有了方案，还需要执行力。老板的钱可不好赚！
刘苏站在前台，她在默默地观察。员工踏入公司的那一刻，公司账户上的钱就在拼命减少。比方总经办的Amanda，她踩着红色高跟鞋，风尘仆仆地赶到公司。从她一尘未染的黑色西裤和没有一点刮痕的鞋子来看，她应该是打车来的。她的级别是有交通补贴这项福利的。
跟着Amanda上楼，只听她在打电话为年会选地点的事情和酒店交涉。
“毛总，您真是一点也不厚道。我们上半年就在你们酒店办了招商记者会，下半年的年会也打算定你们的会议厅。可您呢，餐饮和住宿价格上都不给点优惠，连停车场都不提供。为了这事，我被老板臭骂一顿，可跑断腿都找不到像你们酒店这么好的。您就帮帮妹妹吧！”Amanda娇滴滴地讨价还价，女人的优势利用得恰到好处。
一番交涉，事情似乎是谈妥了。可这通电话又足足持续了半个钟头，从公事聊到私事，Amanda也想攀高枝，向对方打探起钻石王老五的信息来。
“呵呵，毛总，我的终身大事就拜托您了。嫁不出去，找您算账！”挂了电话，Amanda笑靥如花，丝毫没注意刘苏。
“早，Amanda！”刘苏主动敲敲她的门。
“哦，是你啊！”Amanda对着水晶化妆镜补妆。
“你的费用申请没通过，我正好上来找Oscar，顺道给你送过来。”刘苏递过去一张申请单。
“什么！你们财务烦不烦，知不知道我们每分每秒都在为公司卖命？我可没空填这些破表！你先放着吧。”Amanda尖叫起来，就像长长的指甲划过玻璃的声音，刺耳且让人厌恶至极。
她满意地瞧瞧那张精致无瑕的脸孔，旁若无人地给自己泡了杯玫瑰花茶。
接下来，打开邮件，突然笑出声来。
是对面行政小妹Funny发来的搞笑图片集。
刘苏看了看表：9：50，距离上班时间已经过去将近一个钟头。公司每个人都说自己忙，但究竟在忙什么？
刘苏放下表格，径直去了Oscar的办公室。
“你的执行方案出来了？”
“嗯！”刘苏指了指Oscar的电脑，示意已经发邮件给他。
“说说你的想法！”Oscar没有看字的习惯，他更喜欢听刘苏下属用简单的语言叙述。
“公司确实负担了许多不必要的成本。要想给公司减肥，除了宏观上改变管理方式之外，还需要从细节上调整大家的工作流程。”刘苏捋了捋额前的刘海，舒了一口气，继续说道，“每个员工因为其工作职能驱动会产生很多活动，而这些活动一发生就会产生费用，比方手机费、工资、奖金、保险福利，甚至固定电话、打印机、传真机的折旧都在发生。为了完成任务，费用就发生了。成本因不同的人发生，但并没有落实到每个人身上。我想，我们应该设置成本中心。企业的每个角落，每天都在发生资源的耗费，财务系统却只能反映这一活动的结果，Sam请客户吃饭进招待费，公司场地交租进租赁费，Kid交上来的工资单进工资。财务只有等账单到了才能定下会计科目，以资源方式呈现给老板看。可您并不能从这些数据上看到那些浪费现象。”
“浪费现象？”
“一些新晋员工由于业务不熟，常常会做一些重复的无效工作。越过主管发邮件给老板及财务，为了保险起见还打印了若干份亲自送到各个部门，不仅浪费时间，还在浪费公司资源。而他的主管可能会不满他的越级行为而否定他一上午的‘功劳’。上司因为被抢了风头而不悦，这就导致成本翻倍，因为新人必须再花时间重新做一遍。一个部门一个月若经常发生这些成本，只能从工作流程上想办法。让每个员工明白自己的汇报路径和工作职责。会计咨询并未告知亲爱的老板每个员工发生的活动，只说了资源动用了多少，却没说是怎么动用的，哪些是该花的，哪些是不该花的。”刘苏举了个典型的例子，并没有指名道姓。
“看来我们的员工手册还不够完善，你和Kid负责做好它！”Oscar知道这是员工的普遍现象，不仅仅发生在新员工身上。于是，他把这个难题交给了这对“黄金搭档”。
“还有个问题，我们的财务系统也有一些不完善。成本分配很重要，如果分配不明确，老板会被会计蒙蔽，因为费用究竟是如何发生的，谁发生的，您一定不知道。比方出问题的客户A没承担他该承担的全部费用，而客户B、C、D……却一同承担了他们并不该承担的费用。老板一旦追究起来，不要只说结果，还要了解原因，谁也不会记得那是谁的责任。这不是会计的错，也不是国家规定的会计制度有问题，而是一开始为我们制定财务系统的人想得不够周到，造成管理不到位，这会引起百特管理制度的混乱。”刘苏对照报告，指出了管理上的另一个漏洞。
“告诉我，如果没有这个资讯该怎么办？”虽说亡羊补牢，为时不晚，但眼里容不得沙的Oscar还是想考考刘苏。
“虽然目前会计系统不完善，但我们还是可以将成本追回来！要想知道某一活动花了多少时间，我们就从时间角度考虑；若是想知道花了多少钱，那就从活动角度考虑。”
“太抽象，说具体点。”
“在我看来，活动和时间就是成本，也是成本的驱动因素。企业根据会计准则编制报表，表达资源的耗用量。国家管制你是为了扣你的税，从各类资源的耗费来审核，你是否可以将这些资源当做费用。而管理者需要知道的是：我究竟要怎么管理我的成本，并让我的成本降下来？”
“说得不假，企业内部更关注的就是这个。”
“假如一个部门一个月的成本是10万，怎么了解它为何花了这么多钱呢？这需要动用一些资源，如测算工资、租金、水费、电费、手机费、差旅费、招待费、办公费等。假设支持他们完成100个小时的工作，单位工作成本就是1，000元/小时。那么，部门每月成本=部门每小时动用资源的平均数×时间。若只需要50个小时就能完成工作，部门成本就会降一半。换句话说，成本和人数、工作量有关。每天工作8小时，根据工作量我们可以判断每个部门大约需要多少人。这是人力资源部门需要考虑的事情，我仅仅提供我的想法。相信他们会从全局考虑，给出合理的规范意见。”
“不错！”Oscar按了几个键，接通Kid的座机电话，“麻烦来我的办公室一趟！”
Kid很快赶到，听了刘苏的想法，拍案叫绝。
“财务专家能给我点具体实施的建议吗？”Kid对于降成本的具体实施还是有些困惑，虽说前阵子的举措已经有成效，但还没有达到管理层的目标。
“以我们的验收部门为例，本月人工成本、运费、折旧、电话费等成本共计27，000元。怎么把这27，000元降下来呢？降工资肯定不行，上次阿桂那件事就引起了轩然大波，幸好摆平了。降租金呢？也不可能！因为这是租赁合同上白纸黑字写好的金额。电话费能降下来吗？很难！因为大家不能与外界联络，工作无法完成。设备折旧更不是我们说降就能降的，这是时间和价值决定的。不妨将时间成本的因素加进来。27，000元是2个人每天工作8小时的月成本，他们俩每天工作时间共计16小时，一个月352小时。每小时他们耗费的成本为27，000元/352小时=76.7元/小时，这两个人都在用76.7元/小时的成本为百特工作。现在请Kid将他们的工作列出来。”
员工手册和工作流程是Kid整理出来的，他很轻松地列出了验收部门的几个工作环节：与供应商联系、收货、搬运、检验、返修退运、数据处理。
“好的，谢谢！”刘苏指着这张清单，继续为他们分析道，“就这六个动作在一个月内发生了27，000元的费用。我想Kid需要做的是叫来他们问问每个动作需要完成的时间。用76.7元/小时乘以他们总共花费的时间就是这个部门的工作成本。
也许他们并不愿意告诉你，因为这样一来你就知道他们存在的价值了，可以抽样暗中观察一下。
假如‘与供应商联系’这道工序花了100个小时完成，那么相当于花了公司7，670元。Oscar一定会问为什么会花这么多时间与供应商联系呢？”刘苏开始明白上司需要的是什么，这让Oscar相当省心。
“我在招聘前了解过，验收部门原本是一个人可以完成的，但经常发生一些沟通问题，比方下订单时资料不齐，对方是个小公司的老板，我们这边验收小弟的职位太低，双方沟通不了，这就造成了相当多的沟通成本。我会根据沟通的有效性检查哪些是可沟通的，逐个解决每项活动的时间成本，这样总成本就能降低。”Kid似乎悟到了刘苏用时间管理方法降成本的思路。
“成本不是资源，而是活动。我们看到的这些资讯，仅仅是交通费多少、住宿费多少、准备年会的成本多少、资料的准备花了多少钱。老板既然买了员工的劳动时间，那他就可以决定你需要为他做哪些服务。我们完全可以简化工作流程，制成SOP标准工作流程，让大家清楚地知道自己该干什么。就拿刚刚举例的验收部门来说，第二大成本就是返修退运。我从这道工序入手，去现场观察过。验收部门的同事一接到外部订单就立刻在公司系统下了订单，也不管什么时间要做，其实这时候货还没投入使用，也没有时间验货。库工只能用铲车将它们放到仓库一角。三天后等到我们这位同事有空了，他才想起来验货的事情，叫库工再将货搬下来检验，接着签好验收单，打包装起来，再命其放回原处。因为这批货并不着急使用，只是为了签验收单，让对方满意才这么做的。等到货品需要使用时，库工再把货搬下来重新拆箱，清点需要的量，把不用的再用铲车运回去。仅仅是搬运成本，就付了翻倍的代价。”刘苏不打无准备之仗，尽管没有指名道姓，但她的暗中调查确实反映了百特松散的管理体系。
“好，说说你的解决方案！”Oscar不回避，他的管理确实有漏洞。
“我的建议是请采购部的同事与供应商沟通，将订单分成若干小份，合同中约定好每一份的交货时间。这样一来，供应商增加了供应次数，我们却减少了内部仓储过程中的时间成本。就好比请一个家教给孩子补课，明明说好每天2个小时，老师却总是提前15分钟走。那么家长肯定会不高兴，为什么我要花2小时的钱买你1小时45分钟的服务？加强员工的时间概念和服务意识很重要，得让大家明白自己究竟在为谁工作。”刘苏想起采购部的海龟满脸堆笑的样子，不知他能不能接受她的建议。
“嗯，是个好主意！不过也得让他们比较一下是节约内部成本比较划算，还是把外部成本降下来比较划算。毕竟供应商不是省油的灯，供应次数多了，运输成本增加，他们很可能要求加价。”Oscar觉得，刘苏的方法是可行的，再推敲推敲会更好。
“没错，这就得考验采购部同事们的谈判功力了！借鉴刘苏的办法，可以在不同部门展开，百特的瘦身大计一定会成功！”Kid也很赞同这个法子。
★第20块方糖★
时间都去哪儿了？
时间四象限法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个象限：既紧急又重要（如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、人员培训、制定防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门会议等）、既不紧急也不重要（如上网、闲谈、邮件、写博客等）。
（1）第一象限是重要又急迫的事。比如，应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀、影响公司士气的突发性事件，等等。这种迫在眉睫的重要事件一般要优先处理。
（2）第二象限是重要但不紧急的事。包括制订发展规划、考察、调研、向上级提出问题处理的建议等事项。这种事我们要制订计划，按计划执行。
（3）第三象限是紧急但不重要的事。比如电话、会议、突来访客都属于这一类。既然不重要，这种事是你高兴就去办，不高兴就可以不去想的。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。这种事情可以交到下级去办。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。
（4）第四象限属于不紧急也不重要的事。比如上网看无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室闲聊等。简而言之，就是浪费生命，虚度年华。
我们应做好事先的规划、准备与预防。处理事情的次序是先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”。时间管理是发挥个人领导力的关键，也是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别，急事无限变少，不再瞎忙。