有人说，世界上最常见的企业有三种，一种是每天都搞内斗的企业，一种是一团和气的企业。第一种状况下的企业，往往派系林立，部门之间相互斗争、相互推诿，整个公司犹如一盘散沙。第二种公司，表面上一片祥和，但是大家都只专注在如何处理好人际关系、如何确保自己不得罪人上，而忽略了对工作本身的投入，这样的公司往往问题众多，管理非常混乱。
第三种公司与前面两种都不一样，这种公司内部经常会相互交流、相互批判，但是整个公司非常有凝聚力，遇到关键问题时，所有部门、所有人都可以向同一个方向用力。第三种公司实际上就是一个内部沟通顺畅，而且拥有良好的自省机制的团队。这样的公司往往比较有竞争力，能够更快更高效地发现问题、解决问题，并使团队得到完善和进步，相比于一般的公司，它们能够更快地打造一支强大的竞争队伍。
任正非曾经这样表示：“一个公司只有人说好，那不就快完蛋了嘛。只要是真实的，真实的才尖锐，才有穿透力，但是不要愤世嫉俗。”所以他一直都积极主张相互监督、相互批评，只要有人做得不好，只要有人做得不够到位，那么别人就有权利站出来给予批判，并督促犯错者及时改正错误，完善自己的工作。如果每一个人都只懂得赞美，只懂得讲客套话，那么华为公司迟早会垮掉。
柯达公司因为拒绝变化而衰弱，惠普因为盲目变动而陷入衰退，这两家企业或者说类似的企业之所以会从巨头企业沦为陷入泥沼的困难户，主要原因就在于缺乏自我纠错的机制，或者说它们本身就丧失了自我批判的能力，以至于无法对自己所面临的处境和自己所执行的一些错误行动进行止损。很显然，无论是任正非，还是其他华为人，都不希望看到华为重蹈覆辙，他们需要建立更加合理的批判机制，需要打造更加完善的批判文化，并在整个公司内推广开来。
当内部有人做得不好的时候，任正非从来不会客气。有一次，他狠狠批评了财务部的作风：“据我所知，这不是一个偶然事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务，为作战服务，什么时候变成了颐指气使。皮之不存，毛将焉附。”“财务部，这里我需要重点批评！财务部什么时候成了我眼中最差的部门了？而且财务部的官僚作风最严重，你们掌握的是公司最重要的一环，连你们都这样，你们让其他部门也跟你们学吗？”而众所周知，华为财务部的负责人就是孟晚舟，任正非如此不顾情面地批评女儿，展示出了铁血、无私的一面。
不仅仅是任正非，其他任何一个华为人都可以对内部一些不好的现象提出批评，可以对同事、上级或者下属的不当行为进行批判。比如在华为的心声社区中，任何一个人都可以在上面留言，谈论自己的观点和看法，同时对不好的行为进行批判。有些员工不仅批评同事，也会批判上司，或者直接对公司高层提出质疑。而公司规定任何人都不准对批评者进行打击报复，任何人都不得以任何理由剥夺他人在社区上进行留言的权利。在过去发生了一些高层干部压制批评者的行为，公司了解情况后直接对干预者进行严惩，维护了良好的沟通秩序和氛围。
此外，公司经常会举办一些“反幼稚”的活动，那些在研发工作中犯错的员工往往会主动登台领奖，奖品就是自己制造的失败的产品。这个活动的目的并不是让失败者难堪，而是让他们认真接受批评，认真反省自己在工作中犯下的低级错误，力争在接下来的工作中避免继续犯错。
在整个华为的纠错体系中，不仅仅是批判，所有华为人还要时刻反省自己的工作，需要对自己的工作进行深入的了解。在这里，任正非重点强调了对流程进行复盘，“任何一个合同、任何一个交付，一定要复盘。只有复盘我们才知道这件事哪些做错了，哪些做对了”。按照要求，任何一个华为人都需要想办法对自己的工作进行复盘，按照工作流程和环节进行回忆和推演，找出其中不足的地方，尤其是在一些重要环节方面，就更要进行复盘。
其实，“复盘”是一个心理学名词，所谓复盘是指人们对自己过去所做的事情在头脑中重新“过”一遍，对自己过去的思维模式和行为模式进行仔细的回顾，然后找出那些不好的行为及出现了问题的行为，并且要花费时间进行反思和探究，逐步找到自我改进和完善的有效方法。
许多人会认为复盘就是简单地对过去的事情进行复制和重演，就是对过去经历的事情进行一次总结，但实际上复盘的核心环节在于推演，即对事情发展过程中的环节及各个环节中个人的表现进行各种可能性的分析，从而找出各种不同的可能出现的事物发展方向及相应的结果。这种方法是一种非常有效的纠错形式，可以高效地找出错误所在。
通过建立批评与反省的文化，华为人往往可以更好地纠错，更好地处理自己在工作中遇到的问题和困难，而这有助于华为变成一个更好、更具竞争力的团队。