“俞敏洪语录”现在，从董事会到股东会，大家的战略思想一致，而且以法律的形式，从根本上解决了个人的位置问题、未来稳定和预期问题。
“俞敏洪创造”现在很多企业倒闭，事后经过调查，几乎都有一个通病——企业管理不正规，尤其是一些私人企业里面，名义上是一些正规的现代企业，其实都是“我的地盘我做主”，大事小事都由老板一个人说了算。这样的结果，就是企业倒闭。
培训领域由于入行门槛低，租个教室，摆上几张桌子，找几个老师就可以开始招生开课了。在全世界范围内，尤其是以短期培训为主，大多都是这种模式。毫不夸张地说，做成上市公司的只有新东方独一份。直到今天，新东方上市以后，其他的机构都想模仿，但是目前为止还没有成功者。
为什么新东方就能够成功，就能够上市，别人就学不到呢？一个原因，因为新东方已经由一支游击队变成了一只正规军，有了完整的制度，有了很好的商业模式，所以，才能够取得如此巨大的成功。而其他培训学校，始终都处于“七八个人五六条枪”的“游击队”水平。
培训领域都是个体户，自己办一个学校，夫妻开一个店，开到一定程度雇一批老师，发展就停止了，再往外地发展就是你交我一笔钱，我让你用我的名字，中国几乎所有的学校都没有脱离这样的模式：夫妻店或挂靠。说白了，培训行业就是一支打了就跑的“游击队”。这样的游击队怎么能够有战斗力呢？
新东方也曾经是一支游击队，但是现在变成了一支富有战斗力的正规军。回首新东方的创业之路，俞敏洪把它划分为四个阶段：
第一阶段，俞敏洪把它定义为“个体户加夫妻店”阶段。俞敏洪在91年从北大出来以后，尤其是1993年新东方成立，一直到96年三年半左右的时间都是俞敏洪跟自己的爱人在做。这个是真真正正的游击队时代。什么都是俞敏洪说了算。但是，俞敏洪敏锐地感觉到了这种商业模式的缺点，所以，他勇敢地迈向了第二步。
从1996年开始，大约到2000年底，新东方进入了第二阶段，也就是朋友合伙，团队创业阶段。经常把《曾子》的“用师者王，用友者霸，用徒者亡”挂在嘴边的俞敏洪深知伙伴和团队的重要性。于是远赴北美，将自己的好友王强、徐小平等请回来一起建设新东方。这个时代可以说是一种梁山聚义式的创业模式，他们每个人各管一片，大碗喝酒，大碗吃肉，新东方开始如野草般疯狂生长。但是，这种“梁山聚义”式的模式仍然矛盾重重，甚至差点导致了新东方的散伙。于是逼迫新东方进入了第三个发展阶段。
从200年到2004年底，新东方迎来最痛苦的时刻，用俞敏洪自己的话说，就是打架阶段。这一阶段新东方要把合伙人变成股东，进行拆分改制，完成真正的股份改革。这其中最头疼的是利益问题，做大了，股份怎么分？新进入的市场怎么分？“创业之初的伙伴们在新东方日进斗金后，不再像以前一样安于自己的分成，逐渐产生了利益纠葛。由于以前没有一套机制来规定剩余利益的归属，大家开始了争执和吵闹。”这个时候真是你方闹罢我登场，可以说到处都充满着矛盾。曾经的“盟友”纷纷“造反”，新东方快到土崩瓦解的边缘，俞敏洪到了创业最艰难的时刻。最后还是靠着俞敏洪的度量才没有最后崩盘。俞敏洪自嘲地说：“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”
从2005初开始，度过危机的新东方进入了第四个发展阶段——国际融资阶段，经过成功的机构改造，俞敏洪带领新生的新东方团队脱胎换骨，彻底完成从“游击队”到“正规军”的转变。这两年来，纽约证券交易所和华尔街成功的表现，就是新东方迅速发展的明证。
说实话，在很多人眼里，都觉得俞敏洪这又是何苦呢？企业是自己一家多好呀，自己说话算数，也没有人敢和自己吵架，干嘛要成为正规军呢？
有这种想法的人自己的事业肯定做不大，不用多解释，比较一下这么多年仍处于游击队性质的培训学校和新东方现在的规模，看看俞敏洪在福布斯富豪榜上排名，就知道这种思想是多么的幼稚了！
“创业宝典”一支游击队，即使战斗力再强也比不上正规军；一个“草台班子”的企业，竞争力永远无法和一家按照现代管理制度建立起来的企业竞争。毫不夸张地说，一个没有正规管理的企业肯定是永远长不大的企业，一个没有现代化体制的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。所以，要想要能够使自己的企业基业长青，发展壮大，就要不断地完善自己的企业制度，完善自己的管理制度，使自己的企业的竞争能力不断壮大，获得更好的发展平台。
“创业实战”正规化对于一家企业的成长十分有利。但是对于一家处于创业期的企业来说，往往面临着巨大的竞争压力，在资金、人才和实力等方面往往都不会具备优势，被大量不确定性事务驱动和疲于应付的状态在所难免，但任何公司的管理工作又的确是件大事，是公司能否持续发展的重要保证。那么怎样结合自己的实际情况使企业走上正规发展的道路呢？可以借鉴以下几点：
有正确的理解和思考方向
新东方之所以做大，与俞敏洪正确的思考方向是分不开的，如果没有俞敏洪对于企业的正确认识，也许现在的新东方也仍旧是一个游击队式的培训学校，而不是一个完善的上市公司。但是要注意的是，不要矫枉过正，规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文冗节的规章制度，创业期的公司在管理更是如此。任何管理的目标都是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优势？等等。另外，不可操之过急，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。
建立切合实际的制度
管理的流程和体制，可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实，要根据公司自身特点选择重要的方面去制定。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，人事和财务是两大关键，这方面的规章虽然简单务实，但强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。
管理风格灵活多变
由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，通俗一点说，就是什么事都可以摆到桌面上来讲，更要避免形成一些不良的圈子。
建立管理团队
麻雀虽小，五脏俱全。创业期的企业也要有自己的管理团队。内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见。
建立监督机制
组成顾问咨询小组并倾听意见。如果无法聘请专业顾问，至少也要从自己的老师、同学、家人或熟人中寻找人选，这也是比较经济的做法。多听听年长人的意见和同龄人的看法，往往可以获取很多有益的经验。小组成立后，要多多请教并定期碰面梳理公司的问题；
小企业要正规化，在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行，并随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。