五种选拔能人方法的利弊
从古到今，人们都在不断地选拔、发现能人，并由此形成了一系列选拔能人的方法，这些方法被历史证明是有效的，然而却不是完美的。
传统选拔人才的方法有以下。
（1）推荐法
即指由最有知识、最有经验、最有能力的人，根据长期观察了解推荐合适人选到某一工作岗位的方法。采用这种方法，如果推荐人为人正派，政策水平与认识水平高，有丰富的领导经验，对人看得准，了解得深，其效果就好；反之，如果推荐人看问题有局限性，有私心，不是从事业出发，而是为自己培养势力，安插耳目，则效果就不可能好。
（2）选举法
即指通过选举来产生领导干部的方法。这种方法的好处是，可以避免推荐法的局限性，是一种在平等竞争的前提下由民主选举产生的好方法。但是这种方法也有缺点，因为群众对某一干部的了解往往有些表面化，缺乏更深层的了解，不易达到使有内在素养的专门才能的人为多数人所公认的目的，甚而有人因秉公办事而影响群众关系，不为某些群众所了解而影响选举的情况也是有的。
（3）考试法
即指用考试问卷方式来考核人才的一种方法。这种方法的好处是科学性强，能测试出人才的知识水平与专业能力的高低。但只凭考试方法也有一定的局限性，因为它测试不出处理复杂事务的能力、政治修养和从事某一专业岗位需要的心理特征和特殊技能。因此，最好与其他选拔人才的方法相结合运用，才能更全面准确地选拔人才。
（4）实践法
即指通过特定岗位的实践活动来考察人才的一种方法。这种方法的好处是，通过长期实践可以比较全面、深入地了解人才。但这种方法也有其局限性，即短期实践了解不深，而干部本人也预先知道领导在考核自己，为了表现自己易于出现某些假象。
（5）综合法
即指通过大家推荐、民意测验，再经过考试，或放在某一特定基层岗位去锻炼，待领导考核后再进行综合评定的方法。这种方法的好处是，考核得比较全面、科学，能弥补前几种方法的不足，是一种考核人才比较好的方法。但是能否做到科学、得当，关键又在于组织、人事部门的主持人分析、认识问题的能力与水平如何，又涉及主持人的科学态度与选拔方法。其好处是如果运用得当，依然有效，但是也有不足，如：一是用经验方法考评与选拔多与人治有关，很难避免思想上有片面性与主观上的倾向性；二是经验思维对把握统一多样性的标准难度较大，很难平衡；三是定性的经验方法是以自然语言对干部进行评价的描述，没有量化标准，科学性比较差，易于出现失误。
从实践结果看，只有上述五种方法根据情况加以分别利用，才有可能获得较好的效果。
燕昭王设黄金台的几点启示
战国时，齐兵攻燕，燕国百姓不甘心接受亡国的命运，将齐兵打退，找回世子为王，即燕昭王。
面对满目疮痍的国家，燕昭王立志不惜代价，广招人才。昭王向德高望重的郭隗请教招贤之策。郭隗沉思良久，给昭王讲了一个故事，大意是说：古时有一个 国君，最爱千里马，派人四处寻求，三年而不得。有侍臣听说在很远的地方有千里马，遂告知国君。国君予以千金，让侍臣去买。没料到，千里马已得病死去。侍臣遂取出五百金购来马骨，献给国君。国君大怒，侍臣却解释说：“大家听说你肯花钱买死马，还怕没人把活马送上来？”果如其言，消息一传出，大家都认为国君果真最爱千里马，不出一年便从四面八方送来几匹千里马。
郭隗告诫昭王，只有屈尊折节才能将才智卓绝的人吸引来。昭王听其言，重用郭隗，并设黄金台，广揽才士。燕国遂强大起来，成为战国七雄之一。这则故事给我们的启示是包括以下几方面。
（1）选拔英才要有诚意
不要认为礼贤下士只是我国古代开明政治家的一种个人优良品德，它也是选拔人才的有效之举。
（2）选拔英才首先要树立起自己重才和爱才的形象
借重才、爱才形象来吸引那些怀才不遇的仁人志士是最好的方法。这实际上包含着一个如何利用好现有人才，并给予不断地满足，最后成就事业的过程。
（3）领导亲自选拔人才
“领导不亲自参与，就得不到人才。”这是日本川崎化工总裁浅井雅夫对于企业如何吸引人才、选拔人才的切身体会。在日本，争夺高级人才的竞争十分激烈，许多大企业都只能保量不能保质，川崎化工作为一家小企业却没有人才短缺之忧，就在于领导亲自参与了人才的选拔。一项对大学生就业状况的调查表明，那些推崇小企业的学生大都把“能感受到企业一把手之魅力”作为重要条件；而追求大企业的学生，几乎没人将此作为选择条件。
（4）人才选拔也要大量资金投入
如果领导有选人用人的苦心，即使花上几十上百万元，也会觉得是合理的。今天的人才选拔没有钱是不能成功的。金钱、时间、热情样样不可少。
（5）选拔人才要宣传
“黄金台”又叫“招贤台”。时下，也有不少企业借报纸一角筑起“招贤台”，广招人才。公司创业初期，名声不够大，很少有慕名登门造访的，所以利用各种宣传媒介筑起“黄金台”的方式很有价值，同时它还可以起到舆论宣传、扩大影响的效果。
选拔优秀员工的八种途径
发现和选拔人才可根据不同情况采取以下几种途径。
（1）鼓励自荐
“毛遂自荐”是发现人才的重要方法之一。自荐有成功的，有不成功的，只要有真才实学，就不要怕别人不识货。自荐需要勇气，需要克服习惯势力、传统观念和一些世俗偏见的束缚。自荐是潜在的人才脱颖而出的重要途径。
（2）实行任期制
就是给企业经营管理者规定出相应的任职年限和连任期限，任期届满，根据他的工作实绩和职工群众的公论决定其去留升降。
（3）实行选聘制
就是首先根据企业所需要的用人条件和聘用年限，面向社会公开推荐自荐。通过举行演讲、答辩或考试等形式，进行筛选，然后进行组织考察、审定、聘用。
（4）实行选举制
在有条件的地方，实行真正的民主选举，让群众充分发表自己的意见，把基层群众中大家公认的人才推举到经营管理领导岗位上。
（5）实行挂职锻炼制
直接从在职干部或大学毕业生中，由组织物色或群众推荐、自荐人选，给以机会，让其到本地或异地挂职锻炼，然后根据锻炼情况，经全面考察，择优用之。
（6）在人才流动中发现人才
人才流动，这是人才的社会筛选。有的人在本单位看似是碌碌无为，但流动到另一个新单位却可以干出一番事业来。为什么“人一挪就活”？就在于人才不流动就不能进行选择，总在一个地方就会变“皮”。
（7）通过新闻媒介发现人才
报纸杂志是介绍各类新出现的人才的重要信息源，多留心翻阅报纸杂志可以发现本企业所需要的人才，主动去招聘或招调。
（8）到人才市场上去发现和选用人才
人才市场赋予人才供需双方自主选择的平等权利，是人才供需双方竞争的场所，双方都可以不受外在的因素制约。人才市场能最直接、最灵敏、最及时地反映人才供求状况，在人才竞争中，总是优者处于有利地位。因此，通过人才市场，最易发现和选用优秀人才。
从内部寻找良将
21世纪是一个激烈竞争的时代，而竞争的焦点又集中于“人”。能否用好企业内部的“人”，将关系到一个企业、一个部门的兴衰存亡。
王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥到台湾首富，是经过一番奋斗的。他用自己的言行告诉我们：人才就在你的身边，必须善于从企业内部寻找“良将”。
王永庆对大多数企业都争相到企业外去招揽人才的做法并不完全赞同，他认为人才往往就在身边，因此求才应先从企业内部寻找。
他说：“寻找人才是一件非常困难的事，最主要的是企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然会被发掘出来。企业内部制度健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”
当时台湾大多数企业家，虽然求才若渴，可是由于企业内部基本的管理工作没做好，有很多人才而不自知，却在那里大叹求才之难。其实是由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目地到处寻找人才。
对此，王永庆说，企业家对自己企业内部有无人才浑然不知，却又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才，又有何用呢？不能给予适当的位置，有人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门为何需要此种人才。例如：某个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。那么，究竟是哪一种成本分析？需要的是哪一部门的电脑专家？如果这些都弄不清楚，如何去找人呢？如果自己都不了解，那么怎么去判断何人适合哪一项工作呢？遇到这种情况，应先确定工作职务的性质和条件，然后再来决定何种类型的人来担任此职务最适宜，最后去寻找担任此职务的人，这才是正确的途径。
“寻找人才就像苦苦地研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会。如果不经历苦苦的研究追求，参观了人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才能知道找怎样的人才。否则，空言找人，不是找不到，就是找到了也不中用。还有，人才找来了，因为本身制度不健全，好好的人才不久也会失望而去。”
基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先对本企业内部员工进行考核，看看其他部门有没有合适的人可以调任。如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个部门互相协调调任即可。
通过内部甄选优秀的人才有两大优点：一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况，达到内部人员的最优化配置；另一方面，则因人员已熟悉公司环境，可以节省下基本培训的费用和时间。
同时，这样做还可以发挥轮换的作用，将那些不适合现任职务的人，或对现任职务懈怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长；而且分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
鼓励员工自我推销
在传统的人才选聘中，突出强调的是企业选择个人，岗位选择人才，而员工则处于一个被动的地位，专等自己的上司赏识和提拔自己，其实这是一种错误的认识。管理人员虽然能根据下属平日的表现做出判断，由此确定下属适合什么样的岗位，但是管理人员也有自己的局限性，可能因为业务繁忙，或员工人数太多，或对某个员工抱有偏见，总之，完全依赖于上级的提拔存在着诸多不利之处，往往会埋没人才。
因此，既要管理者对员工进行实事求是的提拔，又要员工敢于推销自己，把握发展个人职业生涯的机会，从而避免因管理者识人不周而埋没人才。同时，这种鼓励人才自荐的做法也能激发员工的积极性，开发其潜在才能。
在一个企业中，员工的升迁机会都由其上司来决定，这样的人才管理方法究竟是好是坏呢？在松下看来，这种人事管理制度是很有缺陷的，特别是上司不了解自己下属才能的时候，让这样的上司来把握下属的发展是很危险的。所以松下主张在人数众多的公司中，既要实行上级推荐下级的选拔制度，同时还应该重视、鼓励员工自我推销，从而为员工配置最适当的职务。
松下在一次重要会议上，反省公司人事制度的不足时说：“我觉得我们公司对于调职或人事变动，好像总是慢半拍。进入公司以后，一直担任同样职务的情形很多。最近我发觉这样不行，无法培养人才，应该考虑定期调职。一般人都不喜欢调职，因为到了陌生的新环境，开始时会有诸多不习惯。我认为这是一种惰性，非赶快改善不可。”
松下之所以发出这样的感叹，是因为不久前，由于松下公司较缺广告经办人，便进行内部招募，没想到没有一个志愿者。起初以为这么多员工总有几名会来应征，后来才知道有人是不好意思开口。松下由此感到，公司员工对自我职业的选择如果都这样不以为然的话，不仅是对个人发展相当不利，对公司的发展更是不利，所以有必要由公司来发现每人的志向，同时鼓励员工勇于表现自己的志向。
让新鲜血液为企业带来生机
一个企业的精神面貌与这个企业对年轻人的运用有着密不可分的联系。那些刚从学校毕业进入公司工作的企业新人朝气蓬勃，就像早晨八九点钟的太阳”，散发着令人炫目的光彩，他们有着一般员工没有的过人之处，他们是企业的新鲜血液，将会为企业带来勃勃生机。如何使用这些年轻的充满活力的人才呢？实践证明，应着重发挥他们如下的显著优势。
（1）精力充沛
刚毕业的企业新人大多是二十几岁的年轻人，他们正处于人生的中黄金时段，而且怀着想成就一番事业的理想，因此他们愿意承担繁重的工作，而且长时间工作也不会有什么不适应。
现在的公司由于竞争的激烈，常常要求职工加班，有的公司还有通宵工作的可能，这对于年轻的企业新人们实在不应成什么问题，也恰恰是胜过公司其他资深员工的地方。
（2）感觉敏锐
年轻给企业新人带来的另一个优势是，对事物的反应快，能迅速认清事物，接受新事物的速度快。
现代社会发展迅速，事物日新月异、高度变化。知识在不断地更新，公司每天也可能有新变化、新决定。企业新人往往能比老职员更快领会变化的意义，找到决定的真谛，策划出恰当的措施。
（3）有充分的表现欲
中国有句古话“言多必失”，很多中国人的习惯是有话放在心里，不关自己的事就不发表意见，这表现在工作上是：很多职员有新想法也不敢提，宁愿默默无闻地做老黄牛。
现在学生在学校中接受多方面的教育，有很多的社团组织可以参加，有的甚至自己创建新的社团、协会等。这类学生走上社会成为企业新人后，往往都有很好的语言表达能力，能够清楚地表达出自己的观点，而且他们的观点往往又有独特的见解和很强的逻辑关系。这样敢讲会讲的企业新人常常会很快脱颖而出，受到公司的重用。
（4）受教育水平较高
在过去，这类企业新人扮演的都是学生的角色，他们通过接受学校、家庭的主导教育而进行和完成社会化的任务、社会化的基本内容（如教导基本生活技能、教导社会规范、指点生活目标、教育社会角色等），已经得到一定程度的掌握，尤其是通过大学几年的学习，他们具备了较高的认识问题、分析问题乃至解决问题的能力。
这类企业新人一般都有本科文凭，有的甚至是硕士或博士，而且对现代社会的看家本领——外语和计算机都比一般人掌握得好。
（5）有经济观念
从前人们接受的观点都是“学而仕则优”，认为从商是低等的。而这些企业新人大都是在20世纪90年代后才接受教育，经济观念很早就在他们头脑中形成，因此在走上工作岗位后，他们能很快地处理好公司、工作和个人之间的关系，能很快在市场经济的海洋中畅游。
（6）创造力旺盛
对刚毕业的企业新人，有一种很形象的比喻是“初生牛犊不怕虎”，他们大多有着不畏惧的斗志和旺盛的创造力，敢于提出自己的想法，并且会不断涌现出新的创意，他们对工作充满了热情。在工作上，很多年轻的毕业伊始的企业新人有着这样的想法：能做那些值得做的工作是幸福的一大条件。他们愿意在规定的工作时间内全力以赴，对工作觉得不满大多是因为“不能获得高收入”、“不易发挥能力”、“没有良好的指导者”。他们认为，对于不合理的事物没有合作的必要。他们对工作也十分理性，因而有着巨大的潜力。
敢于重用年轻人
微软公司的总裁比尔·盖茨成为世界首富就是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐一直来自我能聘请到有才华的人，与之一道工作。我招聘了许多比我年轻许多的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔，必能更进一步。如果能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户进言，那么我们就还会继续独领风骚。”
为了招聘到有才华的人，比尔·盖茨总是表现得非常谦虚，真正做到了“礼贤下士”。很多年前，在W indows还不存在时，他去请一位软件高手加盟微软，那位高手一直不予理睬。最后禁不住比尔·盖茨的“死缠烂打”同意见上一面，但一见面就劈头盖脸讥笑说：“我从没见过比微软做得更烂的操作系统。”
比尔·盖茨没有丝毫的恼怒，反而诚恳地说：“正是因为我们做得不好，才请您加盟。”那位高手愣住了。盖茨的谦虚把高手拉进了微软的阵营，这位高手成为W indows的负责人，终于开发出了世界最普遍使用的操作系统。
此外，微软更喜欢“聪明的年轻人”。比尔·盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起，并使问题得到解决。这就要求员工具有很强的自学能力，因此，微软并不在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。
“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套来考察人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给应聘者“3388”四个数字，看他能不能在最短时间内通过加减乘除得出 24.还有一些问题更是“刁钻古怪”，比如考官会问应聘者“美国有多少加油站”、“上海的出租车产业占上海GDP多少比例”。而这些问题当然不是考应聘者的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查应聘者分析问题的能力，如何找到一个解决问题的切入点。
微软是赫赫有名的 IT 行业巨头，但这并不意味着它只招聘计算机人才。微软全球技术中心 2001 年在清华招了 19 个学生，其中计算机及相关专业的有 9个，而精仪、化学、生物、核能等非计算机专业的学生有10个，突破了以往“计算机及相关专业的学生占大多数”的模式。
还有一点特别值得一提的是，微软公司青睐年轻的“失意者”。比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维，恰恰在这种时候，最容易出成绩，而且这种人比事业顺利的人更具有承受挫折的能力。微软公司以后也将会经历挫折，那么这些曾经失业的人才必定会在逆境中干得更加出色。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色，但因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适当的时候聘他来微软工作。
选人用点新思维
在西方企业里，对于人员的招募和选拔需要心理学家的参与。
例如，一家工业企业要测试一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务：在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。
在这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手画脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种简单而又紧张的过程中失去了自控。这真实的一面在一般的情景中是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。
所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。正确的选人步骤是怎样的呢？
首先，要进行工作分析和工作者分析。领导首先要确定工作内容、范围、技能、职责等，这样会使招聘、选择、考评、培训等一系列工作容易进行。
其次，进行招募工作。这里关键的一点是，要将本单位的优缺点如实告诉应聘者。
第三，实施选人技术。有位经理想招一个助理，人事部门选出5位候选人，都是大学毕业，具有这样那样的才能，让经理看着有些眼花，不知该选哪一个好。心理学家帮他设计了一套面谈程序，其中要问他为什么离开原来的部门而到本部门来、能为本部门带来什么好处、过去有什么成功经验和失败教训、将来有怎样的个人计划等，还给他提了一两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，可以了解应聘者在处理事和人的能力方面有什么潜在的能量，有怎样的抱负等。
另外，领导在选拔人才时很容易去找最好的人，实际上，应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。这一点是作为上级领导应该注意的。
20世纪80年代中期，美国宾夕法尼亚大学心理学家马西·塞里格曼根据多年研究，提出了他的“乐观成功理论”。这个理论认为，一个具有自信和乐观精神的人往往比缺乏自信或悲观失望的人更易取得成功，尽管两者在智能上可能相差无几。
有一家公司对先后在公司任职的5名销售部经理进行跟踪研究。结果表明，在乐观测试中取得“超级乐观主义者”成绩的人工作任务完成得最好。在第一年任经理期间，他们的销售业绩比“一般乐观主义者”高出21%，第二年高出57%。“乐观测试”已为许多公司认可，成为选拔录用领导的一个条件。
为公司长远发展储备能人
一个黑漆漆的夜晚，大内禁军金枪班教头徐宁家的房梁上有一个黑影。徐宁值班随驾去了，夫人和两个丫环在家。这个黑影悄无声息地翻到正屋的梁上，边学老鼠打架的声音，边摘下了挂在大梁上的徐家宝贝——刀枪不入的雁翎甲，然后翻下地来，一溜烟地跑了。这是名著《水浒》中的一个情节。梁山为了破呼延灼的连环马，需要徐宁来教钩镰枪。军师吴用就想了这条计策：偷了徐宁的宝甲，最后将徐宁引上梁山，终于大破连环马。这个盗甲人就是“鼓上蚤”时迁。
时迁在梁山只是一个“鸡鸣狗盗”之徒，名声不太好。当年他上梁山前偷了祝家庄的鸡，晁盖为此要杀他，是宋江把他保了下来，看中的就是他一身飞檐走壁的本领将来会用得着。果不其然，时迁在这次行动中大显身手，后来还火烧翠云楼，为梁山立下了赫赫功劳。
从时迁的身上可以看出一个道理。如果把梁山比作一个大公司的话，时迁就是一个暂时用不到的人才。梁山有108位好汉，水战有“浪里白跳”张顺，马上有“豹子头”林冲，陆上有“行者”武松。时迁在他们当中只是一个不起眼的小角色，然而宋江没有因为一时用不到就放弃了他。公司也是这样。领导在招人的时候总是会首先考虑到公司急需的人才，而不会想到要为公司的长远发展做人才储备。结果事到临头时才急着去四处找人，可一时又找不到合适的人来应付眼前的局面，弄得自己十分被动。
挑选一时用处不大或是岗位重复的员工看似人才过剩，是公司的包袱，然而随着公司的发展壮大，一定会遇到人手不足的问题。在如今社会，找到人来应聘倒是不难，但是真正能熟悉公司情况，来了就能担起工作担子的人还是不太容易找到的，大多都是临时拉个人来充数。
中国人讽刺临事用人，用最简练的话有“平时不烧香，临时抱佛脚”、“有事有人，无事无人”，即在太平无事的时候，领导是感觉不到问题的，而遇到了麻烦要做事的时候，才想到了有别人的存在，感到了人才储备的重要。
让行业专家为自己打工
国内大部分中小企业在发展扩张阶段都会遇到较大的人力资源瓶颈，许多行业都面临着内部产能规模扩大的同时缺乏高级技术管理复合型人才，或外部收购兼并没有人才可以输出的困境。
企业领导每天都在为人才问题焦头烂额，加速内部人才储备与培养计划的实施是他们必须做的功课。但形成内部人力资源梯队的良性循环需要较长的时间，更为糟糕的问题在于，由于企业前期经营管理的粗放与缺乏前瞻性，人力资源每一环节想要变革都将涉及系统的调整。比如内部人才培养看似简单，实际上需要整个人力资源链条的协同支持。只实施人才计划还不够，相应的培训、内部晋升通道、激励机制等制度也要完善起来，否则人才问题还是无法解决。
内部人才储备的功课要做，但充分利用外部人力资源却是更现实、更直接的办法。走向成功之路无非三条：第一，与成功者合作；第二，雇佣成功者；第三，为成功者所雇佣。成功的企业家必须善于驾驭各方面的成功人士为其所用，尤其是行业专家，他能使企业在短时间内、在某一专业领域内迅速提升竞争力。借用一个行业专家的力量，让行业专家为自己打工，可以大大降低企业依靠自身力量所需要的人力、物力、财力以及时间成本。
一家企业引进了国外一条先进的生产线，但如果只依靠企业现有的技术人员，无法满足企业迅速掌握新的生产技术、投产以及生产线维护的需要。引进机器的同时引进人才应该是一个好办法。当然，较高的人力资本投入是在所难免的，但与其为企业带来的各种效益相比，还是值得的，企业也是能够接受的。
很多中小型企业主仍停留在想做大又不敢承担风险的怪圈中走不出来，或者只是认识到整合行业资源的重要性，但就是没有提升到人力资源整合的高度。
通用电气多元化战略成功运作的人才理念，就是寻找每一领域最优秀的人才。比如利用印度强大的研发能力，通用电气塑料事业部在印度建立了一个新的基层研究开发中心，聘用印度的博士；而通用电气医用系统事业部则在以色列从事新的核产品的开发；通用电气在东欧还有11家工厂，因为在捷克、斯洛伐克能找到比美国更好的冶金学家。
猎头是企业发展的推动力
企业要获得持续的发展，必须不断补充新鲜血液，而有效的补充方式除了正常招聘之外，猎头也不失为一种有效的手段。不断地猎取企业所需要的人才是推动企业不断发展的动力。
“猎头”一词源于英文的“Head Hunting”，属于舶来品，这是美国第二次世界大战以后出现的新词汇。在第二次世界大战中，当战争还没有结束的时候，罗斯福总统就向国家科技局长讨教，战争结束以后应该做些什么？国家科技局长给他写了一个报告：《科学技术无止境》。该报告指出，科学技术有巨大、无穷的潜力，重视科技人才，发展这方面的潜力，是有很多工作可做的。为了挖掘人才，在战争结束以前美国政府就组织了一个由科技人员和科技专家参加的“阿尔索斯突击队”。这是一支负有特殊任务的部队，任务是到欧洲和日本等战败国这些地区把科技情报弄到手，把有用的人才设法弄到美国。当时美国政府在占有战败国科技资料的同时，还不遗余力地网罗科技人才。其行动方式是先找到目标，然后再使用各种手段将其“捕获”，颇似丛林狩猎，由此产生了“猎头”的说法。
对企业来说，人才的重要性不言而喻，不断为企业补充新鲜血液才能增强企业的活力，推动企业持续发展。要为企业补充新人才，一方面可以通过不断地招聘，另一方面更可以通过猎头公司。
“猎头”这个行当与一般的职业介绍机构有很大不同，猎头寻访的目标主要是在各种领域表现突出的高级人才，他们通过各种手段将高级人才的流动纳入市场竞争的轨道。时至今日，在国外，猎头已成为一个成熟的行业，众所周知的历史上第一次赢利的奥运会——洛杉矶奥运会的承办人尤伯罗斯就是由猎头机构推荐的。
猎头公司的存在让企业管理者既爱又恨，爱的是猎头公司能够给企业提供优秀人才，恨的是怕自己的人才流失。其实大可不必如此。一般来说，身怀绝技、有真才实学的人大都不甘于平庸，而在另一边，那些具有庞大经营规模及良好发展前景的大型企业，也迫切需要补充高级人才来提高企业在市场竞争中的主动性，甚至不惜花高薪来挖“墙角”，但他们考虑到社会影响和其他一些顾虑，也不便大张旗鼓地“设坛求将”，而宁愿静悄悄地在暗中达成交易。