“从现在起，任何国家，也包括企业，尤其是大企业，要想在经济上有所作为，就必须接受：世界经济正起着主导支配的作用，国内经济政策只有在加强该国的国际竞争地位，至少是不损害这种国际竞争地位的情况下，才能取得成功，这也许就是变化的世界经济的最重要的，肯定是最显著的特色。”
——彼得·德鲁克
管理是一门学科
管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学——后面这些都是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是案例那样。管理人员付诸实践的是管理学。
管理是一门学科的含义之一，有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其他任何学科，这些技巧之一是组织内的信息交流。另一种技巧是在不确定的情况下作决策。还有一种特殊的企业家的技巧——战略规划。
1.实用学科的特点
管理作为一门特别的学科，有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的最低能力的管理人员仍不失为一个有效的管理者，甚至可能是第一流的管理者。而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者，最多只能算是一个技术员。
管理学是一种实用学科而不是一种纯理论学科。从这点讲，它可同医学、法律学、工程学相比，它所追求的不是知识而是成就，而且，它并不单纯是普通常识、领导方法，更不单纯是财务技巧的应用。它的实践以知识和责任两者为基础。
2.不仅仅是技术
管理热潮表明，管理人员必须比一个“技术主义者”掌握更多的东西。他不能局限于自己的训练，不能满足于掌握他的技巧、工具和手段。
管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一个部分。管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要植根于文化之中。
技术主义观念在管理中的不适当可以用通用汽车公司的例子来最好地予以说明。从技术主义方面，即从公司成就方面来说，通用汽车公司在第二次世界大战以后的时期，无论在市场上所占的地位、利润或生产率方面，都取得了出色的成就。但与此同时，通用汽车公司却在公众舆论、政治和社会评价方面遭受了严重的失败。通用汽车公司不但没获得作为技术主义成就的报偿，即未获得作为企业管理者的成果，反倒被迫处于防御地位。
管理人员必须是一位名匠，他的第一个职责就是使他的机构完成其所以存在的使命和目标，不论它是商品或服务、学业或疾病治疗，但这还不够，每一个机构都是为社会而存在的，并且存在于社会之中，因而它必然会产生各种冲击，而它必须为自己的冲击负责。在发达国家多机构的社会中，各个领导集团，即各种机构的管理人员也必须承担起自己的社会责任，必须深入思考他们所处社会的价值观、信念和承诺，必须在完成其机构的特殊而有限的使命以外，承担起领导的责任。这种责任引起了一种新的重大的挑战，并在管理方面和政治理论及实践方面都提出了一些最困难的问题。这已成为一种事实。
管理的根本在于用人
企业管理应以人为本，企业能否越走越远，关键要看管理者能否把握好“人”的问题。一个合格的领导必然能够将下属凝聚在一起，必然能够用对人、用好人，使每一名员工都能够为组织发光发热。
1.管理要解决的问题有90%是共同的
德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同，其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定的语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
2.培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加，培养一位经理人所需的投资也必将不断增加；与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的水平，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
3.组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事
组织不能依赖于天才，因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效；组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
大师人物的管理思想体系
德鲁克对管理方法的认识是建立在对管理的性质、任务、职责和组织结构的系统界定的基础上的。下面首先让我们来看看德鲁克的主要管理思想体系。
1.管理的性质
德鲁克认为管理是对人进行管治的一种技巧，是一个特殊的独立的活动，同时也是一个独立的知识领域。他认为管理学是由一个工商企业管理的理论和实践的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去，管理的定义是努力把一个人群或团体朝着某个共同目标引导、领导和控制。显然，一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到其目的的管理者。
管理活动有其特殊的内容，人们进行管理的技能同它应用的具体条件无关，管理活动是所有各种领导方式的主要组成部分，这是一种同所有的其他活动（工程、技术等活动）在性质上都不同的活动，管理侧重于实际应用而不是纯粹的理论研究。
2.管理的任务
管理的任务主要有三项：
（1）取得经济成果。因为企业就是为了取得经济效果，取得经济效果在企业机构中是合理的并且本身就是它的目的。企业的决策人员在他们做出决策的时候，都必须首先考虑经济效果。一个企业如果未能产生经济效果，不能按顾客支付价格的意愿提供商品和劳务，如果不能维持或改进社会支付给它的经济资源的生产能力，那么这个企业就算失败。
（2）使企业具有生产性，并使工作人员有成就感。工商企业有三类资源，即资本、人力和时间。但真正的资源只有一项：人。这对其他的机构和组织来说也是一样的。企业都是通过人力资源更有生产性来执行其工作，通过工作来取得成绩。具有生产性的工作首先能给企业的成长作出直接贡献。其次，也是最为困难的是使得工作人员的工作具有成就感。对人的管理的最大的困难是人的心理具有多变性，而今天的管理是不能忽视人的心理因素的。
（3）妥善处理企业对社会的影响和承担企业对社会责任的问题。这是因为没有哪一个机构是为了自己而存在的，是以自身为目的的。每一个机构都是社会的细胞，都是为社会而存在的。企业的好坏不是由企业自身来评价的，企业对社会的主要责任就是它应该对社会产生积极的影响和卓越的效果。
以上三项任务是在同一时间、同一管理行动中执行的，人们甚至不能说其中哪一项任务是最重要的或需要更大的技巧和更大的能力。
3.管理的职责
作为企业的主要管理经理，有两项职责是别人不能替代的。第一个职责是他必须造成一个生产的统一体，这个生产统一体的生产力要比它的各个组成部分的生产力的总和更大。从这个意义上讲，经理要造成生产统一体，就得克服企业中的所有弱点，并使各种资源（特别是人力资源）得到充分的发挥。经理的第二个职责，是他在做出每一次决策或采取每一个行动时，要把当前的利益和长远的利益协调起来。每一个经理都有一些共同的必须执行的职责，这些职责是：
（1）树立目标并决定达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员。
（2）进行组织工作。对工作分类并划分成一些较小的活动，以便进行管理、建立组织机构、选拔人员等。
（3）进行鼓励和联系工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作。
（4）对企业的成果进行分析，确立标准并对企业的所有人员的工作进行评价。
（5）使职工得到成长和发展。经理执行其职能的情况如何，将使得职工更易于或更难于发展自己的能力。
德鲁克认为经理的工作就是激励、指挥和组织人们去做他们的工作，而不是其他。不论经理所重视的是哪一种工作，他的效果取决于他的听和读的能力，取决于他的说和写的能力，他需要把他自己的思想转达给别人，并找出别人在想什么的技巧。
4.组织结构
德鲁克对组织结构是很重视的。他认为：
（1）法约尔和斯隆有关组织结构不认为“自发演变”的观点是正确的，“自发演变”的组织结构只能带来混乱、摩擦和不良后果。组织结构的设计是需要思考、分析和系统研究的。
（2）设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内并承担已建成大厦的结构负荷的业务活动。
（3）战略决定结构。组织不是机械的，不是装配件，不能预测。组织是有机的，并且每一个企业或机构各有特点，结构是实现一个机构的各种目标的一种手段，因此有关结构的任何工作都应从目标和战略出发，而战略就是对“我们的企业是什么？应该是什么？将来是什么？”这些问题有着明确的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着某一企业或服务机构中那些最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计，而这些关键活动反过来成为一个能进行工作承受负载的组织结构要素。组织设计所应关心的就是这些关键活动和关键工作。
组织结构设计的规范是：
（1）明确性。组织中的任何一个管理部门、任何一个人都应该有其明确的位置。“归谁领导，应该到哪里取得所需要的信息，同谁进行协作”。
（2）经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度，良好的组织结构应该是使人自我控制、自我激励。
（3）远景方向。组织结构应该引导每个管理部门和每个人的远景，使其为取得整个企业的成绩而做出努力。
（4）理解本身的任务和其目的任务。一个组织应该使自己的每个任务适应于整体的任务，因此在组织结构中不应该出现信息流通的障碍。
（5）决策。组织结构必须能使组织做出正确的决策并能把这些决策转化为工作上的成就。
（6）稳定性和适应性。一个组织要有充分的稳定性和适应性，也就是说能在动荡的环境中进行工作，能对未来进行不断的规划，但是做到稳定不僵化。
（7）永存性和自我更新。一个良好的组织结构，必须能够从内部产生未来的领导者，能够在每一层次上培养和考察每一个人担任更高一级职位的能力，并且能接受新的思想和做新的事情。
管理的技能是作出有效的决策
所谓蛇无头不行，领导是员工的风向标，一个合格的领导者必须具备高水平的决策能力。要为组织成员建立起共同的愿景，并指引他们一致朝着共同的目标前进，帮助他们解决前进道理的疑难问题。
1.管理技能
德鲁克认为，管理是特殊的工作，因而要求一些特殊的技能，其中包括：做出有效的决策，在组织内部和外部进行信息联系。正确运用控制和衡量，正确运用分析工具即管理科学。经理要能掌握所有这些技能，使每一个管理人员都必须对这些基本的管理技能有所了解。
（1）要做出有效的决策。
①注意的中心是确定问题而不是提供答案。
②把各种不同的看法都提出来，在达到协商一致以前不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。
③注意的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。决策不是一种机械的工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的中心，而且通常也找不到正确的答案，中心在于对问题的理解。还有，决策不单纯是一种智慧的运用，还需要动员整个组织的见识、力量和各种资源，以便采取有效的行动。
（2）在组织内部和组织外部进行信息交流。信息交流有四项基本原则：
①信息交流是知觉，必须在信息接受者的知觉范围以内。“知觉范围”既指生理上的范围，也指文化和感情上的范围。
②信息交流是期待。人们知觉到的是他们期待着的事物，而对不期望的事物会视而不见、听而不闻。所以，在进行信息交流以前，必须知道信息接受者的期望是什么，才能知道是否可以利用他的期望来进行信息交流，或者是否需要有一个“震动”来打破他的期望，并迫使他承认已发生了他所不期望的事情。
③信息交流提出要求，要信息接受者成为某种的人、做某种事、相信某种事。因此，一般讲来，除非信息能适应于（至少在一定程度上）信息接受者自己的愿望、价值观和目的，否则，他就会抵制或不接受信息。
④信息交流和信息是不同的。信息交流是知觉，是人与人之间的交流；而信息则是逻辑，是非人称的。信息愈是摆脱人的因素，即摆脱感情和价值观、期望和知觉等，则愈确实可靠，愈具有信息的作用。
信息联系必须把重点放在被接受者和发出者双方都知觉到的东西上，放在他们共同的东西上，放在预订的信息接受者已有动机的东西上，必须从一开始就了解到预订的信息接受者的价值观信念和期望。因此，目标管理是有效信息联系的一个先决条件。
（3）正确运用核查、控制与衡量。核查与控制是有区别的，核查是关于方法的，控制是关于目的的。核查的同义词是衡量和信息，而控制的同义词是方向。核查是分析的，涉及过去和现在的事情，控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。
工商企业中的核查有三个主要特点：
①核查可能不是客观的或中性的，而是主观的、有倾向性的。
②核查必须把重点放在成果上，而企业的成果只存在于外部，存在于经济、社会、顾客之中。企业内部的所有事物——制造、销售、研究等，只形成成本，只是一种“成本中心”。
③对可衡量的事件和不可衡量的事件都需要核查，否则会给人以错误的信息。核查必须符合以下八项规范：符合经济性原则；必须是有意义的；核查必须适合于被衡量对象的特点和性质；衡量的尺度必须同被衡量的事件相称；核查必须适时；必须简单；必须是能被使用的；最后，核查制度必须同组织的最终控制（表现于其有关人的决策中）相一致。
（4）正确运用管理科学这种分析工具。要使管理科学产生良好的效果，管理人员应对管理科学承担起责任来，对这些工具进行管理。应该在管理科学家的密切配合下，对管理科学提出以下4项要求和期望：管理科学家要对各种假设进行检验；他们要确定应提出一些什么样的正确的问题；他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案；他们要把注意力集中在理解上，而不是集中在公式上。
这四项要求和期望依据的都是下述假设：管理科学不是计算的方法而是分析的工具，它的目的是帮助管理人员深入认识和进行诊断，不是开处方，更不是开出灵丹妙药。
2.目标管理
目标管理是近年来管理经验学派为适应实践的需要提出的管理方法，它的代表人之一德鲁克提出了一种影响比较大的管理思想和管理方法。它是这样的一种制度：使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目的的一种管理技能和管理制度。
目标管理制度可以描绘为如下一个过程：一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标，使每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围，并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导方针。
其基本要点是：
（1）明确企业中的目标性质，每层人员都应该对本层次的目标和任务有着清晰的概念。
名级管理层次目标的广度高级管理人员战略目标和高级战略目标中层管理人员中级策略目标基层管理人员初级策略目标一般员工方案和任务。
（2）目标管理顺利实施有利的条件是：
①高层管理人员的参与；
②下级人员必须积极参加目标的制定和实施；
③有足够丰富的情报资料；
④对实现目标的手段有控制权；
⑤对由于实行目标管理而带来的风险要予以承担；
⑥对职工要有信心。
（3）目标管理的步骤：
第一阶段是制定目标，使整个企业制定一年或一个时期的目标，各级管理部门制定本部门要实现的策略目标，每个职工制定自己的目标方案和任务，这样就形成了一个目标体系。其中可分为五步：
①准备；
②由高层领导制定战略目标；
③在各管理阶层制定试探性的策略目标；
④各级管理人员提出各种建议，并相互修改；
⑤对各项目标的评价标准达成协议。
第二阶段是实现目标过程。在这一步，主要是职工自我管理和自我控制，上级只是根据例外原则才对重大的问题过问和干预。由于职工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，所以，当职工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现了，企业的战略目标也就实现了。第三阶段是对成果进行检查和评价，把评价作为下一个目标管理的经验，这样的目标管理就成为一个动态的循环。
管理是一件运行着的机器
管理在20世纪的兴起是历史中的一个关键事件。它标志着社会的一种重大转变，即转变为一种包含多种机构的多元社会，而管理则是这些机构的有效的器官。管理作为一种实践和一门学科经过了一个多世纪的发展以后，在第二次世界大战到20世纪60年代的管理热潮中引起了公众的注意。目前，这种管理热潮已经过去了。那么，这阵管理热潮有些什么成就呢？我们从中学到了一些什么呢？我们需要一些什么新的知识？面对着什么新的挑战？前面有些什么新的任务呢？1973年德鲁克出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为管理学的“圣经”。就是在这本书里，他提出了著名的管理学任务的内涵。
工商企业以及公共服务机构都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们本身并不是目的，而是手段。对它们提出的正确的问题不应该是“它们是什么？”而应该是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么？”
管理转而又是机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。
人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而机构是手段的管理。这是管理当局，特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止，并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者，以及任何一本有效的管理书的首要目标。
“管理是什么？”这个问题应该是第二位的。首先，人们必须通过管理的任务来阐明管理。
为了使机构能执行其职能并作出贡献，管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：
——本机构的特殊目的和使命（不论本机构是一个工商企业还是医院或大学）；
——使工作富有活力并使职工有成就；
——处理本机构对社会的影响和对社会的责任。
1.目的和使命
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。
在考虑这项首要、特殊成就的任务上，工商业机构同非工商业机构是不同的，而在考虑其他各项任务上，它们是相似的。但是，只有工商企业才把经济上的成就作为它们的特殊使命，工商企业的定义就是它为了经济上的成就而存在。在所有其他各种机构中，如医院、教会、大学或军队，经济因素只是一项约束条件，在工商企业中，经济上的成就是它存在的理由和目的。
经济上的成就虽然绝不是社会中所要完成的唯一任务，但却是它的首要任务，因为所有其他的社会任务——教育、卫生保健、防务以及知识的进步，都取决于经济资源的剩余，即利润和其他节余，而那是只有成功的经济上的成就才能提供的。我们愈是需要其他方面的各种满足，我们愈是高度地评价它们，我们就愈是依靠于工商企业在经济上的成就。
工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己有存在的必要及自己的权威。如果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了；如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了；如果一个企业未能提高或至少维持把付给它的那些经济资源的物质生产能力，它就失败了。而这就意味着企业有责任获得利润，而不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样。
工商企业管理的第一个定义是，它是一个工业社会的一种经济器官、一种特别的经济器官。管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。
2.富有活力的工作和职工的成就
管理的第二项任务是使工作富有活力并使职工有成就。
工商企业（或其他任何机构）只有一项真正的资源：人。它通过富有活力的人力资源来完成它的任务，它通过完成工作来取得成就。因此，使工作富有活力是首要的职能。但与此同时，在今日的社会中，这些机构日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、个人的成就和满足的手段。因此，使职工有成就愈来愈重要，并且是一个机构所取得成就的衡量标准。它日益成为管理的一项任务。
按照它本身的逻辑把工作组织起来仅只是第一步，第二步并且是困难得多的一步是使工作适应于人，而人的逻辑同工作的逻辑是根本不同的。使职工有成就意味着要把人看成是一种有着特别的生理和心理上的特点、能力、限制，以及不同的行动模式的有机体。它意味着要把人力资源看成是人而不是物，而人力资源不同于其他资源，具有个性、公民资格，对于是否工作以及工作多少或好坏能加以控制，因而就要求有责任心、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
管理，而且只有管理，才能满足这些要求。对于职工来讲，不论他是操作机器的工人还是执行副总经理，都必须通过他们在工作和职位上的成就来取得满足，也就是说，在企业中取得满足；而管理是企业的启动器官。
3.对社会的影响和对社会的责任
管理的第三项任务是处理企业对社会的影响和对社会的责任。我们的各个机构的设有是为着它自身而存在的，也不是以自身为目的。每一个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外，自由企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定其好坏。
工商企业为了完成其任务，提供出经济商品和服务，就必须对人、社区和社会发生影响。它必须对人（如职工）拥有权力和权威，而职工自己的目标和目的并不是由企业来规定，也不是包含在企业之中的。企业作为提供工作和税收收入的来源，同时也作为废物和污染物的来源，必然对社区发生影响。还有，在我们这个由各种组织构成的多元社会中，企业除了它对生活的数量即经济商品和服务的基本关心以外，日益关心于生活的质量，即现代人和现代社区的物质的、人性的和社会的环境。
管理的这一个方面对于所有各种机构的管理人员的工作来讲都是本身固有的。大学、医院和政府机构同样地存在着对社会的影响和对社会的责任，而且一般较工商企业更加没有意识到它们，更加不关心它们对人、社会和社区的责任。我们愈来愈期望于工商企业管理承担起生活质量的领导，因此，处理对社会的影响就成为管理的第三项主要任务和第三个主要的方面。
4.三项任务的关系
这三项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的，甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或要求更高的技巧或能力。的确，业务方面的成就是第一位的，它是企业的目标和存在的理由，但是，如果对工作和职工的管理是错误的，那么无论总经理对业务的管理是如何的好，也不会有业务方面的成就。在对工作和职工错误管理的情况下所取得的经济上的成就是虚假的，而且实际上即使在很短的时期也会对资本起破坏作用。这种成就会使成本提高到失去竞争力的程度；它会导致阶级仇恨和阶级斗争，从而最终使企业完全不能经营下去。此外，如果错误地处理对社会的影响，最终就会破坏社会对企业的支持并毁灭企业。
这三项任务中的每一项都有其重要性。业务的管理有其重要性，因为企业就是一个经济机构，但是，使工作富有活力并使职工有成就也有其重要性，这就是因为社会不是一个经济机构，而期望管理来实现基本的信念和价值观；处理企业对社会的影响也有其重要性，因为没有一个器官可以脱离开它所服务的躯体而继续存在，而企业就是社会和社区的一个器官。
同样地，在这些领域中，不存在脱离开整个企业（或大学、医院、政府机关）的行动或结果，不存在“职能性”的结果或“职能性”的决策。只存在整个企业的投资和风险，整个企业的利润或亏损，整个企业的行动或不行动，整个企业的决策和情报。使环境污染的不是某一个工厂，而是纽约爱迪生综合公司、联合碳化物公司、造纸工业或城市下水道系统。
可是，工作和成就总是具体的，因此，在两种现实之间存在着紧张状态，这两种现实是经济成就的现实和工作的现实。消除这种紧张状态，或至少使它成为富有活力的，则是管理的经常任务。
管理者需使资源获得最佳效果
1.时间方面
在每一项管理问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题，虽然不能叫做管理的第四项任务，但却形成了另一个方面，这就是时间。
管理总要考虑现在和未来、短期和长期两方面。如果目前的利益是以危及企业的长期健全，甚至其存在为代价而获得的，那就不能说一个管理问题得到了解决。如果为着不确定的未来而使当年冒着灾难的风险，那种管理决策也是不负责任的。经常发生这样的情况，管理中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后的却是一个烂摊子。这是不负责任的管理行动和未能将现在和未来加以平衡的一种例子。那种目前的经济成果事实上是虚假的，并且是以资本的支出为代价而获得的。在任何地方，只要目前利益和未来利益未能同时兼顾，目前利益的要求和未来利益的要求未能加以协调或至少加以平衡，资本即物质生产资源就会受到威胁、损失或破坏。
现在，我们特别意识到短期经济决策对环境和自然资源的长期影响这一时间的方面，但是，在所有领域中，特别是在同人有关的领域中，同样地存在着在今天和明天之间进行协调的问题。
时间因素这一方面是管理所固有的，因为管理所涉及的是行动的决策，行动始终是指向未来的结果。任何人，只要他的责任是行动而不是思考或了解，就要从属于未来。
时间因素这一方面对于管理工作之所以特别重要而又特别困难，有两个原因：
（1）经济和技术进步的实质就是，一项决定从其作出到产生后果和加以验证的时间，正在愈来愈长。爱迪生在19世纪80年代，从对一种思想进行实验室工作到工厂试产，大概需要两年左右的时间，而目前，爱迪生的继承者们约需15年的时间。半个世纪以前，一家新工厂在两三年时间内就可以收回投入的资本，而目前，每一工人的资本投资额达到1900年的20倍，还本期常常长达10年或12年。一种以人为主的组织，如销售组织或管理集团，常常需要更长的时间来建立和还本。
（2）时间因素这一方面的第二个特点是管理，而且几乎只有管理必须总是同时兼顾到目前和未来，一位军事领导人也知道存在着目前和未来。但他一般很少在同一时间既要考虑现在，又要考虑未来。在和平时期，他不考虑什么“现在”，现在只不过是未来战争的准备；在战时，他只考虑极短的“未来”，他所关心的是赢得目前的战争，他把其他的事情都交给政治家去处理；在一个冷战、边缘战争、警察行动的时代，这一点已不再正确。
但是，管理必须总是兼顾两者，它必须使企业在目前取得成就，否则企业就不能在未来有所成就。同时，它又必须使企业在未来能取得成就、发展和变革，否则它就破坏了资本，即资源——为明日生产财富的能力。
关于未来，我们所知道的唯一的事是它将不同于现在。在整个的历史时期中，可能存在着伟大的历史规律、伟大的连续性潮流。但是，在任何一种机构的管理人员进行作业的时期中，在他有意识地作出决策和行动的时期中，这一时期是以年数来计算而不是以世纪来计算的，起作用的是未来的不确定性，长期的连续性在此不相干。而且不管怎样，长期的连续性只有在事后的回想和历史的回顾中才能辨认出来它是怎样发生的。
对于管理人员来说，未来只是不连续性，但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到。对未知的跳跃愈是大，则起跳的基础必须愈是坚固。时间因素这一方面使管理决策具有特别的性质，管理决策是管理人员把目前和未来结合起来的一种行动。
2.经营与企业家精神
对管理成就来说，还存在着另一个方面，管理人员必须经常从事经营管理，但是，他还必须是一个企业家，他必须把各种资源从收益低或收益逐渐降低的领域转移到收益高或收益逐渐增加的领域，他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西而创造未来。
在一个不断发展的企业中，有着已经存在的市场、工艺技术、产品、服务和设备，资本已经投入并被应用，人员已被雇用并安排在具体的工作上，等等。管理人员在经营方面的工作就是使这些资源获得最佳的成果。
经济学家经常告诉我们，所谓效率，即对正在做的事情做得更好一些，它意味着集中注意于成本。但是，获得最佳成果这种方法应该集中注意于效果。它集中注意于提供收益、创造市场、改革现有产品和现有市场的经济特点的各种机会。它所提出的问题不是“我们怎样把这件事或那件事做得更好？”而是“哪种产品的确会产生或能够产生出色的经济效果？”
“哪种市场以及（或者）最终用途能够产生出色的经济效果？”然后它又提出这样的问题：“各种资源和努力的成果应该怎样地进行分配，以便产生出色的经济效果，而不是只要具有普通的效率就可以产生出来的‘通常的’经济效果？”
这并不是贬低效率。即使是最健全的企业、有最好效果的企业如果效率不高，也可能会垮台，但是，如果一个企业效率很高而所做的事情却是错误的，即其效果不好，那么即使是效率最高的企业也不能维持下去，更谈不上取得成功了。
效果是成功的基础，效率则是在已经成功以后维持下去的最低条件。效率涉及如何把事情做好，而效果则涉及做正确的事情。
效率涉及的是把努力投入到所有的活动领域中去。而效果则从这样的认识出发，即在工商企业中，正如在任何社会有机体中一样，10%到15%的活动现象，如产品、订货单、顾客、市场或人员，产生出80%到90%的经济效果，而其他80%到90%的活动现象，无论你怎样注意提高其效率，却只会产生成本（那总是比例于交易量即繁忙的程度而产生的）。
因此，管理人员第一位的经营工作就是使能够提供效果的只占总量很小部分的核心活动能产生效果。与此同时，他对大部分的业务活动——产品或人员的活动、研究或销售工作，只是一般地照顾（如果他并不放弃的话）。那些业务活动，不论它们是代表已实现了的过去的机会，或仅只是忙忙碌碌，或者是未实现的过去的希望与期待（即过去的错误），无论做得怎样好，也不会产生出色的好效果。
管理人员的第二项经营工作是始终使企业更接近于充分发挥它的潜力。即使是最成功的企业，如果用它的潜力来衡量，那么它所取得成就的程度还是比较低的。所谓潜力是指把各种努力和资源结合起来本来可以获得的最大的经济效果。
这项工作并不属于创新的工作。它实际上是从企业的目前状况出发而提出这样的问题：“理论上的最佳状况是什么？是什么妨碍了达到这种最佳状况？限制企业而使它不能从其资源和努力获得充分效果的是一些什么限制因素？”
基本方法之一是，提出这样的问题：“在产品、工艺技术、生产过程、市场等方面做些什么较小的改变能大大改进或改变本企业的经济特点和经济成果（这类似于现代系统工程师采用的弱点分析）。”
在炼钢业中，这些弱点——那些使炼钢业的经济成果低于其产业和生产过程理论潜力的各种因素可能是，例如，在现代炼钢技术中，只为了要淬火3次而要造成高温3次，而制造温度，不论是热还是冷，都是最费钱的事。在电气设备企业中，弱点之一可能是，公用事业的顾客习惯于个别地设计每一台涡轮发电机，把它看成是一种独特的产品而不看成是一种由大量标准规格的零件装配起来的产品。另一个弱点可能是，公用事业的顾客习惯于在货币市场利率低的时候订购涡轮机，从而使得需求和生产日程产生波动，这些波动造成很高的成本。如果两种习惯能予以改变，大型涡轮发电机的成本可能降低40%到50%。再举一个例子，在人寿保险业中，一个基本的弱点可能是个别推销的成本太高。克服这个弱点并使人寿保险企业较能充分发挥其潜力的一种途径可能是，或者采用统计销售法用以代替成本高的人工销售法，或者使销售渠道的内容更为丰富，例如，出售金融机构的凭证（包括所有其他各种投资凭证，如投资信托公司的凭证）而不是只出售人寿保险单。
我们举出这些例子是为了表明，即使是一项较小的变革也不一定容易实现。事实上，我们可能不知道怎样去实现它，可是，它仍是一种较小的变革，因为，即使这种变革实现了，企业基本上仍将维持原状，但在经济成果上将有所不同。这些例子虽然明确地表明，这些变革可能要求创新，但它们本身并不是创新，它们主要是对现有企业作一些修正。
同时，企业家精神是管理任务中固有的，企业家精神就是创建未来的企业，在这项任务中必然要创新。
创建未来的企业从下述信念出发，即未来的企业将会而且必然会不同于目前的企业，但它也必须从目前的企业出发。对未来企业的创建不可能是一种天才的灵机一动，它要求在目前作系统的分析和艰苦的、严格的工作，这就意味着目前在企业中从事经营工作的人要做这些工作。
工商企业中企业家精神的特殊任务是，使目前的企业能够创建未来，能够把自己创建成一个不同的企业。正在继续经营中的企业的企业家精神的这项特殊任务就是，使目前已经存在的，特别是目前已取得成功的企业在未来继续存在并取得成功。
人们可能会说，成功不会永远持续下去。不管怎样，企业总是由并非永久存在的人创建的，现存的最老的企业也只是最近几个世纪才创建的。
但是，一个工商企业必须超出个人或者一代人的生命期限而继续存在，以便对经济和社会作出其贡献。一个企业的持续是企业家的中心任务，而能否做到这点，可以说是对管理的最严格而明确的考验。
③管理人员的工作
这些任务和这些方面中的每一项都有着它自己的技巧、工具和要求，但从管理任务的总体来看，要求把它们都结合起来，而这又要求特殊的工作和特殊的工具。其工具就是管理，而其工作就是对管理人员进行管理。
任务是：取得经济上的成就；使工作富有活力并使职工有成就；处理对社会的影响和对社会的责任。在实现这些任务时，要对目前的需要和未来的需要加以平衡，这些是同一般公众的利益有关的大事。公众对管理人员如何去完成其任务是不关心的，或者只有很小的兴趣，它所关心的是经济成就，但是，管理人员必须关心完成其任务的手段。他们必须关心管理工作、管理人员的工作、管理人员所需的技巧以及管理人员的组织。
④管理任务提出的意义
如果一本论述管理的书不是从论述所要完成的任务开始，它就没有正确地理解管理。这种书把管理看成是一种独立自在的东西，而不是把它看成是达到一种目的的手段，它未能理解到，管理之所以存在，只是为了取得成就。它把管理看成是一种独立的存在，而事实上管理只是一种器官，其存在完全是由于它所提供的职能。重点必须放在管理的任务上。
从管理人员的工作或管理的组织着手讨论管理，像绝大多数论述管理的书所做的那样，是一种技术主义的态度，而且很快就会退化为官僚主义，而且，它甚至是贫乏的技术主义。因为，管理工作、管理职务、管理组织并不是绝对的东西，而是由所要完成的任务来决定和形成的。“结构取决于战略”，这句话是近20年来我们所获得的基本认识之一。如果不理解企业的使命、目标和战略，管理人员就不能进行管理，组织无法进行设计，管理工作也无法富有活力。