第二节战略性人力资源规划
一、战略性人力资源规划的职能
（一）战略性人力资源规划
战略性人力资源规划与组织战略的制定和实施有密切联系，是实现组织战略的重要基础。组织的各种特殊战略导致的各种重大举措，如战略性扩张、战略性收缩与裁员、战略性外包、战略性重组、战略性转移等，都是构成战略性人力资源规划的直接原因。
战略性人力资源规划和一般性人力资源规划有所不同，主要在于它更贴近组织战略，是组织战略制定、实施、实现中的一个重要环节。
（二）战略性人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系
战略性人力资源规划与人力资源管理的其他职能有着复杂的联系。实际上，当组织基于新的战略要求进行战略性人力资源规划时，对人力资源管理的其他方面都会带来影响。
（1）与工作分析和工作设计。往往要求对组织中的部分甚至全部重要工作重新进行分析和界定，对工作进行重新设计，并对相应的人力资源进行新的规划。
（2）与人员招聘和录用。由于新的规划，组织对就任者提出新的要求，必须采取新的方法、技术和策略获得新型的人力资源以满足组织的要求。
（3）与绩效考核。或者由于新的考核标准、考核体系，甚至新的文化出现，绩效考核的方法也发生相应的变化。例如，有时根据战略性人力资源规划特殊的扩张、收缩或转型的要求，绩效考核的标准、策略也会作出相应的调整。
（4）与薪酬福利。针对战略性人力资源规划作出的调整，尤其是对人力资源的规格、类型、质量提出的新要求，组织的薪酬福利方式、策略、标准、水平等也需要进行相应调整。例如，一个组织由传统行业向信息业（IT）转型，其人力资源在结构上发生了重大变化，其薪酬体系也势必有所改变。
（5）与培训和开发。战略性人力资源规划对人力资源的调整会提出新的要求，这就需要相应的培训和开发工作迅速跟进，采取配套措施为新的战略的实施和实现保驾护航。
二、人力资源规划的动态性
适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。人力资源规划的制定是对如何支配、运用人力资源以达成目标进行指导的方法与手段。
在过去的人事管理中缺乏动态的规划和开发观念，把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定，或者一劳永逸，沿袭过去的规划，是与动态的市场需求和人才自身发展的需求极不适应的，往往使人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性。组织的发展，战略目标、所处的外部环境及内部环境都时刻处在发展变化当中，为了适应这些变化，人力资源的规划必须不断检查、更新，以适应新的情况。
人力资源规划的动态性体现在：①参考信息的动态性；②依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性；③执行规划的灵活性；④具体规划措施的灵活性和动态性；⑤对规划操作的动态监控。
三、影响人力资源需求的因素
1.组织的业务水平和管理水平
一个组织的管理水平是影响人力资源需求预测的决定性因素之一。根据组织的年度计划，可以进行以年为计划期的人力资源需求预测；若进行长期、中期的人力资源需求预测，则要依据组织的长期、中期发展战略目标来进行。实际上，在组织制定年度计划或中期、长期规划的时候，已经将组织的目标或计划指标分解为各业务部门或职能部门的工作指标了，因此，组织内各业务部门和职能部门根据分配给自己的工作指标，可以测算出所需的人力资源需求状况。例如：一家三星级涉外饭店，客房部计划期的业务水平要求达到客房的出租率为70％，该饭店的标准客房间数是200间。按服务员的技术分级，一级服务员每人每天清扫14间客房，二级服务员每人每天清扫12间客房……根据现有的人力资源状况、工作指标以及该客房部的管理水平，便可以测算出在该计划期内，客房部所需的人力资源总额。
2.组织的结构
组织结构也是影响人力资源需求预测的重要因素。在一个组织的内部，组织结构发生变化，不仅会影响计划期内人力资源需求的增加或减少，而且还将影响到组织内部各级管理人员与普通员工的比例关系。例如：一个组织新增设一个部门，便会增加1~3名中层管理人员，随之还会增加若干名基层管理人员，这样，该组织内，管理人员与普通员工的比例关系则会发生变化，那么，在进行人力资源需求预测的时候，就必须考虑这种比例关系。另外，组织人员的状况对人力资源需求也有重要影响。例如，退休、辞职、辞退人员的多少，合同期满后终止合同人员数量，死亡、休假人数等都直接影响人力资源需求量。
3.劳动生产率
组织内部工作人员劳动生产率的变化，会对人力资源的需求产生很大的影响。在众多的组织中，工作中操作方法的改变、操作程序的优化、科技水平的提高，都可以减少对人力资源的需求。例如：在星级饭店中，由于总服务台使用了电脑系统，大大提高了效率，那么总服务台的所需人数也随之大幅减少。因此，劳动生产率的高低，将直接影响到人力资源需求的预测。
4.社会经济发展水平
随着国民经济的进一步发展，进而又促进了第三产业的发展，人力资源也随之向第三产业转移，这样又使得对劳动力的需求构成发生了重大变化，使人的就业机会进一步增加，妇女等劳动力的就业机会也有了明显变化。社会经济增长较快，市场一片繁荣，组织接受的订单增加，自然就对员工的需求增加。否则，对员工的需求就会减少。
5.组织规模发展计划
生产量和销售量是决定人力资源需求的最重要的因素。销售额大，必然需要更多的员工生产足够的产品，以满足市场的需求。
一个企业组织的扩充计划及其未来规模的大小，可以提供未来所需员工多少的资料。如一家汽车制造公司，其目前生产能量已达到饱和，预计三年后将无法供应市场需求，因此该公司计划两年后着手建新厂，以期望第三年后增加产量。因此，必须扩充计划，我们即可以从未来生产能量大小来预估所需增加的人力资源。
生产方法与技术水平的改变也会对人力资源需求产生重大影响，且既有正方向的影响也有反方向的影响。例如，有了新技术，一方面会生产出新产品，从而扩大对劳动力的需求；另一方面，由于新技术使生产率大大提高，从而可以减少对人力资源的投入。如自动化机器用于工厂及计算机用于会计部门等，可能造成某些人力需求的减少，或者造成其他种类员工需求的增加。
第三节人力资源规划程序
人力资源规划作为人力资源管理的一项基础活动，其核心部分包括；人力资源需求预测、人力资源供应预测和人力资源供需综合平衡三项工作。
一、组织战略信息和现有人力资源状况核查
制定组织人力资源规划的基础是组织的总体发展战略和经营环境。影响组织战略决策的信息有：组织的技术设备特点、产品生产和销售状况、产品结构、消费者结构、组织产品的市场占有率以及经营规模和扩张方向等。如果是跨地区或者跨国组织，还要收集组织所在的国家或地区在政治、经济、文化、人口、法律、教育方面的状况，了解当地的市场竞争状况、劳动力市场的政策、劳动力市场的结构、劳动力的择业期望与倾向等。
制定人力资源规划，又面临着一定的经营环境。组织的外部劳动力市场供求状况、劳动者的文化素质、有关的法律政策以及本地区平均工资水平、人们的择业偏好等，都会对人力资源规划的制定形成制约。因此，对这些经营环境方面的信息，必须有明确的认识和科学的分析，并将它们作为制定人力资源规划的重要依据。
这一阶段是后面各阶段的基础，它的质量如何对整个工作影响很大。核查现有人力资源的关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果组织尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作应当与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况相关的资料，以备管理分析使用。
在对组织内部的情况进行调查时，要特别注意对组织内部的人力资源状况进行调查。因为人力资源的状况直接关系到人力资源的需求和供应状况，对于人力资源规划的制定有着直接的影响。其中的人力资源素质结构、人员的损耗与流动、人员的潜能等与组织的人力资源需求预测和供应预测密切相关。以上几个因素发生变化，将直接影响组织对人力资源需求和供应的预测，因此，对于以上有关方面的状况，一定要认真地进行调查研究，尽量获取真实的信息，便于人力资源规划的制定。
根据组织发展的要求，对现有组织人力资源的数量、质量、配置结构等进行人力资源盘点。在盘点的基础上，一方面充分挖掘现有的人力资源潜力，首先考虑通过人力资源的培训、内部流动等来满足组织的人力资源需求；另一方面，找出现有人力资源与组织发展要求的差距。
人力资源信息应包括以下几个方面：
（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族等；
（2）教育资料及工作经历，包括受教育的程度、专业、各类资格证书、以往的工作单位和部门、受培训资料、升降职原因、是否受过奖励和处分等；
（3）录用资料，包括合同签订时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能以及对组织有潜在价值的爱好或特长；
（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、对下次加薪日期和数量的预测；
（5）工作评价资料，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；
（6）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、安全与事故资料、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨以及抱怨的内容和经常性等；
（7）工作或职务情况，工作或职务的历史资料等。
这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息，是职务分析的有关信息情况，因为职位分析明确地指出了每个职位应有的职务、责任、权力以及履行这些职、责、权所需的资格条件，这些条件就是对员工在质量上的要求。
三、人力资源供求状况预测
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用定量与定性相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对组织未来人力资源的供给与需求进行预测。了解组织对各类人力资源的需求情况，以及可以满足上述需求的内部和外部的人力资源的供给情况，并对其中的缺点进行分析。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，它是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
人力资源需求预测要根据组织结构状况和未来的发展目标进行分析，同时，还要根据搜集来的信息进行分析，可以对组织未来的人力资源需求进行预测。在人力资源供应预测中，首先要对组织内部的人力资源利用状况进行调查分析，然后根据组织内部人力资源供应状况以及组织外部人力资源供应状况，结合信息分析结果，对组织未来的人力资源供应进行预测。
（一）人力需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据组织的发展战略规划和本组织的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
预测因素
在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量、质量以及构成的影响；市场需求；产品和服务的要求；人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）；培训和教育（与公司变化的需求相关）；为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；工作时间；预测活动的变化；各部门可用的财务预算。
在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，可通过分离这些因素，并且收集相应的历史资料，作为预测的基础。要注意的是，从逻辑上讲，人力资源的需要显然是产量、销量、税收等的函数，但对不同的组织，每一因素的影响并不相同。
资料准备
为了获得既实事求是又有远见的预测结果，必须广泛收集影响预测目标的各种相关资料，包括可控与不可控的内部和外部的资料，如：国内外社会经济科技发展趋势的资料；本地区人力资源资料；本行业发展水平及发展趋势资料；本组织业务发展资料；本组织人力资源管理的各种资料；等等。
收集资料的方法可考虑使用文献调查、问卷调查、个人访谈、专家咨询等方法。对调查的资料要加以整理、分析，删除由于偶然因素造成的不准确材料。
人力需求预测的程序和技术方法
一个组织由于改组、成长、员工离退休、辞职等内部环境的变化，或由于经济发展等外部环境的改变，其在每个时期所需的人力资源往往不同。人力资源需求预测，就是根据组织内外部这些影响人力资源需求的因素，针对其可能的变化，预测未来数年组织所需要的人力资源，以便及时制定招聘计划，在最适当的时机供给组织适当的人力资源，以免造成人力资源供需的失调而使组织蒙受重大损失。