（2）专业知识和技术性能力考察。针对不同职务，有对应的专业知识和技术性能力要求。主考官可根据具体需要考察考生的专业知识，考察形式一般有以下几种：
①提出专业性问题，让考生作答。
②给考生一个具体的任务让考生现场操作。
③假定一个工作情境，让考生设想在假定条件下的行为表现。
另外，有时还需要考核应试者一般技术性能力，例如，计算机应用水平，英语熟练程度等。对这些能力的考核，主考官只需根据具体需要选择实际操作或回答问题的考核形式即可。
（十）行为模拟法
行为模拟法也称情境模拟法，是一种在控制的情境模拟状态下进行的练习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为。例如，如果要了解销售行为，求职者就可能得到一份推销某种产品的“作业”。他们会得到有关该产品和顾客的信息。该求职者的行为受到扮演顾客的组织代表或第三方人员的直接观察。然后，针对有关评价“维度”来评价该练习中的行为。在人员评估中常用的行为模拟法有以下几种形式：
工作任务完成测试
工作任务完成测试是一种常见的行为模拟方式，测量的是完成该目标职位上必须完成的各种任务的能力。对秘书进行的打字测试，对档案员进行的档案管理测试以及对出纳员的算术测验，均属工作任务完成测试。大多数这类测试都可得到客观的评价，而大多数其他的行为模拟则是由经过训练的观察员根据严格的提纲进行的比较主观的评价。与所有的行为模拟方式一样，工作任务完成测试也是根据某一目标岗位的专门要求而仔细设计的，力图反映工作的内容。
角色扮演（推销员与顾客、上司与下属、服务人员与客户）
许多工作要求人在困难的情况下与顾客、同事或下属和善相处。这些情况可以被模拟：由求职者扮演一个角色，评价员扮演一个与之相对的角色。组织的代表在观察求职者处理模拟活动的过程中，可以评价其规划与组织能力、领导能力、敏感性、倾听技能、行为的灵活性、口头交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力、记忆力、承受压力的能力等方面的内容。
（十一）评估中心
所谓评估中心，并不是一个地理概念，而是一种人事测评的综合方法。它综合使用了多种测评技术，如个性测验、认知能力测验、情景模拟等方法。评估中心是近几十年来西方组织中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高级管理人员的一种人员测评方法。评测人员一般由组织招聘部门的高级管理人员和组织外聘的心理专家共同组成。
评价中心的核心手段是情境模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。评价中心技术具有很高的信度、效度，有很大的预测价值。评价中心最重要的方法是模拟情境测验，其中又包括公文筐测验、角色扮演、小组互动测验。
公文筐测验
公文筐测验又称为处理公文测验。测验时发给应试者一包公文（事先由各类专家共同鉴定、标准化），包括该级管理人员应处理的，来自组织内外、上下级的各种日常文件，要求应试者在规定的时间内处理完所有文件。评价人员对应试者的工作进行整体评价。评价的主要依据为应试者是否能按主次、轻重、缓急有条不紊地着手工作，并对各种公文作出恰当的处理，由此鉴定应试者的管理才能。公文筐测验尤其适合于测试应试者的工作独立性，计划、预测、分析、判断和决策能力以及书面沟通能力等。
角色扮演
角色扮演测验在前面已作介绍。在评价中心中，角色扮演主要模拟上下级对话的形式，请应试者扮演某级管理者，安排同“模拟下级”谈话，针对下级的各种问题做工作。考官对谈话的全部内容进行记录、分析，对应试者的表达力、说服力、解决问题的能力和效果作出评价。
小组互动测验
小组互动测验也称为无领导小组讨论测验。测验中，通常把应试者分成6~8人一组，不指定小组的领导人，由主试（测验主持人员）说明要求，给出要讨论的问题（一般是一个实际业务上的问题），请应试者小组自由讨论，并最终给出统一的讨论结果。评价者观察讨论中谁最擅长根据现有材料集中正确意见，最擅长说服他人，把讨论引向一致或作出大家公认的结论，从而对每位应试者的领导能力、说服力、民主意识、言语表达等作出评价。
评估中心的最突出的特点是使用情景性的测验方法对应聘者的某一特定行为进行观察和评价，它可以包括许多内容，如公文处理、小组讨论、即席发言、角色扮演、与人谈话、案例分析、面谈模拟、事实判断、小组任务等。
评估中心技术得到较广泛的认可，同该技术的优点是分不开的。其优点主要有：①信度和效度都比较高；②使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了管理水平；③可以使应聘者得到反馈信息，帮助他们了解自己的优点。当然，评估中心也有一定的不足处：①评价的主观程度很高，制定统一标准比较困难；②对评价者的要求较高；③评估中心的费用成本高，所需时间多，不够经济。所以此方法一般只用在对高级管理人员的聘用上。
第五节评估与审核
招聘过程结束以后，应该对招聘活动进行评估和审核，这是被许多组织忽视的一个环节。
评价招聘工作的成绩可以用多种方法来检验。但是归根结底，所有的评价方法都要落实到在花费的资源既定的条件下，招到的员工的适用性上来。这种适用性可以用全部申请中合格的数量所占的比重、合格申请人的数量与工作空缺的比率、实际录用的数量与计划招聘数量的比率、录用后新员工绩效的水平、新员工总体的辞职率以及各种招聘来源得到的新员工的辞职率等指标来衡量。当然，不管使用什么方法，都需要考虑招聘的成本，其中包括整个招聘工作的成本和所使用的各种招聘方式的成本；不仅要计算各种招聘方式的总成本，也要计算各种招聘方式招聘到的每位新员工的平均水平。
在评价过程结束以后，还应撰写招聘小结，作为重要资料存档。通过这样一个评估与审核的过程，可以发现组织招聘工作中的不足以及适用的招聘手段，从而提高以后招聘工作的效率。
一、成本评估
招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。从另一个角度来看，成本低，录用人数多，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。
招聘工作进行之前，组织每年在进行全年人力资源开发与管理的总预算时，必须要认真考虑招聘工作的预算。招聘预算主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算等。其中，招聘广告预算占据相当大的比例，每个组织可以根据自己的实际情况来决定招聘预算。
招聘工作结束之后，要对招聘工作进行核算。招聘核算是对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算，组织可以了解招聘中经费的精确使用情况，是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上。
（一）招聘成本
招聘成本包括招募、选拔、安置以及适应性培训的成本。
招募成本
招募成本是为吸引和确定组织所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用（如会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等）、间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。招募成本既包括在组织内部或外部招募人员的费用，又包括吸引可能成为组织成员的人选的费用，如为吸引高校研究生所预先支付的委托代培费。其计算公式如下：
招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用
选拔成本
选拔成本由对应聘人员进行鉴别选择，以作出决定录用或不录用这些人员时所支付的费用构成。一般情况下，主要包括以下几个方面工作的费用：①初步口头面谈，进行人员初选；②填写申请表，并汇总候选人员资料；③进行各种书面或口语测试，评定成绩；④进行各种调查和比较分析，提出评论意见；⑤根据候选人员资料、考核成绩、调查分析评论意见，召开负责人会议，讨论决策录用方案；⑥最后的口头面谈，与候选人讨论录用后职位、待遇等条件；⑦获取有关证明材料，通知候选人体检；⑧体检，在体检后通知候选人录取与否。以上每一步骤所发生的选拔费用不同，其成本的计算方法也不同，如：
选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈的需要时间）×选拔者工资率×候选人数
汇总申请资料费用=（印发每份申请表的资料费+每人资料汇总费）×候选人数
考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数