第九节职业生涯管理
一、职业生涯管理的内涵
人力资源管理活动需要保证组织能够维护员工的长期利益，特别是鼓励员工不断成长，最大限度地实现他们的潜能。从个人的角度来看，职业是一个人在他的整个工作生涯选择从事工作的一个总的行为过程。职业生涯规划是一个人制定职业目标，确定实现目标的手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的配合上。员工可以在组织的帮助下沿着一条已经确定的职业道路，获得职业生涯发展。如果一个人的职业生涯计划不能在组织内实行，那么这个人迟早会离开组织。因此组织应该在职业生涯方面帮助员工，从而使双方的需要都得到满足。
职业生涯管理是组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的正式措施。它包括职业生涯规划和管理继任两个过程。职业生涯规划和发展对个人和组织双方都是有利的。
为理解和开展职业生涯管理，需要了解以下一些概念：
（1）职业生涯：是一系列与工作相关的职位，能帮助个人增加工作技能事业成功和满足感。
（2）职业生涯发展：是贯穿一生的系列活动，有助于个人探索和确立职业生涯，并最终获得成功。
（3）职业生涯规划：是一个深思熟虑的计划过程，通过这个过程员工个人能够意识到其技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种机会的信息并作出选择；确定职业生涯发展的各种目标，并确定行动计划来实现这些目标。它是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评价，塑造个人在组织内职业进步的过程。
（4）管理继任规划：用于保证组织有满足将来的经营业务需要所要求的管理者。
（5）职业生涯的动态分析：描述职业生涯发展是如何发生的。
二、职业生涯管理程序
职业生涯管理要达成以下三个目标：
（1）保证继任者满足公司管理层职位的要求；
（2）承诺为员工提供一系列培训开发和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的工作职责水平；
（3）如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得成功，则对他们的潜能发展予以指导和鼓励。
为了达到这个目标，必须有一个完整的职业生涯管理程序。
职业生涯管理程序的主要概念和技术讨论如下：
1.职业生涯的动态分析
职业生涯的动态分析主要描述职业生涯发展是如何发生的。通过提拔而向上升，或通过扩大、丰富他们的工作职责使其承担更大的责任、更充分地利用他们的技巧和能力，通过这样的方式人们不断推进其职业生涯。
职业生涯的动态分析是制定职业生涯管理政策和准备管理职位继任计划的必要前提和步骤。职业生涯的动态分析主要是对工作梯队和工作族的特征加以分析，沿着员工在组织中每一个职务展开，并与绩效评价相联系。
（1）职业生涯发展阶段
①展开阶段。这是职业生涯的起点。这时需要获得新的技术，员工能力发展迅速，职业意向和偏好都得到明显的分化。
②确立阶段。这是职业生涯的发展途径。这时在展开阶段获得的技能和知识得到应用、检验、修正，经验得到强化，已具备了全方位的胜任能力，意向更坚定或加以必要的修正。
③成熟阶段。这时个体已经完全确立好职业生涯发展路线，依据他们的动机、能力和机会向前推进。
每个阶段发展和推进的速度不同，这意味着在成熟期他们或继续成长、上升，达到稳定水平，或停滞和衰退。
（2）工作梯队和工作族
工作梯队，是由个体在工作族中推进他们的职业生涯所能采取的步骤构成。工作族，是由那些尽管任务不同，并且在承担责任的水平上有显著不同，但是在工作的本质上却基本相同的工作组成，例如科学家、工程师、助理工程师等可归为一个工作族。
工作族分析的步骤如下：
①把工作总体中基本相似的全部工作分成工作族，同时明确需要个别特殊处理的工作。
②分析每个工作族，明确在不同水平上开展该项工作的程度。
③分析每个工作族中的不同水平，并且能用术语清晰地做出区分。由此建立一个工作梯队。
从分析中所获得的信息能够用于职业生涯规划目的以及用于确立各个水平的工作所要求的态度和能力，这些信息也能用于工作评价和薪酬结构的设计与开发。
2.职业生涯管理政策
（1）培养政策与引进政策
组织在考虑其管理人才的配备时有两种选择：①培养和发展自己的经理人（组织内提拔）；②招聘或有意从外部引进管理人才（给组织带来“新鲜血液”）。权衡这两种政策主要依据供需预测的结果，如结果指出将来可用的经理人才短缺，就必须从外部引进人才。
（2）短期政策与长期政策
①短期绩效政策。组织有意或无意地采用着眼于“当前和当时”的政策。组织招聘和培训开发主要指向那些在目前工作上表现良好的高绩效者，并相应予以奖励。如果他们的表现已经很好了，他们将得以提升，而公司也将得到他们想要的人。在这种政策指导下，组织会认为用心良苦地培训开发管理职位的未来人选，完全是一种时间上的浪费，更何况在将来发生职位空缺时得以继任的情况可能不会发生。
②长期规划政策。信任长期职业生涯规划政策的组织往往开发高度结构化的职业生涯管理方法。他们赞成对员工的绩效和潜力进行精细的评价和考核，由评价中心鉴别、确认人才，或实行证实“有抱负者”的计划，检验按照计划的工作进展与预定的方案是否一致。
③长期灵活性政策。这种方式避免了短期绩效政策可能有的短视行为和过于死板的缺点，也避免了长期规划政策过于结构化、缺乏现实性的缺点。在快速发展变化的条件下，长期职业生涯规划在实际上能够规划的时间段是相当受限制的。
普遍而言，在小规模、快速增长和具有流动性和灵活性的组织中，短期政策系统是更为通用的方式。长期政策系统在更大型、多层级、机械型的组织中更流行。
（3）专家政策与通才政策
组织在确立职业生涯管理政策时应当考虑在多大程度上发展专家，在多大程度上发展能够从事全面管理的通才。所有组织的政策都采用这两种思路的混合形式，这就需要考虑这两类人数量上的适当比例，考虑是否赋予通才同等的重要性，甚至是更多的重要性。但对于纯专业人员来说，可能涉及的政策问题是以独立的职业生涯发展道路来发展，还是创建双职业生涯结构。纯专业人士应该依据技术贡献而不是依据他们在管理级别中的位置来给予报酬。
（4）应付处于“停滞”中的管理者
管理者中最大的一部分将不可避免地最终在组织中处于职业生涯的停滞状态，这种情况更可能发生在扁平型的、阶层少的组织中。这样的组织中，往往经过组织结构重组和业务流程再造将中层的管理工作剥离出来，可能造成人浮于事，相当于用其他的问题替代了人员无法向上提升而将走向死胡同的问题。可能的不良后果是，留下的一些人会感到厌烦和沮丧，士气大挫，工作效率再也不能提高，绩效受到干扰。这时必须采取相应措施：①重塑他们的职业生涯道路。这些重塑不一定是提拔，但能使他们在同一水平上做具有挑战性的工作。②对其他人加以鼓励，使他们能在新的地方开始新的职业生涯。在这种情况下国外的组织会提供必要的职业生涯咨询建议，可以通过外部的咨询顾问来提供咨询服务。
3.需求和供给预测
需求和供给预测用人力资源规划和模型技术来完成。在较大的组织中模型技术是最有效的方法，因为它可以以不同假设对未来的影响力作敏感性分析。在供给和需求关系中有很多影响因素和不可预测的变化。如果要分析预测以后4~5年中的人员供需状况时，可能只能做一个年度的回顾调查来估计。如果这样的比较结果已经指出存在严重的供需不平衡，那么需要采取措施来缩短或排除供需差距，或对那些不太可能向上晋升的人考虑其他类型的工作安置。
4.管理层继任规划
管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的合适的管理人才。其目标也指向保证候选人能够有效地承担将来可能的新的任命。
组织评价和供需预测提供制定管理层继任规划的信息。管理层继任规划将受组织的职业生涯动态分析的影响，也受绩效和潜力评价的影响。这些评价提供了关于谁现在已经准备好，并且将在未来去填补空缺的目标职位的信息，但是这些信息的效度常常是有限的。组织需要记录这些信息以便作出晋升和安置的决定，以及安排培训开发或为那些有潜力或已经被计划用于提升的人安排额外的积累经验的工作机会。
5.绩效和潜力评价
绩效和潜力评价的目标是明确培训开发的需要，对个体的职业生涯发展的方向提供指导，并指出谁有晋升的可能性。这些信息可以通过绩效管理部分的工作而获得。
潜力评价可以由管理者在进行绩效考核之后正式展开。潜力评价要求管理者去识别出有非常高潜力、有一些潜力和没有潜力这三类人。甚至要求他们指出：什么时候这些人可以做好晋升的准备和他们可以提升到多高的位置。组织确实需要了解关于有潜力的人才的信息，并且鼓励评价者在他们的评价部分至少要指出那些不仅在现任工作中能做出好绩效，而且能在更高水平的工作中做出好绩效的人。根据这一信息可以帮助识别那些评价中心或开发中心的人员，用于确立他们的潜力规划和职业生涯规划。
6.招募
组织将不可避免地需要招募新的管理人员。新进人员将在获得最初知识经验后，在培训开发以及当前的工作中证明他们的能力，并不断地成熟。如果有足够的时间，他们可以展示出他们能做什么和可以走到何处，组织可以对他们的业绩和潜力进行评价，吸收他们进入整个职业生涯管理系统。
7.职业生涯规划
（1）职业生涯规划的过程
职业生涯规划是职业生涯管理中关键的过程。它运用由组织对培训开发需求的评价、绩效和潜力评价以及管理继任规划所提供的全部信息，将它们转化为个人职业生涯发展方案的形式，安排管理开发、职业生涯咨询、导师指导和管理培训开发。