IMSC在《突破工业品营销瓶颈》一书中，提出了重塑工业品新营销模式的四度理论，即关系营销、价值营销、服务营销、技术营销。现在，我们要把它进行一些创新，加入另外一个理论，即战略联盟营销。这样，这个四度理论就被发展成了五度理论了。
战略联盟是现代企业竞争的产物，是一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。
一、战略联盟营销的优势
1.协同效应
相对于大企业来说，小企业的竞争优势并不明显，但如果结成战略联盟，将联盟中分散的企业资源整合到一起，就会扩大小企业的规模，增强小企业的实力，产生协同效应。
2.优势互补
战略联盟让企业之间的优势互补成为可能。联盟内部可以进行资源共享，信息共享，使企业对新技术的变革能够做出更快速的调整和适应。把企业分散的优势组合起来，形成综合优势，取长补短，实现优势互补。
“一根筷子轻易被折断，十双筷子牢牢抱成团”，就是这个道理。
3.分工合作，提高效率
面对激烈的市场竞争，联盟内部可以通过分工合作，发挥各自的优势，增强联盟的竞争力。比如，一个汽车制造业企业的联盟中的企业，可以根据其各自的长处，有的专门生产零部件，有的负责整车的组装，各司其职。
4.风险共担
战略联盟可以让联盟内部的企业风险共担，使企业能够有把握较大风险的机遇，这对联盟和企业的发展来说都是很重要的。
5.扩大市场
战略联盟能够使营销领域向纵向或横向扩大，使企业能够进入到联盟前力量所不能到达的新市场。
二、战略联盟的建立
战略联盟的建立其实并不复杂。
（1）战略联盟最重要的一步是挑选合适的联盟伙伴，伙伴的选择决定着联盟的成功与否。在挑选战略伙伴的时候，企业应该重点考虑以下几个因素。
①互补性。战略联盟的目的是资源共享、信息交流、取长补短，所以战略伙伴要具有互补性，这样才能实现彼此的促进和提高。
②兼容性。不同的企业组织在一起，成为一个战略联盟，需要彼此兼容，才能发挥联盟的作用。如果彼此水火不容，那样的联盟注定会失败。
③追求联盟成员共赢。联盟的目的是整合资源，实现联盟成员的共同成长。如果不能实现共赢，而是此消彼长，这样的联盟是不合适的，或者说存在的时间不会长久。
④联盟成员要有共识。既然结合为联盟，联盟各方就要在联盟后的任务、理念、文化、价值观等方面取得共识，这样才能更好地彼此合作，共同促进联盟的发展。
⑤对待结成联盟的态度。俗话说“强扭的瓜不甜”，如果对方对结成联盟没有兴趣，态度冷淡，那么最好不要强求。即使强求对方答应了，在合作的过程中，往往会产生较大的分歧，或是一方占据主要地位，而另一方处于从属地位，这对联盟的发展很不利。
⑥联盟成员的信誉。这点很重要。联盟成员之间不可避免地要彼此交流技术和信息等，这些往往会涉及企业的核心技术或是一些比较机密的信息。如果成员的信誉不好，会存在核心技术和信息被窃取的可能。
1996年11月，上海远通电气总厂严重资不抵债，企业经营者上级主管部门提出了“重整再生”、“先立后破”的观点，决定先筹建一个新公司——埃通公司。
埃通公司立足全球，建立了一种以战略联盟为主要形式的合作经营模式，与美国罗克韦尔公司进行战略联盟合作。合作的模式是：埃通公司拿到国内的订单，按照客户的要求进行设计，然后到罗克韦尔公司生产，之后再将罗克韦尔公司生产的零部件拿到埃通公司来组装，实现销售，开拓国内市场。这种战略联盟的方式为支撑新型管理模式的实施与运作建立了必要的保障体系。
为了保证联盟的正常运转以及实现联盟的目的，埃通公司还设计了一套管理体系，确保联盟的运转。这套体系包括：扁平化的管理结构，“小股带大股”的激励机制，“重金负重任”的分配机制，“适者生存”的人才流动机制和与国际接轨的质量保证体系。
（2）建立战略联盟的形式很多，要根据企业的不同情况进行具体分析。
①根据联盟的目的可以分为：品牌联盟、供求联盟、研究开发联盟、市场共享联盟、销售联盟和投资资本联盟。
②按照联盟所处的市场营销环节不同，战略联盟可分为：产品或服务联盟、分销渠道联盟、促销联盟、后勤联盟和价格联盟。
（3）在联盟的实施、控制和运作过程中，会不可避免地存在一定的风险，这是由战略联盟的特殊性决定的。
加入联盟的企业都有自己的目的，即使大家在一些大的问题上的看法是一致的，但在实施过程中难免会出现问题。主要的风险包括：
①企业文化的差异。不同的企业有不同的企业文化，如果联盟成员之间的企业文化差距较大，就很容易产生摩擦。
②利益分配不均。这是最容易产生的风险，也是联盟内部最关心的问题。如何让利益均衡分配，让成员都满意，是对联盟的最大挑战。
③核心技术外泄。由于联盟内部的合作比较紧密，技术交流也比较多，很有可能会造成企业核心技术外泄的现象。轻者只是失去该技术的专利，重者可能会导致企业失去核心竞争力。
④被兼并或是收购。如果联盟成员的实力悬殊，或是在联盟的发展过程中，一方成长迅速，而另一方或是其他方成长缓慢，往往会存在被兼并或是收购的风险。
（4）风险规避。
既然战略联盟存在一定的风险，企业在实施战略联盟的时候就要想办法对其进行风险规避。
①明确自身的核心优势，确定联盟的领域。这样才能保证企业在联盟中占有一定的位置，而不是处于从属地位。
②谨慎选择结盟对象。前期的考察工作做得好、做得深入，可以有效地降低联盟的风险。比如对备选目标的企业文化的考察和信誉的考察等。
③做好谈判和订约工作。确定联盟的经营理念、联盟文化、联盟的价值观等思想和制度，明确彼此的责任和权力，统一认识，以减少结盟后的分歧和摩擦。
④实施战略联盟内部的有效管理。联盟后的管理工作很重要，要随时应对可能出现的风险，把风险降到最低。
⑤加强联盟内各成员企业间的关系协调。成员之间的关系很协调，一旦出现问题或是风险，联盟成员就会共同努力解决，这样才能促进联盟的发展。
⑥合理的利益分配和风险共担。合理的利益分配，可以降低因为利益分配不均而产生的风险；风险共担能让成员团结在一起，为了共同的利益而努力。
⑦要有应对战略联盟变化的策略。不怕一万，就怕万一，很多事情都是无法预料的，所以要有应对联盟变化的策略，一旦出现问题，要及时解决。
⑧处理联盟组织中有损自身利益行为的对策。虽然联盟内部的利益相对来说是一致的，但毕竟每个企业都想自己能发展得更好，所以要有应对损害自己企业利益的行为的对策，时刻保护自己的利益不受侵犯。
案例：数控机床战略联盟成立
2008年12月27日，由国家科技部主办的数控机床高速精密化技术创新战略联盟会议在北京召开，在参会各方商讨之后，宣布了该联盟正式成立。
首次发起该联盟的企业有：沈阳机床（集团）有限公司、重庆机床（集团）有限责任公司、清华大学、沈机集团昆明机床股份有限公司、杭州机床集团有限公司、南通科技集团股份有限公司、云南CY集团有限公司、中科院沈阳计算机所、同济大学、陕西秦川机床工具集团有限公司、北京航天航空大学、西安交通大学和大族激光科技股份有限公司。
据了解，该联盟将充分利用国家重点实验室、国家工程技术中心及企业技术中心等现有研究开发机构的科研条件，建立协作机制，形成数控机床高速精密化共性技术的研究平台和持续开发能力，促进资源共享。
此外，该联盟还将建立研究资源、成果联盟共享机制，制定相关行业技术标准和规范，同时建立联盟形式的知识产权，制定合理的保护原则和技术转移机制。
IMSC语录
案例引申
自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为了管理学界和企业界关注的焦点。管理大师彼得·德鲁克把战略联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。而关于战略联盟的问题也层出不穷。
战略联盟作为市场发展的产物，对企业发展的作用是不容忽视的。很多企业靠战略联盟创造了辉煌，谱写了企业的新篇章。但任何事物都是有两面性的，战略联盟的风险也是企业必须注意到的。如果看不到风险性，而随意采取联盟的营销方式，最终将会加速企业的破产，这个结果是任何一方都不想看到的。那么，如何规避战略联盟的风险就是企业在选择战略联盟的时候应该考虑的一个问题。风险规避的问题解决了，战略联盟自然就会发挥它应有的作用，为企业的发展助威。但企业也不能只看到风险，怕承担风险而放弃战略联盟的合作计划。毕竟，战略联盟带给企业的好处也是巨大的。
风险与利益并存，这是事物的共性，也是战略联盟带给企业的考验。战略联盟做好了，企业获得了自身的利益，这是一赢；联盟内部的成员集体受益，这是双赢；巨大的经济利益带来了社会效益，这是三赢；战略联盟节约了成本，企业产品的价格降低，客户从中受益，这是四赢。
因此我们总结：目前做营销战略，是四赢思维，而非双赢。公司要赢得利润，客户要赢得价值，个人要赢得生活，社会要赢得尊重。
案例：大客户销售制胜策略
小张是天津某生产混凝土和石材大型切割设备厂的一名销售人员，最近了解到北京某大型建筑承包商承接了一项高速公路改扩建工程，需要用到大型的切割设备，而且极有可能一订就是十台。得到这个消息后小张与该承包公司的采购部刘经理取得了联系并立刻动身赶往北京。
见面后刘经理倒也热情，说公司目前正处于供应商调查、初选阶段，有几个切割设备厂已经开始与我们接洽，你也可以把你们公司的一些资料报过来。小张试探性地问刘经理目前有几家厂家参加竞争，刘经理提了一个上海企业的名字。小张知道这是一家著名的瑞士工程机械设备制造商，无论是技术水平还是生产规模在这个行业里都是响当当的，当然他们的价格也是响当当的。因此小张并没有太大的担心，毕竟中国还是初级阶段，如果产品性能满足要求，客户通常还是把价格放在第一位的。
在随后与刘经理的交谈中，小张进一步了解到，由于高速公路要在明年年底通车，时间紧，作业面的工程量大，所以初步考虑用功率在5000瓦以上的大型切割设备，采购数量约10台左右。
在了解了客户的采购进度、预算等情况后，小张与刘经理约好下周见面的时间，便匆匆赶回天津工厂，并立刻向负责销售的副总作了汇报，随后又与生产部门和技术部门作了初步的沟通。生产部门承诺：在客户规定的时间内生产10台大型切割设备问题不大；但技术部门却认为：工厂从没有生产过5000瓦以上的设备，技术上没有把握，就是研发也是需要时间的。
时间过得很快，几个月过去了，这天刘经理通知小张去取投标书，但小张发现在标书的技术部分明确要求：供应商应具备生产5000瓦以上设备的能力和正在实际使用的案例。刘经理解释到：这是公司施工技术部门的要求。招标投标的结果很快揭晓了，虽然小张的报价要低于瑞士公司，但因无法满足客户的技术要求，最终落选了。
工业品大客户采购的单笔金额大，参与决策的人多、决策时间长，对厂家的大客户销售人员来说，最糟糕的情况是：“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙。”就如同案例中的小张，在为这个项目做了大量的人力和物力的投入后四个月才发现，其实从开始就注定了这是一场难于取胜的战争——小张选错了他的潜在客户，而且是在四个月后才发现的。
这就是大客户销售的风险，因为销售是一项只有冠军没有亚军的比赛，对大客户销售来说，更是如此。失败者不但丢了订单，还浪费了大量时间；公司的销售投入没有任何回报；同时也失去在其他项目上成功的机会。其实丢了大单的亚军要比第三名死得更难看，因为你的投资没有任何回报（同样是失败，第三名可能投入的还少一些）。
销售人员必须明白：不是所有销售都有机会，你不可能在争取潜在大客户的生意过程中，还没有正式签订销售合同前就向客户收钱，因此从一开始就要慎重地确定潜在客户的资格，因为大客户的销售活动成本通常是很高的。
所以，在正式的销售活动前，我们首先需要制定评估标准，以便对客户进行筛选。这会使你有足够的勇气在第一时间放弃看来有利可图但其实成功的希望很小的大订单，从而避免那种“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”的错误的发生，降低销售成本，提高大客户销售的成功率。
确定潜在客户的资格：实际上是一个“平衡风险与机会的过程”，那么如何对手头的客户进行评估呢？如何发现你的真正潜在大客户呢？
首先你需要问自己四个问题。
第一，是不是机会？
市场中充斥着众多的销售信息，但很显然这些信息并不都是销售机会，如果对这些信息全部进行跟进的话，必然会造成公司资源的浪费，并错失真正的销售机会。因此必须对销售信息进行全面的评估，其目的就是确定真正的销售机会，选择跟进的目标。
例如，现在有些专业信息公司，能提供大量详细的在建和拟建工程信息，包括：工程类别、建筑成本、工程时间表和发展商、项目经理、建筑师联系方式等，信息量很大且每天更新。这当然为大客户销售人员节约了跑街的时间，也拓宽了项目信息的来源渠道。但最终你发现，其实只有10%～20%的项目信息是对你有用的，如果你不做事先的初步过滤，你的效率就真的只有10%～20%了。
第二，是不是能赢？
通过分析，明确了销售机会的存在，企业也基本明确了客户的需求，接着要做的就是以此来评估企业手中的资源和所能提供给客户的产品、技术方案和服务是否能满足客户的需求。如果无法满足则这一机会不是真正的机会。
例如，以上案例中，客户需要功率在5000瓦以上的大型切割设备，但工厂从没有生产过5000瓦以上的设备，技术上也没有把握，也就是你的产品技术无法满足客户的需求。如果产品性能指标与客户的需求相差不大，也许可以通过某种手段来影响客户的采购标准，但如果相差过大，如同本案例，就必须考虑放弃或降低投入了。
第三，是不是存在竞争？
能够满足客户的需求还仅仅是可以参与竞争的基础，能否真正在竞争中获胜，还需要对更多条件进行评估，如，与客户关系的紧密程度，竞争对手与客户关系的紧密程度，产品、技术方案和服务的差异，价格竞争力等。
尽管销售的风险总是存在，但如果赢的可能性很小，那么对是否值得投入，以及投入多少都需要进行仔细研究。举个例子：如果你与正在竞争的对手在品牌、产品、服务、客户关系上都不分上下，同时产品也很类似和同质化，但竞争对手有较大的成本优势，比你低20%～30%。碰到如此对手的情况下你获胜的希望真的很渺茫。
第四，是不是值得赢？
企业投入大量资源赢得的订单，却发现得不偿失，比如资金被占用，利润很少，还带来了资金的风险。当然值不值得赢也不完全以利润来衡量，如：客户是你的长期战略伙伴，或者这是一桩不挣钱但却可以打开市场知名度的生意，也未尝不可。
其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素。
①客户的规模和预算：企业的规模和用于提供产品和服务的预算，简单地说是客户准备花多少钱。糟糕的情况是其实客户买不起你的产品，所以这根本不是你的机会。
②客户的资金状况和信誉：在中国这是尤其要考虑的因素，有些客户在一开始就会明确地告诉你，可能要一年后才付你的货款，即使你非常相信客户的信誉，你还是不得不考虑你的现金流是否能支撑这单生意。如果客户的信誉有问题，那100%不是你的潜在客户。
③产品、技术和服务能否满足客户的需求：如果公司的产品、技术和服务的水平与客户需求差距不大，你还可以以专家的身份和顾问销售的方式来影响客户的采购标准，缩小之间的差距。但如果差距太大，那放弃就是明智的选择。
④与客户关系紧密程度：这点大家容易理解，老客户就比新客户的风险要小得多。
⑤竞争对手的优势和劣势（产品、价格、服务）：竞争恐怕是商业活动中无法回避的现象，分析与竞争对手之间在产品、价格、服务方面的优势和劣势，有助于了解本企业在这个项目中的成功把握有多大。不同的项目，双方的优势和劣势都是在不断地变化之中。
⑥进入的时机：一般来说工业品大客户销售，进入的愈早，就可以与其建立关系，影响客户的采购标准，成功的概率就愈大。
⑦能否带来其他商机：可以打开市场赢得知名度的订单，就是竞争再激烈、风险再大也要上，如：奥运会的项目。
以上指标企业可以根据自身的实际情况进行选择，也可以选择适合本企业的其他风险的因素。但最终要将以上的风险因素完成从定性到定量的转化，以客户风险评估表来具体体现，用评估表对客户进行筛选。
评估表的使用：评估表满分20分，你可以确定一个潜在客户及格线，如：12分（分数愈高风险愈低）；为使你的分析更准确，也可以对某项你认为很重要的指标加大权重，如：如果客户的资金状况和信誉对你筛选客户是特别重要的因素，就加大这项的分数；或者确定1～2个关键影响指标，如果该项分数是0分，就将该客户放弃（一票否决制）。
客户没有通过：放弃（虽然很痛苦但因为有了客户风险评估表，也许会使你变得理智些）或降低接触级别（有时候你不能确定是否要真正放弃时，减少你的销售投入也许是最好的方法）。
客户通过评估：以成交时间和销售风险对客户进行再分类。如：A类客户的销售风险低、成交机会大且预计会在短时间内成交，应当是大客户销售人员重点跟踪的对象，其次才是B类、C类、D类客户。对客户进行A、B、C、D类优先排序，可分清主次，合理调配资源，将资源和时间投入到A级客户上，从而有效地提高大客户销售的成功率。
最后还要强调的是，世事难料，情况都是在不停地变化，即使是坚决放弃的客户也可以保持最低限度的接触，打个电话总费不了多少时间吧，再说买卖不成情谊在，没准还有下次机会呢。客户的预计成交时间也可能在不断地变化之中，但大部分的情况是项目被推迟了，所以你的A类客户会变成C类客户，大客户销售人员必须及时地调整重点。
随后的四个月内，小张放弃了其他客户，集中精力在另外一个400万元的订单上。为节省北京和天津来回路途上的时间，小张干脆在客户公司附近找了家旅馆住了下来，隔三差五地往刘经理处跑，当然请客吃饭是经常的，其间小张还设法请刘经理和建筑公司领导专门去天津的工厂参观。这一来二去小张和刘经理就成了无话不谈的朋友，就是在订单问题上刘经理没有明确的表态，但承诺一定会给他参加招标投标的机会。
但是一个400万元的订单对小张和其所在的公司来说真是太重要了，岂能轻易放弃，再说自己企业的技术水平和专业程度虽然不如那家瑞士公司，但在国内也是名列前茅的。小张决定继续跟进绝不放弃，也许可以通过某种手段改变客户的采购标准，以前也不是没有成功的案例，刘经理的话也没说死，再说情况还在不断地变化着，谁会知道四个月后客户的想法会不会改变呢？
（资料来源：中国销售培训网）