我们都知道，现在市场上的产品同质化比较严重，那么如何让自己企业的产品独占鳌头呢？这就要求企业从客户的需求出发，开发出能够满足客户需求的产品，增加产品的附加价值，打造企业和产品的核心卖点。但仅仅这样还不够，还要注意该怎样卖出产品。费尽蛮力卖产品，不如巧卖产品。“附加价值+核心卖点+巧卖产品”，只有这样，企业才能在竞争中立于不败之地。
一、对客户的需求进行分析
在工业品的销售过程中，了解客户的需求是非常重要的。在《突破工业品营销瓶颈》这本书中，我们也曾提到了这个问题，并提出了“挖掘客户需求的五把金钥匙”。现在，IMSC将把这些理论进行一些创新，总结出分析客户需求的四项基本原则。
原则一，从社会宏观环境的变化中发掘需求信息。
社会环境在不断变化，客户的需求也会不断变化，但这种变化不是盲目的，而是与社会环境和经济发展紧密相关的。
举个例子来说，国际石油市场风云变幻，前几年石油市场连年高价运行，导致了全球油气大规模高速开发。可是经济危机来了，整个市场陷入了低迷的状态。同时，在石油勘探开发中也出现了一些新问题，解决这些问题不仅需要石油地质、勘探、开发理论和技术方面的新突破，还需要有机械工程技术产品的支持。此外，油气田勘探开发难度加大，老油气田开采条件普遍变得苛刻，新油气田勘探开采环境恶劣等，都对油田机械制造业的发展提出了新的挑战。
江汉油田四机厂在应对油气田勘探开发难度加大方面有了突破。20世纪90年代，它们从美国引进IRI修井机、道威尔水泥车、压裂机组等7项新技术。近几年还大力加强了消化吸收和再创新工作，自主创新能力进一步增强，逐渐在钻修井机、海洋修井机及泵类产品等方面形成自己的核心能力和竞争优势，成为了我国最大的钻修井、固井和压裂装备研发制造和出口基地。该厂还与美国Lord-Master公司成立了新产品研发机构，并成功研制出了代表国际新型钻机发展方向的“大义BE770”5000M快移快装钻机，获国家专利4项，引起了国际石油装备市场的关注。
江汉油田正是看到了国际市场的变幻和油田机械制造业的“瓶颈”所在，进行自主创新，赢得了市场。可见，只有自主创新才能生存、才能发展、才能使企业立于不败之地。
原则二，了解客户的业务及目标。
只有更好地了解客户的业务和发展目标，才能使产品更好地满足客户的需要，这将有助于产品开发人员开发出真正满足客户需要并达到客户期望的优秀产品。
了解客户的业务和发展目标，要求企业要接近客户，深入实际，充分了解客户的想法和需求。当然，很多时候企业可能不容易直接接触到决策层的人，那就要靠销售人员的聪明才智了。没有机会，创造机会也要上；不能直接面对客户，就要创造接触客户的机会。
原则三，从企业内部挖掘信息。
从社会宏观环境中挖掘的信息毕竟有些宏观，所以企业还要从客户内部挖掘信息，这些是微观的。把宏观信息和微观信息结合起来分析，这样就会提高信息的准确度。
在企业内部，最容易捕获这些信息的是直接与客户接触的部门和职员，如企业领导层、销售部门、市场部门、采购部门、客户服务部门等。但由于部门间的分工不同或其他原因，这些信息往往是片面的，难以得到有效的整合与验证。这就需要企业对这些信息进行分类整理，在进行客户需求分析的时候有选择性地参考。
通常情况下，我们会把这些信息分为三个类别。
A类信息：领导层信息。这类信息一般都是经过领导层讨论的，可信度高，容易得到其他信息的验证，但信息量一般比较少而且不容易得到。
B类信息：营销部门主要人员或采购部门主要人员所掌握的信息。这类信息集成程度高，可靠性强，他们的意见很容易被管理者接受和采纳。但是这些人员为了保证自己企业的利益，往往不轻易将这些信息透露给其他人，尤其是生产厂家的人。
C类信息：营销或采购部门非主要人员和非营销部门的信息。这类信息数量多、比较原始、及时且容易获取，但集成度差，可靠性一般，通常得不到管理者或决策人的重视，甚至经常被忽视。
原则四，尊重客户的意见。
我们经常说：“客户是上帝。”在挖掘客户需求的时候，企业必须尊重客户的意见。也许有时候客户的需求很难得到满足，但企业绝对不能生硬地回绝客户，而是要本着“和平共处”的原则进行商量解决。也许你能够提出一个更好的方案，既能满足客户的需求，又能保证企业的利益，这样的双赢岂不是皆大欢喜吗？
案例：西门子进军中国风电市场
2009年5月22日，西门子风力发电叶片（上海）有限公司在上海临港区破土动工，这是西门子在华建立的首家风机设备制造厂。作为积极拓展全球风机生产网络的重要举措，这标志着西门子正式进军中国风电市场。西门子风力发电叶片（上海）有限公司的初期投资为5.81亿元人民币，工厂计划于2010年下半年投入运营，届时将更好地满足中国及出口市场对风机设备的大量需求。
西门子股份公司管理委员会成员兼能源业务领域首席执行官戴恩表示，中国风电市场发展迅速，通过西门子风力发电叶片（上海）有限公司的成立，西门子在这一市场确立了自己的立足点。戴恩还表示说：“西门子在努力推进公司风机生产网络的国际化，从而更好地满足亚洲、欧洲和美国市场的客户需求。”
西门子风电项目具有显著的经济效益和社会效益。西门子风电项目首期总投资额约为1亿欧元，用地面积18万平方米。西门子风力发电叶片（上海）有限公司，注册资本为2500万欧元，负责生产、安装风力发电设备配套的叶片、机械件、电气件和液压件及其配套零部件。生产基地计划年均生产能力为500兆瓦。首批风机叶片及机舱将于2010年上海世博会期间出厂。另外，西门子公司还在临港注册成立了西门子风力发电机舱（上海）有限公司，一期投资1200万欧元，注册资本为500万欧元，该项目将与叶片项目在同一块土地上同时运营；风电机舱制造项目二期将增资3500万欧元。
风电是西门子环保业务组合的重要组成部分。2008年，西门子与环保相关业务组合的收入为190亿欧元，约占西门子全年营业总收入的1/4.进军中国市场只是西门子风电事业发展中的一个环节，这些我们可以从近几年它的海外收购和扩张中窥见一斑。2004年，西门子收购了丹麦Bonus公司，从此进入了风电市场，并持续不断地扩大其生产能力。西门子还宣布了在美国堪萨斯州的Hutchinson建立风机生产基地的计划，在美国爱荷华州麦迪逊堡以及丹麦的Engesyang建立了叶轮装配厂，并对在丹麦的Brande和Aslborg进行了扩大，并在德国、荷兰、英国、美国和丹麦建立了研发中心。今天，西门子已经成为了全球海上风电市场的领先者。
IMSC语录
案例引申
近年来，中国风电市场获得了迅猛发展。截至2008年，中国风电装机容量达到12.21吉瓦，占世界总量的10%，装机容量居世界第四位。预计到2015年，中国风电装机容量的年增长率将高达30%左右。2009年2月，中国政府把包括风能在内的可再生能源的发展作为应对经济危机的重要战略之一。
如果把中国作为一个客户，西门子作为生产企业来看，西门子无疑是抓住了也抓准了中国的市场需求，在不断进行海外扩张和并购的同时，看到了中国存在的巨大商机，义无反顾地来到中国，投资上亿欧元，建立风电生产基地，抢占了中国这个潜力巨大的市场。
西门子的成功更多地来自于它们对客户需求的敏感度，能够在较短的时间里发现客户的需求，并快速制定满足需求的发展战略。避开了同样是环保产业的太阳能，而选择了风电，自然是由于风电与它们原有的业务模式有不可分割的关系。但更重要的是，它们能够看到一般人看不到的商机，能够对客户的需求进行准确的把握和分析，从而开发出既能满足客户需要又能实现自身利益、提高企业知名度的产品，实现经济效益和社会效益的双赢。准确来说，西门子实现的是多赢，既满足了中国的发展对风电市场的需求，又实现了自身巨大的经济效益；既实现了环保这个主题，又提高了企业的知名度。我们不能不说，这个战略确实是高明的。
正如西门子东北亚业务区首席执行官、西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官郝睿强博士所说的，“西门子已经成为了基础设施领域中环保技术的领先者。通过这项投资，我们向2010年的目标——40%的订单额来自于我们与环保相关的业务组合——迈进了一大步”。
因此我们总结：发现需求是基石，挖掘需求是深化，“无中生有”是最棒。
二、打造企业核心竞争力
对客户的需求分析是进行市场能力创新的第一步，也是关键的一步。只有对客户的需求进行了准确的分析和定位，企业才能开发出客户需要的产品。在开发新产品的过程中，也就逐步完成了企业和产品的核心竞争力的再创造。
核心竞争力是美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔在1990年提出来的。他们认为，随着世界的发展和变化、竞争加剧、产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不能再仅仅依靠短暂的或偶然的产品开发的市场战略，而是要靠企业的核心竞争力。具体来说，核心竞争力就是竞争主体的战略资源、资产或组织资本。由于拥有核心竞争力，竞争主体才能在不断变化的商业环境和激烈竞争中长盛不衰。
在经济全球化趋势增强、市场竞争趋于白热化的情况下，企业必须要打造出属于自己的核心竞争力，培育出核心产业和核心产品，找到企业持续发展的动力和基点。
打造企业核心竞争力涉及很多方面的内容，如技术、管理、制度等，但无论何种因素，创新都是关键。有利于提升企业核心竞争力的创新，主要包括技术创新、管理创新和制度创新。
1.技术创新是重要途径
技术是企业赖以生存的根本，是保证企业持续发展的基础，离开技术创新，企业的核心竞争力就成了一句空话。技术创新是一个过程，它包括产品的开发、设计、生产、使用等一系列活动。在这个过程中，企业不仅能够提升技术能力，创造出具有市场优势的产品，还能够形成独特的、他人难以模仿的核心竞争力。
①良好的技术创新环境。技术创新不是一个人或是几个人能够完成的，个人的力量和智慧毕竟有限，所以企业要创造一个良好的技术创新环境，让全体员工都树立技术创新的意识，并能积极行动起来，汇集集体的力量，为企业的技术创新提供智力上的保障。
②明确企业的市场定位。这是技术创新的前提。市场定位包括企业在同行业的地位、竞争对手的情况、未来的发展战略等，只有清楚地了解了这些，才能明确企业技术创新的方向和目标，确保技术创新不走歪路，真正为企业的发展提供原动力。
③选择合理的技术创新模式。目前来说，技术创新的模式主要有：技术引进、技术仿制或模仿和自主研发创新。企业究竟该选择哪种模式，或是这三种模式的比例如何，需要企业根据自身的实际情况来确定。
④强化核心技术优势。在技术创新的过程中，企业不能忽视对自身核心技术优势的强化。企业的核心技术本身就是一个强有力的竞争点，如果放弃核心竞争优势或是不继续强化，而把重点都放在全新技术的创新上，不免有些得不偿失。
⑤注重成果转化。不论是选择哪种技术创新模式，或是对企业核心技术的强化，都要注重对科技成果的转化。这点是至关重要的。企业进行技术创新的目的是增强竞争力，如果只是进行技术开发和创新，而不转化为成果，那么技术创新只是一纸空文，反而会给企业造成巨大的人力、物力、财力的浪费。
⑥企业要对技术创新提供基本保障，如健全的研究部门、充足的财力物力支持、制度保障等，这些有助于企业技术创新的顺利进行。
2.管理创新是手段
企业的一切运营活动都离不开管理，离开了管理，所有的活动，包括我们一直强调的创新都会成为无本之木，无源之水。打造企业核心竞争力，离不开管理创新。管理创新是有目的进行的，是为了使管理过程顺畅、高效，创造一种有利于提升企业核心竞争力的环境氛围。管理创新必须以依靠人、激励人、发展人为基础，否则，企业核心竞争力就不会得到强化。
①转变管理观念。在计划经济时代，讲究的是平均主义，由此出现了干多干少一个样，干与不干一个样。而在市场经济时代，这样会严重损害企业员工的积极性。所以，企业领导要转变管理观念，打破平均主义、大锅饭的思想和做法，引入竞争机制，充分调动员工的积极性。
②管理手段要以人为本。管理的对象是人，是企业的员工，所以管理的手段和方法要充分体现以人为本的思想，突出人性化，这样的管理才能起到事半功倍的效果。
③管理方式立足企业实际。每个企业的特点不同，管理的方式也会有所不同。因此，管理创新就是要创造出一套适合企业自身的管理方式，而不是简单的照搬照抄。
④充分利用现代化信息技术。在传统的管理方式中，更多的是依靠上级对下级的命令或文件的传达，而传达的方式基本是面对面或是纸质文件。在信息时代，这些完全可以通过电子系统来完成，MIS、OA、ERP等系统，让管理变得更顺畅、更全面、更有效率。此外，远程视频系统让更多的管理者可以随时随地进行管理和监督，打破了时间和地域的限制。
管理创新包括管理理念创新、管理组织方式创新、管理手段创新、管理制度创新以及管理文化创新等。
3.制度创新是保障
俗话说，“没有规矩不成方圆”，说的就是制度的重要性。国有国法，家有家规，企业自然也有企业的制度。企业的一切活动都是要靠制度保障的，例如我们现在普遍强调的企业文化就是其中的一种制度。企业无法对国家的制度进行创新，但我们可以充分利用国家制度来创新企业制度，建立适合国家经济和社会发展以及企业发展的企业制度。企业制度创新是为了实现企业管理，将企业的生产方式、经营方式、分配方式等进行规范，是管理创新的最高层次，也是管理创新实现的根本保证。
①对原有制度去粗取精。制度创新是在原有制度基础上的创新，是对原有制度的去粗取精的过程。摒弃不适合企业发展的制度，保留适合的制度，并进行适当的改变，这样既保证了制度的连续性，又能适应现代社会发展的需求。
②由“人治”转变为“法治”。之前很多企业虽然也有很多制度，但基本上都形同虚设，还是以人治为主，很难服众。现代社会，要求企业实行“法治”，充分发挥制度的作用，让其成为员工行动的准则和衡量的标准，做到以理服人。
③制度多样化。企业有不同的部门，不同部门有不同部门的特点，因此制度也就要因部门而异，可以在基本前提一致的情况下，酌情考虑各部门的特点，制定出符合不同部门特点的制度，做到制度的人性化和差异化。
④体现竞争意识。制度是对员工行为的约束和指南，但同时也是对员工的激励。所以，在制度中要体现出竞争意识，鼓励员工自立自强，充分发挥主观能动性和积极性，为企业的发展做出贡献，同时也获得个人的回报和自我实现的满足感。
三、巧卖产品
无论是对客户的需求进行分析，还是打造企业的核心竞争力，最终的目的都是生产出满足市场需求的产品，实现企业的经济效益。产品生产出来了，面临的另外一个问题就是如何把产品卖出去。可以说，对客户需求进行分析和打造企业的核心竞争力，是为产品的生产和销售做准备。对企业来说，有了好的产品绝对不愁卖不出去。但在现代社会，卖产品也要讲究一定的方法，既要卖得好也要卖得巧，这样才能大大提高效率。
①找准客户群。由于工业品的特殊性决定了它的销售不能像快速消费品那样大量地投放市场，所以对客户的定位就非常重要了。客户定位要准确，而不能遍地撒网。如果企业的产品是根据对客户的需求进行分析之后才生产出来的，那么，企业分析的这些客户就是该类产品的客户群，一定要针对这些客户进行重点销售。
②找对决策人。我们曾经总结过销售的秘诀，其中有一句是“找对人”，这里所说的“人”指的就是决策人。企业常常会遇到这样的情况，已经拜访了很多次，对方给予的回答都是“再考虑一下”，或是“跟领导汇报一下”。这时候，多数是因为没有找对人，销售人员找到的人没有决定权，必须要向有决定权的人汇报之后才能做决定，这样会浪费很多时间。所以，在销售的过程中，一定要找对人，才能提高销售成功的概率。
③突出产品的核心竞争力。在不具备产品演示的情况下，客户对产品的了解主要是通过销售人员的介绍。那么，销售人员在介绍的时候该说什么、该怎么说，就要讲究技巧了。很多销售人员一见到客户，就会滔滔不绝地把产品的性能、特点等一一道来，但结果却不理想。这里面的“巧”就突出在销售人员的介绍要建立在客户的需求之上，要突出产品的核心竞争力，这才是打败其他产品的重点。这就要求销售人员在拜访前要对客户进行充分了解，并了解市场上竞争产品的优劣势，在介绍产品的时候有重点、分阶段进行，而不要试图在第一时间把所有的话都说完。
④多听客户的意见。销售是个双向互动的过程，不仅仅是销售人员介绍产品的过程，还是客户对产品的意见反馈的过程。现在，很多销售人员在销售的过程中，往往只顾着自己说，忘记了给客户提出意见、表达看法的时间，或是留给客户的时间很少。这样，客户会感觉在整个销售过程中的地位很被动。试想，谁喜欢被动的地位呢？所以，在销售过程中，要多听听客户的意见，多问问客户的想法，让客户感觉到被尊重，而不是被动接受销售人员的介绍或产品。这样的销售，成功的几率会大很多。
⑤时刻注意客户的表情。客户的一个很不起眼的表情，往往比言语更能给销售人员带来更多的信息。所以，在销售的过程中，要时刻注意客户的表情。比如，当某个销售人员说到产品的某项功能时，客户的眼睛一亮，或是表现出很感兴趣的样子，那么，就说明这是客户的需求点，或这是该产品吸引客户的地方。销售人员可以继续深挖这个功能，这比面面俱到地介绍的效果好很多。
案例：宝钢打造核心竞争力
有专家说，中国有能力与跨国大集团竞争的企业非常少，宝钢算一个，这与宝钢的自主创新、打造企业核心竞争力是分不开的。
进入21世纪，经济全球化成为了不可逆转的潮流，宝钢也将面临越来越严峻的挑战。聪明的宝钢人认识到了这一点，并积极采取行动。
他们分析了世界钢铁业的发展现状，结果发现，钢铁业及其上下游产业的全球化趋势十分明显。近几年，钢铁业上游铁矿业的集中度不断增大，排名世界前三位的铁矿公司通过几年的收购兼并，其铁矿石出口量将会占到世界市场的70%。相比之下，钢铁业的产业集中度则显得较低，最大的20家钢铁公司的板材产量仅占世界板材市场的45%～50%。
钢铁业在受到上下游产业挤压的同时，还要面对行业内的激烈竞争。长期以来，全球钢铁产业处于产能过剩状态。现在，受全球经济低迷的影响，一些国家的钢铁产品价格已跌至20年来的最低点。
为了应对全球钢材市场的竞争，20世纪90年代后半期以来，钢铁企业间还掀起了并购重组与战略联盟的高潮，欧洲最为突出。同时，亚洲、美洲和澳大利亚的钢铁业也呈现出企业合并的趋势。
以上种种情况表明，全球钢铁产能过剩的严峻局面，加速了钢铁业全球市场一体化的进程，竞争重心已经从产品种类、质量和价格转移到了企业综合竞争实力上来。增强企业核心竞争能力，已成为全球钢铁企业的共同追求。
宝钢的一贯追求是：建立一个不断提高生命力，实现可持续发展的企业。为了实现这个追求，它们把着眼点放在了培育和拓展企业的核心竞争力上。
长期以来，宝钢凭借规模经济和速度经济，取得了良好的经营效益。通过在工程建设中优化工程管理，使许多工程项目提前完成并进入试生产阶段。宝钢也因此赢得了竞争空间。但是，随着竞争环境的变化，单纯强调规模经济和速度经济已远远不够。要培育企业核心竞争力、实现可持续发展，创新和经营多元化将成为宝钢未来发展的重要着眼点。
借鉴目前国际大型钢铁企业的三类战略模式，宝钢调整了战略发展方向，在实现规模经济和速度经济的基础上，致力于创新经济和多元经济，实现以钢铁业为主业、适度相关多元化经营的发展战略。在2000～2010年发展时期，宝钢的战略目标是：把宝钢建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易业和金融业为一体的大型跨国公司，跨入世界500强的行列。
为了实现发展战略，宝钢将通过全面创新，培育和拓展企业核心竞争能力，大力开展资本经营和国际化经营，与上下游企业以及国内外竞争对手形成战略联盟，力求在全球获取生存和发展的空间。
IMSC语录
案例引申
中国的钢材消费量占世界钢材消费量的近1/6，在中国市场上，钢材产业的竞争也已经白热化。原因主要有两个：一是中国钢材市场的率先开放；二是国内钢铁企业还不能全面满足用户需求，年进口量通常超过1000万吨。另外，一些国外钢铁企业很看好中国市场，早在几年前就已在中国投资建厂，生产高附加值钢材，直接在中国市场销售。
就是在这样激烈的竞争中，宝钢仍然保持着业内领先的地位，这确实不是一件容易的事情。我们知道，世界上许多显赫一时的公司，包括一些500强企业，其兴衰更替也颇为频繁。
很多人会担心，宝钢的辉煌能持续多久。仔细想想不难发现，宝钢是懂得适应社会和时代发展需求的，会及时根据经济环境的变化调整企业发展战略，而且对市场的分析和把握非常细致、深入、准确，这点从宝钢对世界钢铁业发展状况的调查分析中就能看出来。它们很清楚自己所处的经济环境和面临的挑战，以及竞争对手的情况，因此，会根据这些及时调整企业的发展战略，增强核心竞争力。通过这些，IMSC有理由相信，宝钢能够走得更远、更稳健。
因此我们总结：完美的SWOT分析与STP定位，是提升产品竞争力的重要工具。