思路
执行力，是21世纪最值得关注的营销管理界中的新焦点。余世维先生曾经也以《赢在执行》而响遍中国。
然而工业品营销当中的执行力该如何进行？怎样操作才能形成最有效的方式？
营销圣经九字诀“找对人，说对话，做对事”带你走进新概念，让你在销售道路上越走越顺畅！
本节重点：
1.找对人的真正意义
2.找对人的两个核心
MBA小组思考：
1.为什么找对人比说对话更重要
2.小秘或者线人该如何正确定位
在当今充满硝烟的商业战场里，充斥着智慧和利益的火花，要想在这极富挑战的环境里占有一席之地，分一杯羹，那么，你已经无法再用过时的销售方法来开拓客户了。如今，你的销售方式是否有效，完全依赖于你能否与客户建立起一种互惠互利的关系。如何在项目的开展过程中，通过了解客户的内部组织结构以及职能分配，分析客户内部采购流程，并且与不同层次的人员交谈，弄清客户不同决策人的关系和影响，制订可行的行动方案，只有这样才能取得理想的效果。
今天的销售，越来越具有挑战性。在日益扩大竞争的环境下，客户变得更加精明，要求也随之越来越多，越来越挑剔，采购选择和决策的过程也变得更为复杂和漫长。今天要完成一桩交易，所付出的时间和资源，远比从前要多得多，面对的竞争也较之前更加激烈。因此对当今的营销人员来讲，面临着更大的挑战。假如不懂得站在客户的角度看问题，深入了解客户的具体需要——客户内部的采购流程，而是永远站在柜台后做叫卖式的销售，那么其结果将达不到公司的业绩和利润要求。
因此，对于销售人员而言，最重要的是找对人，明确客户内部的采购流程，分析各自的职能分工，理清客户内部之间的关系，明确主攻方向，深入客户内部，建立良好的客户关系，掌握客户内部采购的决策管理过程及环节，以及在每个环节有哪些人扮演什么角色，找出该项目最终的关键决策者是谁，并“对症下药”才是大客户采购的关键。订单会有的，利润也会有的！
找对人就是在了解客户采购流程的基础上，在客户采购的每一个阶段找到该阶段的关键人。优秀的销售人员能够在与采购方人员进行接触的有限时间内，迅速地识别出哪些是对推进销售进程具有影响力的关键人物，并努力与之建立良好的业务与个人关系。例如，在发现需求阶段，此时的关键人是使用者，而不是高层决策者；而在技术标准确定阶段，关键人就是技术人员；高层决策者在购买承诺阶段才起决定作用，是这个阶段的关键人。
案例：高手就是这样做生意
如果你跟海尔做生意，你说我想约一下海尔的张瑞敏，对不起，弄不好排到2009年、2010年；你说我要去拜访联想公司，我要找杨元庆，有可能排在更后面。所以这种所谓的找对人，不是说你要找这家企业的老板，因为工业产品项目的周期长，它不是说一开始你就直接要找到某一个关键人，而是要知道项目在每个阶段应该找哪一个人来得更重要，因为工业产品它总是要经历很多的周期。
举例：它可能有些最基本的周期，它要开始招标之前，必须要写相关的招标文件，这需要技术参数，因为要先有这个技术参数的决定，大部分的公司技术参数经由设计院，经由公司里面的搞技术的人员写出的技术参数，招标这个过程当中技术参数符合什么要求，看看服务是一两年还是三年再决定，希望你付款方式是什么状况等，他需要先把这些参数（心里的标准）先定下来，有了这个标准，再根据这个标准选择他的供应商，因此这边说的找对人，就是知道在项目的某个阶段，该找哪个人。
找对人的两个重要核心：
（1）找对人比说对话来得更重要。浙江有一家著名的上市公司，叫XX集团，XX集团它下属有一个产业是做电线电缆项目的，他们最近碰到的客户是南方YY珠海电力公司，所以这个客户是南方YY电力公司。这家公司内部的人物一共是分了四个部门：
第一个部门是设备采购部，就是负责最基础的技术选型，负责筛选供应商，里面有3个人物：科长、副科长、职员。
第二个部门是资产管理部，负责钱的，采购科的，资产管理部有一个科长。
第三个部门是面对着技术测试科，有科长、王工、张工3个人。
第四个部门是独立的部门，有李主任。
这家公司情况是这样的，南方YY很久之前就开始招标，我们这家公司3个月之前才开始招标，你比别人晚了3个月，晚了3个月，有可能碰到的情况，别人已经找到心有所属，拉你过来陪陪标这种情况也有可能吧，当然也有可能把你给忘了，这种情况也有。所以XX集团心里想，我比别人晚了3个月，我该怎么办？集团里的小李就说了，那我去找找看有没有关系。于是他就找到了第一个人，是退休半年的老书记，退休的老书记跟第一个环节采购部的人进一步去沟通，想通过老书记的影响力，然后去把设备采购科的科长、副科长，包括资产管理部的科长，把他们给搞定了，就能全面地把筛选的标准，包括价格预算等全部搞定了，因此在初次尝试中顺利通过，结果只剩下两家公司参加PK，一家公司是江南集团，也是专门做电缆行业的；另外一家是XX集团，就是自己了。
两家公司在PK的过程当中，另外还了解了一个状况是，XX集团公司销售人员里有个同事正好跟设备采购科的职员是同学兼朋友，关系也很好，简单讲这种人很重要，就是我们经常讲的内线，SPY，就是SPY，007这个角色，所以他通过这个007，知道了南方YY内部开标前3天会有7人评估小组，这7个人的作用是决定最后用哪家的产品。
这7个人当中，其中3个人是设备采购科的科长、副科长、资产管理部的科长，这3个科长搞定了，另外有4个人来源于哪里呢？技术测试科的3个和办公室的李主任，但在这里面发现的问题是，李主任是组长，7人评估小组的组长，然而这个上司是比较明智的。用电力公司的话来讲，几千万元的项目不要上升到老总，基本上部长、科长搞定就可以了，所以几个亿的项目才能通到老板那里去，这就是电力部门，所以每次项目都是蛮大的。老板比较正派，老板比较正派的隐含意思是什么，他比较遵循下面的人的想法，下面的人怎么说，他就基本上采取这种方法，因此，XX公司的销售人员认为这个项目应该没问题，200多万元的项目，原则上说，只要把下面的人摆平就可以了，他发现了一个状况是，价格相对国外产品有竞争力，相对于他的竞争对手只不过是高了1%，严格意义上说，如果关系上能摆得平，1%那是小菜一碟，他认为他满有把握，前方有老书记，后方还有那个SPY，那个职员提供情报，应该能拿得下来，所以做营销我们需要发现一些规律，再分析一下，这个里面影响拿不下来的究竟是哪些因素，能不能拿下来的关键是什么？
我们首先来分析一下第一个问题，刚刚我们提到用了6个月，你开标前3个月，你比别人晚，晚的话有可能会是一个因素，因为别人拿你过来陪陪标，这是第一个。第二个你再来看一下，这个里面有一个影响的因素，用了一个退休半年的老书记，把前面3个科长给摆平，所以在初次招标顺利通过，这句话隐含的意思，证明这个老书记还是蛮有作用的，但是他的影响力，够不够到后期呢？那就要看了，但是按照退休半年的老书记来讲，中国这个国情当中，叫人不在其位，不谋其职，屁股决定脑袋，你已经离开这个岗位，那就有问题。在这个前提下，我们知道，我们在思考的问题是这个老书记能不能坚持到最后，影响到这个项目里面的所有人呢？那这个地方要打一个问号，我们再来开始往下看，这个里面又提到7人评估小组当中，3个人可搞定，其他的人目前只是口头答应，这种口头答应，跟真正意义上100%那是两回事，所以问题来了，用3/7能够答应你，4/7口头上答应，更何况那个李主任还不在其中，这时风险蛮高的，这是第三个问题。我们再来看一下第四个问题，这个职员有没有真正意义上发挥特别意义上的作用，如果这个职员发挥了特别强的作用，他应该告诉你，首先，在我们这家电网厂里面，谁是真正意义上的关键人，但是好像这个人，也没有发挥特别强的作用，好像透露了一点信息，但又不全。其次，这个人应该告诉你一件事情，什么事情？竞争对手比你好在哪里，弱在哪里，甚至竞争对手现在正在攻谁，但是好像在这个里面表现的不是没有，只是不是特明显，所以这之间又会碰到问题。再来往下看，这个销售人员过多的精力和时间，好像花在这个所谓的关系上面了，因此对对方所谓的方案，对对方所谓的技术参数，对对方的所谓的付款方式的需求，了解度有可能偏弱一点，你只能满足客户的需求，但是可能没有做得特别个性化，那这个问题究竟该怎么办呢？项目究竟能不能搞定呢？
项目能不能搞定，主要取决于哪些因素？下面我们来看一下。
一般叫做工业产品的销售过程，它通常会有三个特点：
第一，一般工业产品销售，会不会像快速消费品一样，我请明星周杰伦做广告，张曼玉代言，产品就会销得出去了，工业产品能不能是这样的状况？不可能的，因为快速消费品更多的是以感性销售为主，但是工业产品更多的是理性销售，它一定要是公司有需求，你才会促成销售，所以这是第一大特点。
第二，工业产品设定好的技术标准，设定好的技术要求，设定好的付款方式，设定好的服务期限，你改变它的可能性是大还是小？几乎很小。
第三，工业产品做销售，往往大部分你是由上往下走，还是由下往上走？
先搞定老板，再来开始一层层往下压，搞定了采购技术，这是第一种由上往下。第二种是由下往上，先搞定了采购跟技术，再来一层层开始搞定上面的人物，一直到公司的高层，所以到了项目后期，上下一起动，哪一种来得更多？一般而言，第二种偏多，为什么？第一种固然很好，时间短，费用少，项目搞得成功概率非常大，但是各位想一下，有没有可能你的潜在客户都跟老总认识呢？你有没有可能每个项目都会跟老总的助理两个人有关系呢？基本上很少，所以大部分的项目由下往上，那么如果是由下往上走，各位，我们来看看，分析一下这个采购流程，我们刚刚所说的找对人，一般做销售的过程当中，你在常规采购中，大部分第一个部门面对的是谁，是采购部吧，采购部做什么事情，他要开始，①他发布信息出去，告诉你我们公司招标了，所以相关的公司可以过来投标，这是新的信息。②他发布的信息通常不是发1家，可能发2家、3家、10家、20家，接下来他有第二个职能，他要搜集一些信息，可能搜集10家下来，问题来了，他还有第三个职能，10家当中他不可能全部往上报，因为也没有那么多的时间，那么多的精力，所以10家当中他可能筛选下来剩下2～3家，2～3家完了以后，他再开始往上走，那么采购部如果顺利地通过2～3家以后，进入到第二个环节，第二个环节是谁呢？就是我们所说的这个当中的评估小组，有的公司可能没有专门成立评估小组，但是他总归会把一个部门的经理和大家放一块儿，大家共同来商量作决定，所以评估小组一般做的方法是什么呢？根据2～3家，它的技术参数、它的性能、它所谓的服务等，来开始从整体上面做评估。
一般评估小组通常在两个方面工作：
一是叫技术评估；二是叫商务评估。现在有一些公司单位把价格也作为评估的一个标准，其实价格也是属于商务中的一个，把它这个部分分成以下状况，有客户关系，售后服务，行业标准，品牌，产品性能，架构供货能力，解决方案等，来开始它的评估，这家公司打分是多少，那家公司打分是多少？如果打分下来，我们公司的分值是最高，A公司打分31分，B公司打分30分，你的公司35分，相应而言，一个人如果支持你的话，其他的人都支持你，项目拿下来的成功率大还是小，应该大，至少在这个评估小组的单元就很容易能够攻下来。
如果这个阶段能攻下来，就直接到了第三个层次——老板这个层次，如果老板比较明智的话，他会遵循下面人的建议，所以项目就定了，当然了如果老板有想法的话，那是另外一回事，所以一般的先要把采购人员搞定，再来把评估小组搞定，最后把老板搞定。大家有没有发现这个状况，这种模式好像有点像踢足球一样，什么叫踢足球？一个是甲队，一个是乙队，甲方要想把足球踢到乙方的球门，你必须先把对方的前锋给干掉嘛，如果把前锋给干掉，接下来面对的就是中锋跟后卫，如果你能够把这个层次给干掉了，你就进入到第三个环节，就直接面对守门员，如果你真能把守门员晃过，球就进了，所以通常好像有点过五关斩六将一样。
刚刚这个案例当中，第一个环节采购部应该是通过了，那现在只剩下两家：一是江南；二是XX集团。那么评估小组有没有通过？刚刚提到是在7人评估小组里面，有几个人赞同你？是3个，还有4个人口头上答应，但口头上答应跟真正意义上答应，是有问题的，所以7人当中3：4，风险太高，所以我们认为这个环节是有问题的，如果这一关通不过的话，老总那边铁定通不过，所以问题的关键是评估小组这一关得过。
案例：你也是这样买空调的吗
假设你有了200万元以后，你会怎么想呢？买一栋房子，假设我们北京地区在三环以内，差不多买一套三室两厅的房子，一下子用了150万元，手上还有50万元，这个时候你和你的女朋友说：这些钱不能乱花，省着一点，因为一下子150万元花了，你没日没夜地在外面干，也不容易，所以这个时候做销售，你的女朋友就开始跟你说了，50万元，省着一点用，你说好啊，于是你的女朋友就建议房子买了最好装修，大件自己买，小件给装潢公司做吧，于是你说好的，没问题，天气慢慢热起来，你就想买空调，于是跟你的女朋友两人到一家大的卖场去买空调，假设我们这边到了大中电器，一走进空调，发现空调可以用四个字来形容——琳琅满目，夏普、LG、大金、三菱、海尔、海信、美的、格力、伊莱克斯，但是大概分分类，不外乎三家公司：
第一家来源于日韩系列，日韩系列中最典型的是夏普、大金这些公司；第二家是欧美系列，像伊莱克斯；第三家是本地系列，海尔、海信、美的、格力。于是你跟你的女朋友两个人一看，首先看到的是日韩系列，心里就想了一个状况，日本的产品是蛮好的，但是好像还是有那么一点点问题，为什么？因为国人用日本的，日本的产品不是太多，于是你又决定把日韩的给干掉，一干掉以后，这个时候就剩下伊莱克斯跟本地系列，但你又想了想，伊莱克斯这种欧美型的企业，一般它的空调生产基地在国内，但是售后服务一般还是不大好，因为伊莱克斯这样的空调，它的服务大部分是外包给别人做的，那就意味着服务不是自己的，一旦空调坏了，以后维修起来麻烦。毕竟也是个大件，于是这样你就决定把伊莱克斯这样的空调也干掉。这样一Pass以后，就剩下了本地系列的4家，海尔、海信、美的、格力。房子如果是三室两厅，只要买三个小空调、一个大空调就可以了，然后看看价格，海尔的价格最贵，1.5匹，价格为3500元；格力的价格，其实还可以，可能3200元；美的的价格差不多3000元；海信的价格可能3100元。左看看，右看看；左比较，右比较，如果在乎服务，可能就选择海尔；如果在乎品质，可能就选择格力；如果在乎科技创新，变频技术，可能就选择海信；如果在乎性价比，可能就选择美的，因为美的还送微波炉，还搞促销。所以左看看，右看看，下面我们来问一下美女，这4个方面，你认为选择哪一个会来得更好，在乎服务，在乎品质，在乎价格，还是在乎科技创新？品质放在第一位，售后服务放在第二位，那这样也就有可能选择格力。
但是问题来了，一选择了格力，你心里突然开始不平衡了，为什么格力的价格将近3000元但是美的的价格很便宜，还送微波炉，于是你就决定跟别的导购人员讨价还价，因为在一般的大卖场里面，它的导购人员都有一点点折扣，于是你跟别人讨价还价。你开始说了，要么你给我的产品，整个打包九八折；要么你送我200块钱打车费，跟别人谈了半天，人家导购人员说，抱歉真的很遗憾，没有办法送，我就送给你100块钱打车费吧，女朋友说那也可以，这至少也是谈判的结果吧。于是，这个时候谈判顺利成功，100块钱打车费，这个时候是要付钱刷卡。
于是她跟她的先生两个人，一块儿花100元打车回家了，等着格力的人把空调送过来。
我们来看一下，买空调的过程，符不符合客户内部的采购流程8个阶段？首先我们来看第一个阶段，他家里为什么要买空调，原因是什么，房子买了，天气热，需要装修，这是第一个状况，因为他有需求。那第二个阶段呢？项目可行不可行，有没有钱，有钱，200万元，花了150万元，还有50万元，所以是有钱的。第三个，这个时候，成立项目小组，他跟他的女朋友两人项目小组。第一，必须要选择尽可能是国内的，日韩的基本上不选；第二，售后服务团队没有的也不选。就是在这个前提下，两个标准有了以后就对外进行招标，于是把不符合标准的日韩的给干掉了，伊莱克斯也Pass掉了吧，剩下的就是本地系列，海尔、海信、美的、格力四家公司通过首选供应商的评估，结果选择格力空调，这是格力啊，是首选供应商，最后选择这个。我们刚刚讲的确认格力以后，她又开始讨价还价，最后100元钱打车费是谈判的结果，所以最后在签协议、付钱、刷卡、等着安装，这是不是天龙八部的8个过程？
买空调其实和我们工业品营销采购流程是一样的。
（2）在项目当中，如何找到你的小秘跟线人。其实每一个人都说我希望找到小秘跟线人，但实际上有很多时候你是很难找的，因为有的时候，你又发现了状况，你找了采购部，它理都不理你，开始跟你说，抱歉，我们已经找到合适供应商，以后有机会再说吧。面临这个问题，你找了技术部门，技术部门可能说采购部门没有发单子给我，我一般不给你做技术认证的，因此你发现，有的时候你就算很想找小秘跟线人，但是你找不到，因为他们内部经常碰到一种相互踢皮球的现象，这种情况也是屡见不鲜，所以面对这个问题，究竟该怎么办呢？这是我们在找对人的过程当中，也会面临的问题。
在江西南昌有个学员，我们上公开课，差不多有100多个人，有一个卖水泥的公司的Sales，他就问了我一个问题，他说丁老师，我碰到这样的客户，你说该怎么办。他就跟我说，他公司做水泥，他的客户在哪里呢？他说搅拌站的这个客户，他已经攻了一年左右的时间，但是一直没有攻下来，他说我也搞不懂，后来我说，怎么了。
他说：“你看我公司的价格比竞争对手低，产品质量比别人好，所以服务也比别人好，交货又会来得更加稳定，但是人家就是不用我们公司的产品”，我说：“那你有没有分析过竞争对手跟客户之间是什么关系呢？”后来那个销售告诉我，他说丁老师我后来才了解到原来这个搅拌站跟我是竞争对手，卖水泥的，人家是亲兄弟，大哥跟二哥。
这样的情况该怎么办？放弃，我建议这个项目应该把它放弃掉，他说放弃岂不是可惜了，后来我跟他讲了一个基本的原理，水泥这个产品也是属于典型的工业产品吗，你发现的问题是水泥这样的产品，它的行业特质非常明显，而且它区域集中度非常高，300公里以外的，是不可以供货的；300公里以外的供货，你的成本受不了，所以是没有办法供货的。
那我问你一下，可口可乐的公司应该算蛮好吧，快速消费品，我说可口可乐的公司有没有可能确保大江南北，哪怕偏僻的山区都喝过可乐的，你认为这样的情况可不可能，我说有没有偏僻的山区没有喝过可口可乐的，他说：“我想应该有。”我说：“可口可乐都没有办法把产品卖给世界上任何一个人，更何况你工业产品呢，”所以我说：“这样的项目，你放弃倒是最好的一个模式。”他说：“这个倒是。”但是后来我给他提了第二个建议，我说你可以做的一件事情是，你可以跟搅拌站这个大哥说，如果你从一家公司进货，风险高还是低，很高，万一他的弟弟供货不及时，他的产品出了质量问题，他的工厂产品的能力跟不上，对不起，那就会影响你这个搅拌站，你的搅拌站没有办法及时把这水泥弄过来搅成混凝土，交给你的建筑公司，人家就开始罚款，所以这样的问题一旦发生，对你而言，还会有影响啊，他说是啊，所以我建议你应该去找他的大哥，做一件事情，告诉他独家供应商风险太高，有几个方面，第一，万一发生质量问题，你没有后备。第二，相对而言，如果是独家供应商的话，你往往发现价格怎么样；高，服务怎么样，比较有点问题，因为他没有竞争，所以服务就会有问题。
他说：“这倒是一个好方法，”所以我说：“你不要求100%的份额都给你，你只要求5%或者3%就可以了。”目的是什么？你的量很少，先成为他的供应商再说，等到他二弟犯错误的时候，就是你该翻身的机会了，他说这个蛮有道理的，因为工业产品往往风险意识非常强，往往很多的客户他都不会从一家公司独家进货，有的是为了分散风险，做2～3家，所以面对像这样的客户，我个人建议原则上是放弃，但有人说可不可以攻下来，可以，如果你硬要攻，也可以但是就意味着你要比竞争对手多花时间，多花费用，所以要浪费更多的精力，要攻也是可以的，为什么可以攻，有人说人家已经铁面无私，人家已经不理你了，还怎么攻。
而采购八大流程中找对人，关键的一点是认清采购流程中的客户角色。
要想做到“双赢”格局，我们需要和每一个“购买影响人”达成“共赢”，这就需要销售人员和众多不同角色的人交往并建立一定的关系。销售人员在整个商务交易中所处的地位十分特殊，他是整个商务交易的总协调人。在整个交易中涉及的己方与对方的人、财、物所形成的关系链条，都会交汇在一个销售人员身上。
从销售过程来看，完成一个简单或复杂的销售过程，都会需要不同角色的人物参与；而且，每一项交易都有一定的环境。从“知己知彼，百战不殆”的角度考虑，销售人员需要进入交易各方的内部世界，顺利推动和控制整个进程，“纵横驰骋”用于这个特定交易环境中的各因素之间，并且不断地适时变换自己的角色。
销售人员就是演员。那些超级销售人员就是销售中的天皇巨星。每个人都在这个社会扮演着不同的角色，而且这种角色的转换相当频繁。角色转换的频率、速度、深度等效果，表现出来的就是你的演技。销售也一样，角色转换的能力是衡量销售人员的一个尺度。
销售人员必须习惯于这种频繁的角色转换，要学会在什么山上唱什么歌。具体地说，销售人员是在与人打交道，人是不同的。在销售的过程中，可能会遇到不同社会角色的人。那么销售人员就要学会和不同社会角色、不同性别、不同年龄的人交往。
人员销售中常见的问题是，销售人员精心准备的销售方案，潜在客户却并不关心或兴趣不大。在这种情况下，销售人员就需要好好地反思了，究竟是哪个环节出了问题？事实上，无论是个人、家庭还是公司，在决定购买某种产品之前都会有一个决策过程，在这个过程中，决策者会对一系列影响因素进行综合权衡，如果销售人员对潜在客户的购买决策过程及影响因素都不了解的话，又怎么去投其所好，引起潜在客户的兴趣与购买欲望呢？因此，如何识别潜在客户的购买影响力就成为销售人员在销售过程中必须跨越的一道坎，若不能很好地跨过这道坎，势必影响到销售人员的销售业绩。
作为优秀的销售人员，在销售过程中，不仅要善于了解与潜在客户紧密相关的外部影响因素，同时还要能做到对大局形势的正确认识、评判，对宏观经济、政策导向等也要烂熟于胸，唯有如此，才能做到对潜在客户的全方位影响，才能加速潜在客户对采购决策的抉择。
IMSC语录
案例引申：
东南融通软件公司是国内一家大型的系统集成商，提供国内外知名的硬件产品，包括自行开发的软件项目；在银行与政府部门之间比较有影响力。
最近，厦门大学用6个月准备进行采购一套系统集成项目，组织了10个厂商进行招投标，东南融通软件公司因为接到标书比较晚，等到开标前一个月才开始接触。厦门大学内部人物有：软件采购部：主任、副主任、职员。资产管理部：主任。
东南融通软件公司的“张大嘴”为了这个项目，动用了一些关系，第一个人就是已经退休两年的老书记，通过老书记已经与软件采购部的正副主任，包含资产管理部的主任联系了；另外，软件采购部的职员正好与“张大嘴”的同事是非常好的朋友及同学，并且知道厦门大学准备在开标之前，会有8人项目评估小组。
“张大嘴”认为，这个项目没有问题，因为前方有老书记协调，后方有职员提供情报。结果，开标的那一天，中标的却是其竞争对手联想。
因此我们总结：找对人永远比说对话更重要。