谭旭光
出生年月：1961年
毕业院校：天津大学
学历：硕士
专业：动力工程
职位：潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官
一个自信的实干家，驾驶动力升级的重型汽车，经营和资本双轮驱动，从容越过百亿大关。2005年，他出人意料地并购“湘火炬”，强力整合国内汽配市场。
“今天，我们给各位带来了一个绿色环保动力——作为中国第一台拥有自主知识产权的大功率高速发动机在潍柴动力诞生了，它填补了我们国家缺少大功率高速发动机的空白。我们的大功率发动机为今后我国的重型汽车行业提供了重要的装备，它不仅是潍柴动力的动力，也是我们民族品牌的动力，是我们国家可持续发展的动力。当然，在今后的发展中，我们还有许多事要做，我们跟国际比还有一定差距。”
回答提问：
《经济观察报》何力：从谭总的片子里听到的曲子是西班牙斗牛士，我猜想谭总喜欢斗牛。牛这种动物有很多优点，它坚韧，顽强，但是我们知道牛也有缺点，牛有牛脾气，在遇到困难的时候，可能会发牛脾气。我想知道谭总是怎么理解牛的？
谭旭光：我的理解，第一，我喜欢斗牛：当企业发展抓到了机遇，需要企业家，需要团队果断决策的时候，就要斗牛，要敢于斗牛。第二，我们自己要做一头有韧性的牛。企业的发展过程中，有起伏，特别在困难的时候，我们要做一头有认识的牛，去克服困难，然后创造辉煌。第三，要当一头孺子牛。我们是国有企业培养出来的企业家，要试着关心我们的职工，当职工需要我们的时候，企业家就要当孺子牛。还有一个，是在家里什么也不说的牛。
企业情况
企业概况
潍柴动力股份有限公司，是由潍坊柴油机厂作为主发起人，联合境内外投资者共同发起设立的、符合现代企业制度的企业，是国家内燃机研发、制造、销售的重点骨干企业，其产品广泛应用于重型汽车、大客车、工程机械、船舶、发电等大功率动力配套市场。
潍柴动力致力于内燃机科技产业的发展，其产品开发能力居国内同行业前列，总体工艺装备水平在国内领先。公司生产的WD615、WD618柴油机在重型汽车、工程机械市场的平均占有率达到60%以上，满足欧Ⅱ排放标准的斯太尔柴油机已提前法规要求投放市场，且近年来，10L/12L大功率柴油机一直保持着市场领导地位。
发展历程
潍坊柴油机厂正式建立于1953年，是中国最早一批生产柴油机的厂家之一。20世纪50～80年代初，其相继研发并生产了51千瓦至99千瓦的多类中速柴油机。
1984年，中国国家发展计划委员会及中国国家经济委员会确认潍柴厂为研发及生产斯太尔WD615系列柴油机的定点厂之一。同年，国家经济委员会发出《关于同意潍坊柴油机厂变更隶属关系的复函》，确认潍柴厂为重型汽车配套柴油机的定点厂之一。
1989年10月，潍柴生产线顺利通过了国家组织的竣工验收，重型汽车用WD615系列柴油机于同年开始投产。
1990年、1992年及1994年，潍柴厂分别开发及推出供发电机组、工程机械及船舶使用的不同型号的WD615系列柴油机。
1995年，潍柴厂通过了ISO9001质量体系认证。同年，与斯太尔立约引进WD615系列柴油机生产技术。
1999年10月，潍柴厂收购了四川长江柴油机厂，扩大了WD615系列柴油机的生产能力。
2000年5月，重型汽车用WD618系列柴油机在市场推出。
2001年，潍柴厂成功开发及推出达到欧Ⅰ标准的WD615及WD618系列柴油机。
2002年，潍柴厂再将WD615系列柴油机改良，达到欧Ⅱ标准。
2002年12月，潍柴厂以有关生产及销售WD615、WD618系列柴油机业务的经营资产与负债及现金出资，联合其他注入现金的发起人成立潍柴动力股份有限公司。
2003年3月，潍柴动力的WD618系列柴油机成功达到欧Ⅱ标准。2003年8月，公司被山东省科学技术厅批准为高新技术企业。
2004年3月，潍柴动力通过ISO/TS16949质量管理体系认证，成为国内率先通过此项认证的柴油机生产企业。同时，潍柴动力（股票编号2338）在香港联交所主板上市，成绩斐然。9月，潍柴动力被授予“2003中国机械企业核心竞争力100强”。
2004年，潍柴创造了四个第一：国内第一家在香港主板上市的内燃机企业；国内第一家销售收入过百亿的内燃机企业；国内第一家研发成功具有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ排放发动机的企业；全球10升以上单一品牌发动机产销量超过14万台的企业。
2005年1月，潍柴动力获2004年度“中国最具影响力企业奖”。3月，潍柴动力推出符合欧Ⅲ排放标准的蓝擎系列发动机WP10、WD12.
2005年11月，华融资产管理公司和潍柴动力联合对外宣布，中国华融资产管理公司托管的原德隆系企业所持有的“湘火炬”第一大股东28.12%的股份已顺利完成向潍柴动力（潍坊）投资有限公司的股权转让过户工作。
最近，经国家统计局评定发布，潍柴动力获得“中国制造、行业内最具成长力的自主品牌企业”荣誉称号，并在“中国自主创新、品牌高层论坛暨中国品牌经济城市峰会”上被评为“自主创新典范企业”。
创富历程
改革人事制度：先减后加，实现减员增效
谭旭光16岁进入潍坊柴油机厂，在实验室一干就是8年；之后，他作为潍柴开拓国际市场的第一批业务员，开始接触了国际贸易；1996年，谭旭光成为潍柴国际贸易公司总经理；1998年出任潍坊柴油机厂厂长。尽管潍柴曾经辉煌一时，可当时，因为经不住市场改革初潮，潍柴欠税、欠息、欠费、欠债已多达3亿元，亏损8000多万元。交给谭旭光的，实际上是一个沉重的包袱。
1998年6月19日，37岁的谭旭光履新。当时，潍柴有13600多人，科级以上干部就700多人，真正进行生产的却只有3000人，冗员较多，也因此导致管理重叠，人浮于事。1996～1998年，在市场经济浪潮的冲击下，潍柴产品积压，亏损严重，滑到了崩溃的边缘，减员增效成为一种必然选择。但裁员谈何容易！在潍柴，有的祖孙三代都是潍柴的职工，有的是政府领导的关系，牵一发而动全身，弄不好会出大乱子。有人劝谭旭光，刚上任，脚跟还没站稳，裁员的事还是先等等吧。
但谭旭光的态度却很坚决：“不改革，潍柴只有死路一条！我等得起，全厂职工等不起。”于是，人事制度改革成了他改革的“第一刀”：全厂34个管理部室被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，3000多个岗位被取消或合并，1700名空余人员被重新安置；全厂人员优化到7000人，从700多名管理干部减到只剩200多名。
谭旭光的人事改革并非简单地减人，而是让最合适的人干最合适的事，拿最合适的薪水。而且整个改革过程，始终坚持着公开、公正、公平的原则，实行考核公开，电视亮相。经过这次人事改革，潍柴用人机制彻底打破了年龄、资历、身份的界限，真正做到了全员竞争上岗，干部能上能下，职工能进能出。到2001年的时候，企业实现了扭亏为盈，而且还清了所有负债。
战略转移：针对市场，重新调整产品结构
最难的人事改革之后，潍柴的其他改革也就顺理成章了。
1998年，国家开始实施西部大开发战略，国内各大城市纷纷加大基础设施建设投资，急需大量的工程机械。然而，潍柴却由于发动机的产能达不到设计能力，年年亏本。
谭旭光在担任潍柴厂厂长之前，曾任山东潍柴进出口公司总经理，长期开拓海外市场的经验，培养了他敏锐的市场眼光和准确的判断力。他认为，企业生存的根本关键是要有适应市场需求的产品，潍柴若要彻底摆脱市场困境，必须在产品结构上实行战略转移。在经过市场调研后，谭旭光毅然做出决定——将潍柴的产品由单一地为汽车配套，向为工程机械市场配套转移。
2000年，潍柴与原国家机械工业局联合举办了“现代动力与工程机械协调发展研讨会”，会议上，谭旭光决定将斯太尔发动机定位为工程机械动力换代产品，潍柴的发动机开始由单为重型汽车配套向为工程机械配套扩展。
2000年，潍柴实施战略转移，在巩固原有市场的基础上，采取“农村包围城市”的营销战略，将销售重点转向工程机械配套服务市场。2003年，潍柴工程机械配套动力销售了4万多台，占潍柴发动机45%以上份额。按照“产品专业化、市场多元化”的发展思路，从2004年开始，潍柴的发动机又扩展到了客车市场，达到欧Ⅱ标准的发动机装配到了宇通、金龙等高档大客车上。
在此同时，潍柴又紧紧抓住了进入21世纪后，国家加大基本建设投资力度、重卡市场火暴的机遇，深度发挥自己全套引进吸收斯太尔大马力发动机技术的优势，经过艰苦的市场开拓，质量稳定的大功率斯太尔发动机打开了国内大型工程机械厂的大门，并成为抢手货，快速在国内大马力发动机市场领域独占霸主地位。
目前，潍柴在全国船用发动机市场占有率达70%，大功率重型汽车发动机市场占有率达65%以上，工程机械装载机发动机市场占有率达73%以上。
产品结构战略转移的成效是巨大的：1998年，工厂销售收入5.7亿元，亏损达3个亿；而2003年，销售收入52亿元，利税5.6亿元，潍柴也终于进入了良性发展的快车道。
变革产权关系，进军国际资本市场
在潍柴步入良性发展轨道之后，谭旭光又把目光投向了资本市场。在几年的改革中，谭旭光很清楚地认识到，在经济全球化的今天，在国际制造业资本巨头纷纷挟其资金、技术优势冲击国内市场时，要让国企脱蛹化蝶，实现新的自我，必须要进行产权关系的变革。潍柴也必须培育、强化核心竞争力，增加企业发展后劲，才能与国际巨头相抗衡。于是，以谭旭光为首的潍柴动力管理团队，下定了决心走资本国际化之路，以期实现品牌国际化、技术国际化、管理国际化的目标。
2002年12月，潍坊柴油机厂以WD615、WD618产品以及相关资产出资，引进境内外策略性股东，发起成立了产权投资主体多元化的潍柴动力股份有限公司。
2003年2月，谭旭光主持召开潍柴动力股份有限公司成立大会，对潍柴进行彻底改革。改革的思路是“三三制”，剥离占潍柴1/3的社会职能，让医院、幼儿园等单位改制成独立的法人实体；按照产品序列，利用1/3的资产引资组建成立股份公司，实现专业化生产；对能够独立承担传统产品制造的其余1/3资产整合后，设立有限责任公司，开拓产品市场新空间。这次改制的意义，被比喻为潍柴发展史上的“三湾改编”。
进入国际资本市场虽然听起来很了不起，但企业在实际运作中要受到很多约束，特别对于那些源于老国企改制而来的企业，不适应的案例比比皆是。谭旭光承认这些现实，但他始终坚定地认为，通过上市可以解决几大问题：一是让经营者不能想干什么就干什么，必须按科学规范原则管理企业；二是可以进行体制、机制创新，过去解决不了的问题，通过新的产权结构、制度得到解决；三是通过资本国际化，观念得到彻底更新，最重要的是解决机制。
在确定潍柴进入国际资本市场的目标后，谭旭光带领管理层进行了国际路演，以极好的形象赢得了广大机构投资者的认可和赞誉，国际超千亿美金资产的基金公司纷纷向潍柴动力股份公司下订单。
2004年3月，潍柴动力以H股形式在香港联合交易所主板成功上市，成为国内第一家在香港上市的内燃机企业。一些人士纷纷看好这只股票的成长性，世界著名的美国摩根大通、美国富达基金、法国东方惠理、新加坡政府投资、德国德盛安联基金、花旗银行、汇丰银行等国际银行和投资基金，纷纷成为潍柴动力的股东。
此次上市，给香港资本市场带来诸多惊喜，其一是股权结构科学合理，第一大股东处在相对控股地位；其二是IPO公开认购倍数927倍，为1998年香港主板市场最高纪录；国际配售机构投资者认购倍数超额52倍，为香港H股市场历史最高纪录。这一切都说明了潍柴动力在这几年的改革、重组、改制工作的正确性和前瞻性。
坚持自主创新：靠技术主导市场，引领市场
“如果中国的企业总是跟在人家的屁股后面，虽然也能依靠制造成本优势占领市场，却不能引领市场，不能成为市场的主导者，这是中国制造业的软肋。”谭旭光认为，“中国制造如果没有自己的核心技术，就只能用最艰苦的劳动赚取最微薄的利润，而且还得长期依附其他国家，没有自己的话语权。”在这种认识下，潍柴把技术竞争力摆在了企业发展战略中最重要的位置。
奥地利AVL公司是全球三大发动机研发中心之一，潍柴与其联合建立了欧洲研发中心，每年派大量的技术人员前往奥地利参与世界最前沿发动机的研发。此举虽然让潍柴花费了大量的人力、财力，但保持了潍柴发动机与世界最先进技术同步。时至今日，潍柴的产品能够拥有如此高的市场占有率，靠的就是其与国际同步、国内领先的技术。
高擎民族动力品牌大旗的潍柴动力，凭过硬的产品质量、完善的服务网络和领先一步的市场策略，品牌形象有口皆碑。继2004年获得中国柴油机制造唯一金奖后，2005年又被评为中国名牌产品。创新塑造品牌，品牌赢得市场。在外部市场大幅下滑的情形下，潍柴一枝独秀，逆势而上，在国内柴油机市场的占有率同比提高了近10个百分点。
2005年3月，我国第一台拥有完全自主知识产权的10升、12升大功率欧Ⅲ发动机——“蓝擎动力”由潍柴动力股份有限公司（2338-HK）完成样机试制并正式投产，这是我国第一台完全自主创新的、拥有自己技术的大功率高速发动机，是潍柴经过几代人的努力，在近几年形成的一个全新的自有技术动力产品，也将是潍柴未来五到十年的“饭碗”。
“蓝擎动力”填补了我国大功率高速环保发动机的空白，为今后我国的重型汽车行业提供了重要的装备。这将改变我国发动机行业核心技术受制于人的局面，标志着我国内燃机制造开始进入自主创新时代。业界人士认为，这一关键技术的开发成功，将对我国汽车业和机械装备制造业产生深远影响，预示着我国机械装备制造企业在欧Ⅳ平台上获得了与国外企业同等的起步机会。
潍柴此项产品的研制成功比预计全国统一实施欧Ⅲ排放标准的时间表提前了3年左右，目前，发动机在一些核心技术上还需进一步掌握国外先进技术。中国内燃机工业的一些关键技术，比如共轨等还是受到欧洲工业发达国家的影响。但其基本性能和各项指标均已达到或超过国外同类型先进产品水平，这为潍柴开发研制下一代欧Ⅳ系列产品打下了扎实的基础。
尽管潍柴斥巨资建起了国内一流的研发中心和新产品试验室，尽管在欧洲设立了研发中心，尽管实现了10升以上单一品牌发动机产销量全球第一的目标，但是，谭旭光并不安于现状，2006年，达到欧Ⅲ排放标准的“蓝擎”系列新型发动机将推向市场，届时10升以上发动机年生产能力将超过25万台。在未来5年内，公司将积极推进与国际著名品牌公司的战略合作，打造世界驰名动力品牌，“十一五”期间实现年销售收入500亿元目标。
并购“湘火炬”，拓展发展空间
2005年11月，华融资产管理公司和潍柴动力联合对外宣布，经中国证监会批准，由华融托管、原德隆系企业所持有的“湘火炬”28.12%股份顺利完成股权转让过户。
湘火炬汽车集团成立于1961年，以重型车、高性能轻型越野车、汽车零部件生产、汽车销售、维修及相关金融等服务及体系，以及大宗机电产品出口等为主营业务，总资产80亿，净资产15亿，是中国一个主要汽车工业集团，名列中国500强企业。
当时湘火炬的并购是打包式一次性并购。大劫后的湘火炬，2005年上半年净利润仍有2亿元，实现了170%的增长。因此没有人怀疑湘火炬是明珠暗藏。在对湘火炬的争夺中，包括东风、一汽这样的汽车巨头，先后有26家企业参与，而会当凌绝顶的最后对决，在鲁冠球与谭旭光之间展开。
鲁冠球凭借万向集团，以80亿元个人财富，位列中国百富榜第七名，天平一度完全向鲁冠球倾斜。万向集团在多轮艰苦谈判后，曾与新疆德隆和华融达成了初步收购协议。然而时运不济，5月A股上市公司开始股权分置改革试点。此时鲁冠球提出希望华融降低价格的要求，因为万向集团持有“湘火炬”的股权只有28.12%，却要对非流通股东支付对价，这意味着股权要进一步下降。但是要求遭到拒绝，先前的初步收购协议也就此搁置。
随后，华融采纳多家竞标的办法，参与竞购的保证金为2亿元，这无疑是清场令。残酷的搏杀就此展开，但最后敢入场者，只有鲁冠球与谭旭光两人。谭旭光凭10.24亿元报价，高出鲁冠球2亿多元，截杀了万向集团。除4亿元用来承接“湘火炬”不良债权外，更有丰足弹药支撑股改战。方案中，潍柴动力将向“湘火炬”流通股股东送出厚礼——每10股送3份认购权证，每1份认沽证，可以每股3.86元的行使价认购，由潍柴动力买单。为了证明自己做大实业的决心，潍柴动力承诺，股改两年内不套现。第3年卖出的股份不会超过总股本的5%，两年内不会超过10%。
“湘火炬”对潍柴动力有重要的战略价值。昔日德隆整合产业的优异DNA，被注入到了湘火炬体内。“湘火炬”旗下拥有陕西重汽、法士特齿轮、湖南火花塞和东风越野车等四大优质资产，实际已经掌握中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资产。这些产业与潍柴动力的经营高度相关，比如火花塞和齿轮业务，作为发动机的主要部件，是帮助潍柴动力完成总成配套的关键资产，在重组之后，可以极大地降低产品的生产和销售成本，提高市场议价能力；“湘火炬”旗下的全国最大的变速箱公司和一个整车厂，为潍柴进行全国资源的整合提供了一个非常好的机会，其战略价值更远不止一两个亿。
作为中国证券史上最大的现金并购案，潍柴动力把这个企业拿下来，对全国重工汽车的资源整合，对山东汽车工业的资源整合，以及对潍柴动力自身发展的需要，都有着非常重要的意义。
潍柴动力以产业投资者的身份进入“湘火炬”，双方的合作，建立起了资产经营和资本运营两个平台。沿着这两个平台，特别是资产经营平台，潍柴动力将在“中国动力第一品牌”的基础上，拓展全新的发展空间：
第一，整合产业资源，延伸产业链条。潍柴动力占15吨及以上重型卡车发动机市场份额的78%以上，而“湘火炬”旗下的陕西法士特占15吨及以上重型卡车变速箱市场份额的90%，潍柴动力通过重组“湘火炬”的资产可以使产业链条得以延伸。
第二，提升公司在重卡零部件行业的竞争力。潍柴动力重组“湘火炬”后，在中国重型卡车零部件行业乃至整个汽车零部件行业处于领导者地位，可以充分发挥规模优势，提高议价能力、大幅降低采购和运营成本，从而进一步提升潍柴动力的竞争力。
第三，实现产品多元化。潍柴动力产品相对单一，而湘火炬的产品涉及火花塞、齿轮、重卡、越野车等汽车以及相关零部件，重组后潍柴动力的产品将实现多元化，从而提高潍柴动力抵御风险的能力。
第四，增强国际技术合作能力。湘火炬与国际大的汽车零部件及整车企业，如MAN、伊顿、康明斯等都有着很好的合作，潍柴动力可以借助这些渠道，拓宽和加强国际技术合作，完成产品的升级换代和技术储备，迅速提升潍柴动力整体技术水平。
成功点评
创新
潍柴动力的动力源泉就是不断寻求创新，不管是市场创新还是制度创新。只有在创新的思维中，才能实现企业不断的、跳跃式的发展。
质量过硬源于强大的科技创新能力。在潍柴，只有研发经费是上不封顶的，研发中心设在了世界内燃机技术的最前沿欧洲。潍柴的创新带来了国内首台拥有完全自主知识产权，符合欧Ⅲ排放标准的10升、12升大功率“蓝擎”柴油机，标志着我国内燃机制造开始进入自主创新的“中国动力”时代。现在潍柴每年开发新产品30多种，而且新产品产值已占工业总产值的40%以上。
果敢
谭旭光在改革分配、用人等制度时，遇到了非常大的阻力，因此不得不采取一些强硬的手段。改革过程中，他坚守“为潍柴好，为员工负责”的大原则，毫不妥协，将不思进取的人免职，作风果敢决断。
除了人事上的整顿外，谭旭光亦要求节省各项多余的开支，以及不断提升产品质量，增加销售额。在他的带领下，潍柴的财务状况在两年后已恢复正常，2001年便获得7850万元纯利，2003年更跳升至2.77亿元。
自信
潍柴能够从濒临崩溃，到生存下来，并重新焕发生机，再造辉煌，重要的是适时提出自己的战略发展目标，并且不怕竞争，树立胜利的信心，战胜自己。
现在的潍柴，可以说是一帆风顺，前景光明，但谭旭光对未来仍保持着清醒的认识：一方面，国外的产品一定要进来，只有进来，才能推动中国工业化的进程；另一方面，像潍柴这样的企业如果始终保持市场高占有率，外国企业就竞争不过中国企业。在国外品牌面前，中国企业不是一无所有，关键是如何把自己的优势发挥得更好，并与国外品牌合作，把市场做大。这种前瞻性的意识，也是谭旭光对自己、对潍柴充满信心的体现。
变通
聪明的企业家总是善于根据变化的市场，及早调整企业的发展思路。潍柴这几年的成功发展，充分验证了这一点。2005年，重卡行业出现了近八年来的首次负增长，令众多厂家措手不及。潍柴原来只做重卡发动机，但谭旭光1998年上任后，凭着对中国动力市场发展前景的准确判断，毅然做出了市场多元化的战略思路，先后开发出工程机械、船舶、发电机组等不同领域的多个新产品，依赖自己合理的市场布局，已拥有70%以上的市场占有率，并成功地登上了每一个市场龙头老大的位子。
事实证明，谭旭光的抉择是正确的，不敢变化、不善于变化的企业只能是死路一条。不断调整产品结构，不断构建新的市场风险机制，去积极应对市场瞬息万变的挑战，是一个合格企业家的本能。在谭旭光看来，种种不利的因素对企业而言可能造成“塞翁失马，焉知非福”的新格局。正是最初重卡市场的持续低迷给了潍柴走出去的决心，所以，即使今天的重卡市场有些风雨，也阻挡不了潍柴继续前行的步伐。
成为真正意义上的“完备的动力解决方案供应商”，是潍柴动力的不懈追求。据了解，在潍柴“十一五”规划中，产品将覆盖重型汽车、轻型轿车、工程机械、客车、船舶、发电机组、农业机械等各个领域，实现大、中、小功率全系列发展，成为国内一流、世界知名的通用动力基地。
缜密运作
人无远虑，必有近忧。谭旭光对这句话的含义有着深刻的理解。潍柴既有过昔日的辉煌，也经历过往日的低迷，但潍柴人都把它当成最宝贵的财富。谭旭光清醒地认识到，企业发展到今天，确实来之不易，如何续写辉煌，把潍柴建成具有世界先进水平的大型内燃机生产基地，是潍柴人共同追求的目标。他时刻提醒着自己，不要因为实现100亿元的年销售收入就故步自封，沾沾自喜，而要居安思危，谦虚谨慎，始终保持强烈的危机感、紧迫感、压力感，从容应对，缜密运作。
注重沟通
近年来，随着企业状况好转，走上正轨，谭旭光变得十分宽容，非常注意跟下属沟通。
很多人猜测谭旭光是一个工作作风比较专断的人，因为在一家大型国有企业做带头人，没有说一不二的风格，是难以打开局面的。不过，了解谭旭光的人都知道，虽然他一旦决定的事就很难再改变，但他很善于倾听别人的意见。
潍柴每周一次的中层和高层干部例会上，谭旭光总是耐心听取下属的工作汇报。企业重要的问题也都在这两个会上讨论，有时难免伴有争论，这时，谭旭光也是极有耐心地跟下属认真探讨，从不轻下断言。
重视人才建设
潍柴多年来与清华大学、同济大学、天津大学、山东大学等高等院校进行项目合作开发，共建产品实验室，合作培养在职高层次专业人才。同时，国家人事部批准在公司设立博士后工作站。潍柴每年都会与欧洲科研机构进行人才交流培训，为企业各类人员成材创造了有利条件。