要说服对方、掌控对方，就要了解到对方的观点或行为为何会存在，也就是要设身处地地为对方着想，从而使对方对你产生一种亲切感。这样，对方就会对你产生信任，会认为你是在为他着想，这样，说服的效果已经成功了一半了。
俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。生活和工作中，许多人在说服对方时遇到很多困难，往往并非由于我们没有将道理讲清楚，而是由于说服者和被说服者都执拗地据守本位，从开没有替对方着想。如果换位思考，站在对方的立场展开说服和沟通工作，对方或许就不会拒绝。主管在说服下属时，尤其要注意这一点。
主管要改变员工业已公开表明的立场，首先要做的就是尽可能地顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱。如果主管与员工在一开始没有了解全部事实的情况下发生了分歧，作为主管，为了劝服员工，他可以这样给员工一个台阶下：“当然，我完全理解你为何会这样设想，因为你那个时候还不知道……”或者说：“最初，我也是这样想的，但后来当我得到了更详尽的情况之后……”这样给别人留有余地，能够将被说服者从自我冲突中解放出来，使他体面地收回以前的立场。
在实际掌控操作中，主管最好采取单独面谈的方式，让员工避开公众的压力，让他自己反省。这样，员工定会通过你给出的梯子，走下他执拗的高楼，并且还会因为你保全了他的面子而对你感激不已。
我们经常碰到一些让人匪夷所思的问题：我们提出自己的观点，自己感觉对双方来说都是有利的，可是对方却无论怎么样都接受不了；我们自认为提出解决问题的方案是两全齐美的，但是却一再遭到对方的拒绝。这是为什么呢？
面对所有问题，我们一般都习惯于站在自己的立场看问题，而很少会设身处地地站在对方的立场想问题。当我们站在自己的立场思考问题时，我们首先能想到的当然就是自己的利益，我们始终将自己的利益放在第一位。不管怎样，我们不可能先从他人的利益出发看待问题，没有人不考虑的自己的处境而首先是考虑别人的难处。
主管常有的想法是：我是主管，首先要考虑我的投资是不是会有所收益；看到了收益的情况以后，再考虑自己是不是是最大的受益者。
员工常常存在的想法是：我是员工，我辛辛苦苦地为老板工作，一个月工作二十多天，甚至有时还要加班，就拿那么一点微薄的薪酬，有时工资还要被拖欠。天天上班，家里的事根本照顾不到，没有闲暇出去旅游过，一天到晚干活，从来没有人跟我说声谢谢。老板做一个项目就是几十万的收入，而我一年到头，却连一个小小的零头都拿不到！
业务员存在的想法：我必须要把这个工程合同签下来，这个合同金额虽然只有18万，但我能拿到5千元的提成。我这一个月还没有做成几个客户的生意呢，不能再让这个客户从我这里遛了。这些客户也真难伺候，总是挑三拣四，一会儿担心我们的工程质量问题，一会儿又担心我们会转包出去，一会儿担心我们的设计有纰漏，一会儿担心我们的后期服务做得不到位。我的嘴皮子都磨破了，还是放不下心来。何况，质量、设计、后期服务，这些我也做不了主啊，那都是老板的事，他的那帮子工人出现了问题，或者是没有请到好的设计师，后期服务，还不知这公司五年之后会不会垮呢，这些我怎么能保证呢。
客户就有了这样的想法：这个令人讨厌的业务经理，就是想让我在合同上签字，我这字要是签下去了，钱一旦交到他们手里，这个公司忽然“人间蒸发”，那我不是鸡飞蛋打。或者是他们到时交给我一个豆腐渣工程，那我可怎么办啊。为了想方设法地赚我的钱，他们很有可能会采购一些次品材料，或者是在那些看不见的隐蔽工程的地方偷工减料，而那些地方，很可能就是最重要的部位。这叫我怎么能签字？
有以上群体想法可以得出结论，他们都从没有为对方着想过，没有经过换位思考，说话者和交流的对方之间，就像是南北两极，大家很难找到“共同语言”；双方之间的交流，就如一个人说汉语，一个人说英语一样，要达到高效率的沟通，有着何等的难度！
相反，如果能多站在对方的立场想问题，就能多一些思考问题的角度，看问题就能变片面为全面；如果能多站在对方的立场看问题，就能多一些思考问题的层次，看问题的深度就能达到多个层次；如果能多站在对方的立场看问题，就能听得进对方的意见，在考虑自己的利益的同时，也能考虑到对方的感受。
主管如果能站在员工的立场想问题，就能在员工辛苦加班一天之后说声谢谢，在发放工资给员工之时说声谢谢一个月的辛苦劳作。
员工如果能站在主管的角度想一想，就能感谢老板给了自己这份工作，就能为老板分担一点公司的压力。
业务员如果能站在顾客的角度想问题，就能发现自身的问题是什么，找到更多的层面为客户解忧，为对方提供更深层的服务。
在沟通中，主管们应多站在地方的立场想一想，就能更深入地找到对方的需求，能更深次地发现自身的问题，从而找到更多的共同语言，大大地提高沟通的效率，为自己能够更好的掌控全局打下坚实可靠的基础。
尽可能多的掌握说服对象的情况
日常生活中需要说服的对象有许多，针对不同的说服对象，应该采取相应的说服策略，将对方的一切掌控在手，巧妙运用说服技巧，寻求说服的起点，那么你就很容易将人说服。
一是针对性。作为一个主管，在实际工作当中，应该针对不同的人来明确工作任务，确定他们在近期内应实现怎样的转变，说服他们究竟应该做什么，具体应该怎么做。
一切具有持久效果的转变都是一个循序渐进的过程，想让你的说服工作一下子就能成功，只会使你的说服力大打折扣，而“他能做到，我同样也能做到”的态度则会使说服者仅存的一丁点说服力也化为乌有了。因为，一个只会对别人很严苛，但是却不懂得理解人的人，人们不会认为他是一个好主管。
二是系统性。主管要说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，这只有基于主管本人已被说服，才能向别人索要一种奉献精神。
三是关联性。实际工作中，主管除了主管能影响员工外，员工们之间也在相互影响着。任何一个人内在而隐秘的服从模式都是复杂的，应看到每一个人的背后都隐藏着更多的人，每一个人的头脑都跟他接触到的不同的人享有一些共同观念，主管这种主管可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化主管的说服力，也可能钝化、弱化主管的说服力。要对有待说服的对象了解更多一些，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。
主管在说服别人时，他所面对的被说服者大约有三种，支持者、反对者、中立者。对于这三种被说服者的态度，在说服时，就应该根据不同的态度来区别对待。
倘若说服的主要对象是中立者和反对者，在考虑出他们持有怎样态度的同时，还应该考虑到这些人的人员数量，因为说服的工作量和复杂性可能会因为待说服的对象数量而随之同步增长。特别当这些人构成了可以识别的反对者“群体”或中立者“集团”时，他们内部之间就会因一种联盟关系衍生出一种相互服从。如果反对者一旦公开表明其立场，并说服别人也赞成他的观点，那么就很难说服这种反对者群体。
所以，对于将要说服的对象，无论是一个人，还是一千个人，在说服之前都应该确定他们所持有的态度，推断其所持的立场，由此得出相对于你所要求的目标和他们之间的距离。继而在准备进行说服的时候应该做好计划，预想到说服工作将可能是一个相当漫长的过程，因此事先保持一种充分的耐心。
日常生活中需要说服的对象有许多，针对不同的说服对象，应该采取相应的说服策略，将对方的一切掌控在手，巧妙运用说服技巧，寻求说服的起点，那么你就很容易将人说服。
如何将对方的一切都掌控在自己手中？孙子兵法中说“知己知彼，百战不殆”。因此，在说服人的同时，也要做到对被说服者有所了解。然而，“知己”容易，了解别人就需要下一番功夫了。“知彼”的关键是要将对方的底牌摸清，也就是说要了解对方想要什么，然后投其所好，说服他们。
美国人在跟别人交往的时候，特别是在跟对方谈判时，就很善于将对方的底牌摸清。美国总统尼克松有一次在访问日本的时候，基辛格作为美国国务卿跟尼克松同行。尼克松总统在参观了日本京都的二条城的时候，就向日本的导游小姐询问大政奉是哪一年？那导游小姐一时语塞，基辛格立刻脱口而出：“1867年。”通过这点小事，就说明基辛格在访问日本之前，已经对日本的情况进行了深度的了解和研究，并且阅读了大量日本历史资料，以备不时之需。美国人在跟别人交谈前，首先将情况了解清楚，绝对不会主张行动。所以，他们很容易就成功了，尤其是在进行谈判时。美国商人在所有商业谈判之前，都首先做好了缜密的准备，广泛收集各种可能用得上的资料，甚至包括将对方的身世、爱好以及性格特点都了如指掌，使自己不管处在怎样的局面，都能从容不迫地应对。
在说服他人的时候，倘若能够摸清他的底牌，就清楚了他的需求，就会站在对方的立场上，从关心和爱护他的角度出发，表明他接受后的一些好处，对方就会愉快地接受说服。那么我们在调查的时候应该注意哪些方面呢？
第一，了解对方的性格。不同性格的人，对于接受他人意见的方式和敏感程度不同。有的人性格急躁，有的性格稳重；有的人既自负又毫无才学，有的人有真才实学但是却很谦虚。将对方的性格掌握清楚，就能根据他的性格特征，有针对性地进行说服。
第二，清楚对方的优点和兴趣。有的人喜欢文艺，有的人对交际很擅长，有人喜欢绘画……每个人都愿意从事和谈论自己最感兴趣的事情。在说服人的同时，要从对方的优点和兴趣入手。这样首先你同对方比较能聊得来，将他的“话匣子”打开，从而进一步进行你的说服；其次，能将他的优点和兴趣作为你说服他的一个有利因素，比如一个能言善辩、善于交际的人，在指派他从事销售任务的时候可以说：“你在这方面禀赋比别人更加优秀，这个机会可以更加激发你的潜力。”这样谈既有据可依，又能表明主管对他的信任，还能引起他对新工作的热情。
在说服对方的时候，要巧妙地运用交际技巧来说服对方将那些固执、愚蠢、鲁莽、不智的举动统统放弃，向他摆明利害关系，令对方心服口服。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”在说服别人的时候，你只要挑明了利害关系，“打蛇打七寸”，将对方切身利益的得失牢牢地掌握住，寻找出双方的共同点，事情自然很容易就成功了。
在某剧场的门前不允许卖瓜子、花生之类的小零食，担心会污染环境，影响市容。可有一位年近六旬的老太太却对此不管不顾。剧场管理人员说：“这老太婆岁数大，嘴皮子尖，很不容易对付，我们也只好睁只眼闭只眼。”
有一天，市里要来检查卫生，剧场管理员小张让这位老太婆暂且回避，说：“老太太，快把摊子收了吧，今天这里不让卖东西。”
这老太太依然是那副倚老卖老的态度：“以前让卖，今天怎么不让卖了，世道难道变了？”
“世道是没有变，但检查团的今天要来了。”
“检查团来了怎么就不让卖东西了？检查团来了能吃饭吗？”
“检查团一来，看到地面上不干净，要罚款的。”小张有点生气了。
“地面不干净跟我有什么关心？”小张一时语塞，只好将这位老太太往外轰，于是两个人就吵了起来。
这时候，管理自行车的老马师傅随后就跟了过来，对老太太说道：“老嫂子，你年纪也不小了，没早没晚的，一天也挣不到几个钱。检查团来了，万一真要罚你一笔，你辛苦挣来的钱不是打水漂了嘛！再说，检查团也不会每天都来，可是饭还是要天天吃，生意也可以天天做啊。”老太婆一听，觉得很有道理，边说边笑着将摊子收走了。
两个人都对老太太进行了说服，为什么会收到两种不同的结果呢？这其中的原因，就是小张只是在一味地对老太太讲一些抽象的大道理，而没有对她挑明利害关系。而老马却是从老太婆的切身利益方面进行劝说的，向她指出了只看眼前而没有顾及长远利益而产生的不良后果，使她真正理解了自己的固执行为是不明智的，于是心悦诚服地接受了规劝。
从老马的方法中我们看到：成功说服对方，前提是先考虑对方的利益。设身处地为对方考虑，假如事先没有设想到对方会有什么反应，也许就会遇到尴尬的局面。每一个人都有跟自己密切相关的利益，如果在说服别人的时候，能够将和他息息相关的利害关系摆明了，使他清楚如何做对自已有害、怎样做才会对自己有利，说服他就没有问题了。
当企业真的看错了人，而要将人送出门时，一定要谨慎小心，找出一点“光鲜”和“冠冕堂皇”的借口，让彼此之间的面子上都能过得去，大家也都好聚好散。
至诚公司的总经理王勇望着自己办公桌上的那份集体“请命报告”，认为自己当初委实太过冲动，后悔将现在的营销副总李强从竞争对手那里争取过来。
至诚公司经过八年的艰苦奋斗，产品已在市场上立足下来，可是产品的销量却并不如何景气，连续两年都出现微乎其微的增量。王勇很着急，他知道销量在市场上不进则退。他也开始反思，是不是他本人以及自己的创业人员组织能力有限，包括跟了他三年多的营销副总，使产品在市场上的成长受到一些束缚？于是，他想起了聘雇职业经理人。可是，适合自己企业的人究竟到哪里去找呢？他想到了一个点子，就是到竞争对手那里去“挖”，因为他认为从竞争对手那里“挖”来的人可能经验丰富。
他把目标锁定了同行界的一家中型国企，这家国企市场做得不错。于是，王勇想尽办法和当时担任那家企业营销副总裁的李强打上了关系。可是，起初李强并不同意加盟至诚公司，原因是非常明显的，那家企业是国有企业，他在国企中担任的是副处级行政级别，年薪20万也是很不错的待遇，并且经来退休了生活也有保障，况且在那里也做得也算颇有成绩，唯一的不足就是他年龄偏大，不可能再有进一步的晋升了。可面对李强的数次婉言推却，王勇并没有放弃，于是他对李强百般讨好，最后李强还是在王勇盛情和高薪的热情下屈从了，以50万年薪答应了加盟至诚公司。
可是，李强加盟至诚公司已有半年时间了，虽然在营销管理上有一定的起色，各项营销基础工作也渐渐臻于完善，但李强却把在国企中那种官僚风气带到了企业，随意地训斥下属，甚至在会议上大骂下属。因此团队问题出现了，原本很稳定的营销团队已经陆续有几个人辞职了，这是销售部以及市场部全体员工一起上书“弹劾”李强的最根本原因。而王勇原本并没有太在意这件事情，他更关注李强的业绩，但李强上任半年以来销量仍然没有明显提升的现象。他也开始怀疑，企业内部是否出了问题，还是自己“挖”来的李强能力不足？是不是市场整体在走下坡路？同时，李强年薪50万，在业绩没有取得任何进展的情况下，对至诚公司而言也是一个不小的压力。于是，王勇想到了解聘李强，但还是有些下不了手。最主要的原因是王勇觉得自己和李强都是有身份的人，并且当初是自己想方设法将人请来的，如今又该怎么开得了口？又该怎么把人“送”走呢？他心中很急。
寻找出一个“光鲜”的出口。可以像神一样被邀请到企业的人才绝对不是平庸之辈，他不仅在内在层面拥有非凡的能力，而且在外在层面也具有不容小觑的影响力和价值。对于职业经理人辞职，往往会成为社会和企业内部员工背后议论的焦点，这不但牵连到企业的名誉，也关联到职业经理人的名声，由于许多职业经理人和企业是一样的，都是有品牌的。企业倘若鲁莽行动，搞不好就会落个“鸟尽弓藏，兔死狗烹”的坏名声，暂且不论会使企业形象受损，企业如果今后再想在请有能力的人才那就难了。因此，当企业真的看错了人，而要将人送出门时，一定要谨慎小心，找出一点“光鲜”和“冠冕堂皇”的借口，让彼此之间的面子上都能过得去，大家也都好聚好散。
结合上述案例，如果至诚公司再经过半年以上时间的考察和对市场调查以后，发现市场成长很慢的根源和李强个人能力存在很大关系，真的需要将李强送出门，那么企业就不得不从主观和客观两个层面上下功夫来，用尽量妥善的办法下“逐客令”。在客观方面，企业可以尝试以事实和数据说话，以事实材料为依据与李强沟通，让他心服口服；主观方面就需要开展温情化讨论，以情感人，共同寻找一些令他们双方都比较满意，而不至于对企业形象构成太大创伤的“出口”，让大家高高兴兴地合作，体体面面地分手。
从谈话一开始，就要掌控一个说“是”的气氛，而不要给人一种“否”的气氛，就是不要先把对方否定得一文不值，然后再去打击他、伤害他。
比如说：“我知道你会反对……可是事情已经发展到这一步了，还能如何呢？”这样说来，对方仍然很难接受你的观点。在说服他人的时候，要将对方看作是能够做或者同意做的。诸如“我知道你是能够将这件事情做得很好的，只是不愿意去做而已”；又比如：“你对这个问题一定会感兴趣的”等等。商务谈判的事实表明，用积极的主动的态度去启发和鼓励对方，就会帮助别人提高自信心，易于使对方接受自己的掌控。
美国著名的学者霍华以前提出令别人说“是”的30条指南，具体如下：
尽可能用简单明了的方式说明你对他人的要求。
要体会和照顾到对方的情绪。
要用充满信心的态度去将对方说服。
寻找引起对方感兴趣的话题，并使他继续注意下去。
让对方认为，你非常感谢他的帮助。若是对方碰到困难，你就应该全力以赴地帮助他解决。
直率而谈成地说出自己的希望。
向对方反复强调，他对你的帮助是多么地重要。
千万不要以强硬的手段强迫对方。
要表现出你亲和礼貌的态度。
把握对方的好奇心。
让对方理解你，并不在于“取”，而是在“给”。
让对方充分自由地发现他的意见。
要使对方证明，赞成你决定的最好原因。
让对方明白，你跟他一起，就会觉得很快乐。