中国人具有“非友即敌”的二分法民族性格,同时也是极端的个人主义者。在两种特征之下,一般人“利己”与“利敌”的倾向甚浓,因此极致发展的结果在生活上容易影响公益,在工作上容易造成团体精神的缺乏。
一个聪明的管理者要使他的员工具有对企业的向心力,必须构筑独特的企业文化,注重团体精神、奉献精神的宣传和教育,让员工在耳濡目染中增加凝聚力,以及对企业的向心力。
不论在会议的场合或指派命令的时刻,要在谈话中强调“我们”、“我们企业”、“我们这个部门”或者“我们这个团体”,如此,才能使得员工觉得老板与他们同一阵线。如果一味的讲“你如何……”或“我怎样……”,员工的心目中便会觉得工作团体不甚重要,所以也容易显得满不在乎。
老板在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件,不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来;另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时,管理者应该主动安排庆祝会,这样日子一久,团体的历史逐渐形成,有了历史,工作团体自然增加对员工的吸引力。
老板应该以身作则地表示“只要我们赢了,谁应该居功都无所谓”的观念,换句话说,老板时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标,而不必担心谁出风头谁居功的问题,如此,大家都会全力以赴。
老板必须小心翼翼揣摩员工的心理,观察员工的表现,随时给予协助、认可、鼓励与赞扬,明确地向员工说明他对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现,那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之,这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。
在建立公司的长期目标蓝图后,应该摘要其大纲传述于员工,但是更应该在这项长期计划的参考架构内,制定一些短期而明确的目标,这些短期的目标应该让人一目了然,而且具体可行唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀,则员工的斗志容易丧失。
除了个人奖金的制度以外,应该设定一套奖赏的办法,以便配合团体激励的政策;此外公司得到特殊的奖励,也应该与员工共享成果。
要采用参与观察态度与员工保持联系,适度参与员工的团体,以了解他们的感觉与想法,同时必须保持距离,否则过度的深入参与会带来彼此的熟稔,而熟稔容易招致员工的轻视。
许多老板养尊处优,己贵人贱的观念难免乘机在脑海里生根,于是容易期望员工多付出一点,也认为应该如此。如果把员工当人来看待,容易产生彼此的谅解。
另外,与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验,如果是共当劳苦,则更可增进密不可分的伙伴关系。
所以,与其与员工共进午餐,不如当员工晚上在公司加班时,你也加入他们之中,如此必能加强同甘共苦的患难意识。
例如,某公司管理部的某经理,有一天因工作需要,将两名员工派往与其业务方面有接触的公司,处理有关业务索赔的问题,而该经理当天凑巧也留在公司加班。
此时,两名员工打电话回公司报告事情已处理妥当,经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。
该员工在日后谈及此事时即一再表示:经理担心我们事情处理不好,所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到的这话,虽感到相当难为情,但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果,使得该公司上下的伙伴意识大为增强,所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高了。
小团体是一个很有效的改变工具,要促使员工改变工作行为(不是工作态度,因为态度较难改变),把他纳入小团体的范畴之内,然后,慢慢使得团体意识巩固起来,继而使团体的凝聚力提高。但是如果水到渠成,高阶层管理人员应该耐心地予以支持。
在一个企业组织里,各种团体如具有高度的内聚力,那么,员工之间的沟通会迅速,产量会提高,工作会有效率,而且看重团体的名声,如此一来,整个组织的目标易于达到,企业得以生生不息。