对于许多知识型员工而言，他们并不满足目前的知识技术水平，希望进一步深造。如何来满足这些知识型员工的需求，并且妥善地处理好学习与工作的关系，这是许多高新技术企业所面临的一个重要的人力资源培训问题。
上海贝尔鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。新成立的上海贝尔大学，堪称是公司培训员工方面的重头戏。
第一太平公司100%地报销与职务有关的培训费用。TNT新加坡公司资助员工半脱产进修的费用。他们认为，“员工接受高等教育的培训有助于使他们加深对技术的了解。培训给企业增加了分析问题和解决问题的能力，也有利于公司的接班计划和员工未来的工作安排。”
惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，公司负责人说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”
奥迪公司把在职工教育上的投入看作是对企业未来的“预先投资”。该公司建立了面积达1．2万平方米的培训中心，其建筑物造价达1000万马克以上。在培训中心各实验教室里，配备了许多高精尖仪器与设备，如机器人、可控编程器、液压气动试验台、电子传感测量装置、数控加工机床等。该公司每年用于职工在培训中心的培训费用约为2700万马克左右。
奥迪公司十分讲究教育活动的投入与产出。例如：为了搞电化教学，请电视台制片需耗资1万马克D分钟，自己制片需耗资1千马克D分钟，于是决定在本公司建立了由3名职工组成的教育科。他们在确定培训时间、脱产学习的人员数量、教师是否外请、学员在厂内还是到其它工厂培训等方面都要仔细斟酌，做多种方案的比较，最后选择一个经济有效的方案组织实施。对教育活动效果也要组织跟踪调查，以逐步改进教学工作。
奥迪公司对职工教育与培训工作实行两级管理体制，在公司由人事福利部负责组织与管理，部内设培训部主抓职业技术培训和短期离岗的在职人员培训。培训部内有三个从事职业培训的主管科室：一是设在奥迪本部中心的培训中心；另一个是设在莱卡索姆的职业培训中心，第三个是培训本部的负责人与管理人员科室。各车间都设有在职的教育管理人员，负责组织车间在岗工人的教育和技能培训。
奥迪公司的员工人数虽少，但每个员工都处在满负荷状态。员工如表示愿意在完成本职工作的情况下去参加学习，上级都非常支持并给这样的学习者用“打点”的方式予以记录，在提薪升职上给予优先考虑。上级对下属的学习愿望表示支持，下属认为是对自己的关心和信任，从而增进上下级的感情交往，激励职工更好地完成本职工作。这是一种可以广泛利用的激励方式。
诺基亚公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验，他们非常注重员工的培训，决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去；西门子公司也认为培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。由此可以看出这些著名跨国公司对员工培训的重视。
通用电气：在“经营之神”杰克·韦尔奇领导下的通用电气以重视人才培养而著称。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业实战人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万人。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次。
微软：边干边学和言传身教。在微软，新雇员（如开发员）通过“试错法”来学习。在头几天里，新员：厂被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工：—个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工：犯错误，并由最好的专家来检查、纠正错误，指导新员工：进步。新员工在边干边学和不断被纠正错误的过程中接受良好的培训。
从外因上来看，如今是迅速变化的时代，惟一不变的就是“变”，教育与培训的任务就是使人们不断适应变化中的世界。人们越来越注重“终身学习”计划，许多诸如“学习时代”、“全身心学习”、“学习型组织”、“快速学习”、“体验式学习”等提法反映出了时代的特征。21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。所以现在企业非常注重员工的培训和学习。