根据信息催化原理，企业应该高度重视发展教育事业，高度重视干部和职工的教育培训工作，应该用最新的科学技术知识、最新的工艺操作方法、最新的管理理论武装他们，保持人力资源的质量优势，这是增强企业活力和竞争力的关键。
为此，海尔集团CEO张瑞敏把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训。
张瑞敏专设培训学校根据生产需要进行各种形式的培训。在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造性意识，激发培养起员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求品格、信誉效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以尽快提高员工队伍的整体素质。但全员培训并不是没有重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。培训的重点是各方面的骨干人才、尖子人才。张瑞敏有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕土（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产的形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，甚至出国进修考察。
海尔集团通过全过程、全员性教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境，即培训网络。
海尔集团对员工的脱产培训也很重视。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
由于海尔集团把人才的培养放在重要位置，有一套培训人才，团结人才，使用人才的办法，所以海尔培养了一支企业家、专家队伍。
与互动的多种培训形式相适应，海尔建立了立体的人才培训体系，它由多层次的培训机构构成，主要包括：
一是本部的培训机构。这些培训机构的主要作用是发展培训自己的人才，如海尔冰箱本部为培养国际化经营人才，在平度的海尔冰箱国际有限公司建立了“西点军校”，借鉴美国的“西点军校”的严格管理模式，将军事化管理思想引入人才培训中，通过为期半年的全封闭军训生活，使接受培训的29名大学生成为掌握外语、技术、法律、会计、管理及贸易的复合型人才。
二是集团公司的培训机构。它的主要作用是为整个集团的长远发展培育人才，其培训的重点一方面是对新员工进行企业文化培训，激发与培养他们的责任心、荣辱感与价值观；另一方面是对各事业本部的管理骨干、业务骨干进行培训，以提高他们的能力及树立他们的协作精神，同时为集团公司培养后备人才。
三是外部培训机构。主要包括两类机构：一是高等院校及科研机构。海尔通过合作办学、合资、控股的方式与之建立联系，借助它们的力量为海尔培训中高层管理人员及技术骨干；二是国外的大公司。海尔通过建立技术联盟的形式与这些企业进行全面合作，按照协议使海尔的科技人员到这些公司里接受短期培训，以提高他们的业务能力。同时，为提高员工的业务知识水平，海尔经常聘请高等院校、科研机构的专家、教授来企业讲学，将最新的知识传授给员工。
张瑞敏为充分实施全员的培训工作，还建立了完善的培训网络，我们叫它培训软环境，在内部建立了内部培训教师师资网络，对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，和国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，进行内部员工培训。
同时，张瑞敏还实施了价值观念培训，实战技能培训，漫画教学、训斥法等多种特色培训方法。正是这种反复的强化的教育方法，使海尔人都从心里认同并自觉地遵守“日事日毕，日清日高”的管理理念，使海尔这个大球体在斜坡上能够不断上行，成为我们民族企业的骄傲，朝着世界500强的目标稳步前进。
人力资源投资形成人力资本，但同时也必然导致企业管理成本上升；聘任制条件下企业人才流动性加强，人才跳槽现象可能随时发生，为此，不少企业不肯在人才培养上加大投资，对人才只要其知识输出，而不管其知识输入，其实这本身就是造成人才跳槽的重要原因。发达国家的一些著名企业无一不在加大人力资源开发投入的力度，以保持其人力资源优势。张瑞敏认识到全过程、全员培训的重要性，处于快速扩张中的我国大型企业建立健全一个培训、使用、选拔、奖惩和监督良性循环的企业人才开发机制是非常重要的。