德国大众汽车公司把员工的开发和培训工作当做企业发展的一项战略措施来抓。他们认为，提高员工素质是保持公司竞争力的前提。因而公司的年度和中长期规划都把人才开发、员工培训作为重要内容并做出安排。
大众公司认为，为有效地避免培训和使用的脱节，培训工作应由人力资源管理部门、培训部门和业务部门共同负责，协商进行。人力资源管理部门负责制定各类任职标准、工资标准，并定期进行人才考核，以使培训工作有明确的培训目标和培训对象；业务部门不仅参与用人标准和培训计划的制定，而且有的直接出资办学，这种机制使员工的培训、使用和待遇有机地结合起来，有效地保证了培训工作的顺利进行。
大众公司的培训制度有以下三个特点：
（1）以提高加工质量和班组管理为目标，大力进行技术工作和领班师傅的岗位培训。大众公司根据需要每年从普通中学毕业生中招收一定数量的徒工，进行三年半的“双轨制”教育。所谓“双轨制”，指受训人员既是企业的徒工（不是正式工人），又是学校的学生。培训期间每周有一天时间到社会上普通职业学校学习数、理、化等基本理论，其余时间在企业的培训中心和培训（实习）车间学习本岗位所需的专业知识和操作技能。学习结束后，在半官方的工商会监督下，实行严格的国家考试。合格者发给徒工培训合格证，在全德国予以承认。学生毕业后可留在本企业工作，也可到其他企业工作。
大众公司将班组视为生产第一线的“小分队”。因此，规定每个将担任领班师傅的工人，领班前必须先集中脱产到本企业培训中心或企业指定的社会有关培训点，完成500学时的培训，才能取得领班资格。当上领班师傅后，他们还用100学时参加各种新知识、新技术的继续深造。培训内容由企业人才开发部门根据不同工种、不同岗位，自行确定。
大众公司的这种“双轨制”的徒工培训和规范化的领班师傅培训，造就了一支高水平的员工队伍，确保了产品质量。
（2）从大学人厂抓起，严格挑选和培训各级领导的接班人。大众公司的领导和人员分董事会成员、一级经理、二级经理和部门经理四个层次，每个层次、每个岗位都有明确的职务标准和任职条件。任何人要提任相应职务，都必须按这些标准和条件，经过一定程序的严格挑选和考核。如担任部门经理的人必须具有大学文化程度，年龄35岁以下，掌握德、英两种语言；学技术的要懂管理，学管理的要懂技术，有五年以上专业工作经验，有15～18个月在企业各部门轮换、实习等前提条件。为达到这些要求，公司人力资源部门分三步进行挑选和考核。一是对每年到企业工作的大学生进行“人才鉴定”，从中选拔大约30%的人作为重点培养对象。二是让这些培养对象在3～5年内，用15～18个月的时间，轮流到公司的各重要业务部门和某一分厂工作，每个单位工作2～3个月不等。轮换期间，公司要为他们举办大众历史、产品开发、发展战略等各种专题研讨班，有的还派往国外学习。所去的部门企业负责人要给他们介绍情况，并对其在该部门的工作情况做出评价。三是在此基础上，由工厂管理委员会、被考核人的上级主管领导和培训教师组成考核小组，对他们进行几天的严格考核。除考核基本知识外，主要考核领导能力、决策能力、创新能力、交际能力和进取精神等综合素质。考试方法有笔试、口试、角色扮演、集体讨论等。考试后，由考核小组集体讨论做出详细结论和使用建议，经上级批准、任命。这种从进入领导层开始就严格要求、严格考核的做法，既为个人以后的晋升和发展创造了良好的条件，也为企业领导群体素质的提高打下了坚实的基础。
（3）采取灵活有效的方法进行上岗后的继续教育。大众公司的各级领导都把关心、培养下属当做自己的责任，定期找下属谈话，并且对培训的效果进行考察，并根据工作需要和个人条件分别作为晋升、调动或培训的依据。下属人员也把参加培训看做上级对自己的关心和将来晋升的机会，因而，除上岗前培训外，正常情况下每个员工每年都有一两次学习机会。这种继续教育的方式灵活多样，有培训班、专题报告、学术讲演、案例研讨和出国、出厂培训等多种形式。时间也有长有短。培训内容完全根据实际需要确定。对有共性的问题，举办专题研讨班；而为完成某项任务，可进行几个人甚至一个人的培训。这种培训和生产、工作紧密结合，以随时补充新知识、掌握新的技术和管理方法，使员工的素质始终与生产的发展和竞争的需要相适应，从而保证了公司在竞争中立于不败之地。