专家发现，每个企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的天才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。
如何使用这三种人呢？可运用下面的“鲶鱼效应”。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。只有戴维·汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
“卖给我吧！”商人问他，“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，戴维·汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。
其实激励人的道理也是一样。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，从而使公司员工产生惰性，当然，这种惰性是致命的。
因此，新管理人员就应该请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新班长。让公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生紧张感。“你看新班长工作速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。
这样，整个公司的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。下面的例子就是最好的证明：
1991年12月，约玛·奥利拉被诺基亚董事会任命为新的总裁。这个决定令奥利拉大吃一惊：“我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位。但我还是知道自己该做些什么。”
诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望的。奥利拉也显得有点缺乏信心。
但约玛·奥利拉信心的增长和诺基亚业绩的提高成正比。
1992年最后一个季度的数据已显示出效益的增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益的曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业。
奥利拉最让人看不懂的就是开始“变卖”家产。这让诺基亚“老人儿”心疼。
人们不理解约玛·奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部们卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
芬兰人一致认为，约玛·奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。
因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管而且身经百战后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。
1992年，诺基亚的利润如下（单位为100万瑞典克朗）：移动电话，655；电信部门，640；电视机制造，176；电缆、机械，171；其他，139.
就是再傻的人也看得出，电视机制造部门应该淘汰了，而电缆和“其他”业务也应该给电信部门让位。事实也是如此。到最终任务完成时，奥利拉总是把战功记在员工身上，把自己说成是“总推销员”。多么谦虚的一个人啊！
奥利拉最看重的就是他的组织。
奥利拉严格要求，公司的产品应该完好无损地出厂，所有的配件应该轻松获取，在工序中都不应该出现瓶颈。员工们必须百分之百地将注意力集中在诺基亚发展战略上。
奥利拉最大的实力就在于对他人的理解，他总是能为合适的人找到合适的工作。
奥利拉管理哲学的基础是“不断搅动锅里的水”，消除必要的赘肉，没有人在同一个岗位工作太长的时间。各个阶层的员工不断地变换岗位，接受新的挑战。在走向工作岗位前，所有诺基亚的新员工都会得到一个手册。上面写着这样一句话：“你为诺基亚做得越多，诺基亚也能为你做得越多。”
奥利拉的成功管理在于不断搅动锅里的水，让它永远转动。