IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好，加薪是必然的。
薪金是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。
在西方社会里，人们主张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪金管理方式，就是扣薪。通过经济制裁来达到管理员工的方式在现代企业，里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则——激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的。员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步。如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，主动提升自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的作用。IBM已经将这种管理发展成为高绩效文化，不可不察。薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得完完整整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金是由员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩来直接决定的，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工薪金的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理共同商讨这个计划怎么做切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分。直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那些员工工资增长的额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有辞职。
如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常真诚地挽留你，而且跟你谈心。
IBM会根据情况。看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。二是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职的员工都有一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪资体系更有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的薪资水平进行非常详细的了解，对员工工资涨幅会根据市场的情况作调整，使工资有良好的竞争力。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力加以确定。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：
一、员工过去3年“个人业务承诺计划”（PBC）成绩的记录；
二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；
三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
正是因为有了这种具有竞争力和生命力的薪资管理体系，才使得IBM的每一位员工都能充分调动自己的积极性，更快乐的工作，从而也使IBM取得了其它企业难以望其项背的辉煌业绩。