与外国兵团较量，TCL集团公司要做产业报国的“敢死队”，我李东生就是“敢死队长”。
——李东生1995年。
柳倪风波平息，“市场派”占了上风，“贸工技模式”最终成为联想战略，接下来的柳传志再次展现出他长袖善舞的经营能力。
柳传志决心在自主品牌的打造上孤注一掷，他对出任联想电脑事业部总经理的杨元庆说，“不管我们愿不愿意，实际上已充当了民族计算机工业的旗手。至少也要拼命赌上一把，就算牺牲了，也要慷慨就义。”当有记者问他，“如果中国完全没有自己的民族工业，说到底又会怎么样呢？”他瞪着眼睛回答说，“没有什么怎么样，任人宰割罢了。”《中华工商时报》在一篇报道中用了这样的标题：《联想与“八国联军”拼市场》，俨然是一场生死攸关的民族保卫战。
话说得如此激越，实际工作却很务实，柳的第一个举措是谋求政府的支持。他游说电子工业部，提出两个要求，一是“关注我们，当我们做得好时为我们叫好”，二是“希望制订有利于民族工业发展的行业采购政策，在性能价格比相同的前提下，优先购买国产商品。”部委领导接受了柳的提议，在有关政策的扶持下，联想在很多政策采购招标中，屡屡挫败跨国公司而得手。
在公众舆论上，柳传志更是大张旗鼓，营造振兴民族品牌的强大氛围，1995年4月1日，当第10万台联想电脑下生产线的时候，他宣称这是民族电脑业的一个里程碑，并策划了一个“把第10万台电脑献给谁”的公益活动，最后，他把这台电脑送给了因研究“哥德巴赫猜想”而在70年代末成为中国知识分子榜样的著名数学家陈景润。此外，他还和地方政府联手，发起“联想电脑快车”活动，在全国300多个城市推广家庭电脑和联想产品。
在产品制造上，他则死命杨元庆“必须把成本降下一半”。杨元庆团队居然做到了，他们推出的“中国第一款经济型电脑”在同等性能的前提下，比跨国品牌便宜40－50％，杨元庆在一份报告中称，“我们把每台机器的组装成本由150元降到38元。”《慧聪计算机商情》在评论中说，“新机箱的钢板很薄，工艺粗糙，但是造价只有200元，是进口机箱的八分之一。”
就是凭借着惊人的廉价优势及民族品牌热浪的助推，联想经济型电脑席卷全国，市场份额节节攀升。面对联想潮水般的进击，跨国公司们似乎没有反应过来，它们的价格仍然高高在上，对联想的价格战策略无动于衷，这种局面连杨元庆也有些奇怪，他第一次发现，“原来外国品牌的决策机制也不灵活，反应很慢。当然也有可能他们太轻敌了。”到7月，调查数据显示，在个人电脑销售的前10大公司排名中，联想名列第五，是惟一入榜的民族品牌。正是在联想的示范效应下，中关村里的那些国产品牌公司如梦大醒，纷纷易弦更张，重树品牌大旗。到1995年底，战果已经非常显赫地展现了出来，在一份“最受消费者喜爱的品牌”调查中，排名前两位的是联想、长城，第三名才是IBM，前十位中国产品牌占到了六个。杨元庆不无得意地说，“不仅是联想，还有其他大公司，都在联手降价，这是民族工业的胜利。”
纵观1995年的中国，在电脑产业发生着的这幕民族品牌大戏，并非独此一出。
从1992年之后，随着大批国际资本的潮水般涌入，以及越来越多的跨国公司在中国市场发力，各个行业的本土公司都面临空前的冲击，市场格局一日三变。与此同时，经过十多年的发展，中国本土公司已经具备了相当的实力。消费者对国产商品也开始有了一定的信心。在这样的背景下，振兴民族工业既成为一个中国产业成长的战略构想，也形成了一种浓烈的公众心理氛围。
去年4月，一则新闻稿曾让很多人唏嘘不已：一度被摆上人民大会堂国宴席的重庆天府可乐被百事可乐正式收编。有观察者统计了一下，至此，中国八家生产碳酸饮料的饮料公司，除了上海正广和之外――还记得这家公司吗？70年代末，可口可乐进入中国市场的时候，曾提出与它合资建造第一条生产线，结果遭到拒绝――其他七家均被两乐收入囊中，媒体在报道中用了一个十分耸动而煽情的标题：“两乐水淹七军”。这个现象使得人们对本土品牌的命运产生担忧，同时也激发出很大的民族热情。一些聪明的企业家在市场营销中便充分地借用了这股热情。在这一年的企业广告中，有很多都采用了“振兴民族工业”这个主题诉求，如前面所述的太阳神广告及三株广告莫不如此。在几乎所有风起云涌的产业中，民族品牌的振兴都是一个最为眩目而高昂的主题，便在这面战旗的召唤下，本土企业以价格战的方式发动了前所未见的空前商战。
在冰箱和洗衣机两大行业，海尔公司两线作战，张瑞敏深知海尔产品在技术和质量上未必能胜得过松下、三洋等日本公司，于是在价格战的同时还别出心裁地推出“星级服务”，宣称“用户永远是对的”，在大中城市聘用大量售后服务人员。张瑞敏对记者说，“和跨国资本较量，就算死，海尔也要死到最后一个”。【海尔是第一个系统性地推出“星级服务管理”的中国企业，它建立了一整套高标准、精细化的服务管理模式，其中包括售前、售中提供详尽热情的咨询服务，产品出现问题，4小时内答复，24小时内维修，免材料费、送货费、安装费等等。它还总结了“一、二、三、四”模式，即“一个结果：服务圆满”、“二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。”、“三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。”、“四个不漏：一个不漏地记录用户的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复查处理结果；一个不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门。”海尔建立起遍布全国的庞大的服务网络，这成为海尔电器多年称霸中国家电业的最核心的竞争力。】
在彩电行业，战事同样激烈。TCL的李东生以大屏幕彩电抢滩北京市场，当时北京大商场的黄金展台都被日本品牌把占着，李东生与一家家商场签订“保底协议”，承诺每平方米柜台每月销售低于5万元，然后以低于日本彩电三分之二的价格开战。他跟张瑞敏一样用十分悲壮慷慨的口吻对京城媒体说，“我们平常喜欢说要走向国际市场，而如今，外国兵团已经冲到我们院里来了，国际市场就在我们家门口，此时不战，更待何时？再说，不战行吗？总不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来。与外国兵团较量，TCL集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’。”数月后，TCL彩电在北京销售量压倒所有国际名牌而坐上头把交椅。
如果说李东生以“敢死队长”自居，那么，偏居四川盆地的倪润峰则是把彩电业彻底颠覆了的“价格屠夫”。
由军工厂转型的长虹是国内最早从日本松下引进彩电生产线的企业，1985年，十足军人气质的倪润峰执掌长虹，他作风强悍，霸气四溢，1989年，国家征收彩电特别消费税导致市场一片萧条，他率先做出彩电降价300元的决定，打破了沉闷的销售僵局，“价格杀手”一出手就大有斩获。此后，每到春节、国庆销售旺季，倪润峰就使出降价杀手锏，它竟屡试屡爽，无一例外。在品牌形象和产品质量等方面均无优势可言的长虹靠着这“天下第一招”打打杀杀冲到了国产彩电企业中的销量前三甲。
到了1995年，倪润峰提出长虹的使命是“以产业报国、民族昌盛为己任”，高喊“用我们品牌筑起我们新的长城”，长虹彩电的广告词也由很普通的“天上彩虹，人间长虹”改成豪气万丈的“长虹以民族昌盛为己任，献给你——长虹红太阳。”这些宣传口号与联想、海尔以及保健品市场上的三株、巨人等遥相呼应，一时间煽动出浓烈的民族热情。
也就在这时，本土彩电企业正陷入最艰难的苦战时刻，经过十来年的发展，长虹、TCL及康佳等各大企业都已经具备了相当的制造能力，但是，由于核心技术的缺乏及品牌力不足，在跟国际品牌的竞争中始终处于下风，而整个彩电市场又深受走私风潮的影响而动荡不安，根据国家商业部门的统计，这一年通过外贸正常渠道进来的洋彩电只有54.9万台，可是，市场实际的销售量为500万台。到了秋季，政府宣布将在明年的4月1日把彩电的进口关税从35.9％降低到23％，跨国公司因此雀跃不已，日本松下放言，“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”，并定下“打败一个企业，挤占一个行业”的目标，受这些政策预期和舆论的影响，国产彩电销售持续低迷。作为国产彩电的老大，长虹的库存彩电已经高达100万台，总值超过20亿元，到了“每个月建仓库都来不及堆放的地步”。
在无路可退的情形下，倪润峰再度施展价格杀手的本色，他在一次公司会议上称，“急症必须用急药来治，只有一个办法，就是用自己的价格优势去拼掉对方的品牌优势。”当时，长虹与国际品牌的价格差并不太大，一台29英寸的进口彩电价格为1万元左右，长虹为8000多元，25英寸的进口彩电价格为6000多元，长虹为5000多元，倪润峰认为，要“拼掉”对手的品牌优势，国产彩电起码应该便宜30％，“这是一条决战线。”
长虹彩电当时的商业毛利大概在25％左右，大幅降价30％明显就无利可图。倪润峰日后回忆说，“我思索了整整一个冬天，直到春节还在算帐，考虑来，考虑去，算过来，算过去，得出的结论只有一个：不降价不行！”于是，他一方面严令公司内部靠管理挖潜，另一方面巧妙地进行了降价组合，降价幅度最大的那些彩电都是占库最多、多年滞销的产品。
长虹的这次“降价大战”谋划于1995年秋冬之际，而发动于1996年3月26日。长虹宣布，所有品种彩电在全国61个大中城市的150家大型商场中一律大幅度让利销售，让利幅度从18％到30％，为了吸引媒体眼球，倪润峰冲到销售第一线，他披着一条红绸带，站到成都商场的柜台前大声吆喝，亲自当起了营业员。长虹彩电的宣传册上赫然宣称：“凡是国外产品有的功能，我们都有；凡是国外产品具备的品种，我们都具备；凡是国外产品提供的服务，我们都提供；但是，在同等功能和同等质量下，我们的价格比国外产品低30％”。