20世纪90年代初期，国内企业的市场营销观念很是落后，准确地讲，是大多企业都还没有市场营销的概念。当时很多企业设有供销科，负责采购和销售，被称为供销科长和“供销员”。张济时就是搞“供销”出身的。在计划经济时代，家电企业会按照国家生产计划将产品卖给各地的“五交化”公司和大百货商店，各地的“五交化”公司再将产品批发给县级零售店。企业只要将产品按照质量和时间做出来，销售就完成了。
随着改革开放的深入，家电产业已经从计划管理转变为国家计划指导，以市场竞争机制为主。这种经济体制的转变对企业经营的影响是巨大的，特别是国家定点的国有企业，它们虽然还能得到国家分配的显像管和进口电子零件，但产品销售需要企业自己找销路以获得资金和收益。这种经营方式就是市场经济的基础，它要求企业能够经营业务而不是只做制造者，不但要管理好工厂，还要管理好市场和客户，服务好顾客。很多企业一时难以适应这种转变，特别是在市场供过于求的彩电产业，牡丹、红梅、黄河、天山等一批老牌的国内彩电企业经营均陷入困境，其主要原因不但是技术和生产落后，更是业务经营和产品销售能力不强。
TCL本身就是市场经济的产物，没有任何计划经济的痕迹，也得不到任何计划经济的资源优势，一切要靠自己争取和创造。李鸿忠常说，这种在市场竞争中打拼出来的能力是TCL最大的优势。确实，TCL的录音磁带和电话机都不是国家定点产品，是TCL人凭着自己的努力打出了一片天地。而到了TCL音响和彩电时市场情况又发生了变化，市场需求由整体短缺的卖方市场，变为大部分产品供过于求、过度竞争的买方市场。在这个阶段，要为一个新产品打开销路就更有挑战了。
TCL的营销网络基础是从音响产品销售建立起来的，当时组建销售网络的方式还很传统，由李东生亲自选好一个区域销售负责人，将其派到其所熟悉的地区筹建销售机构，招聘队伍，建立营销网络，培养客户基础。总部并没有具体的规划和指导，也没有确定的经营目标和战略，全靠这些“军区司令”自己发挥，最多是可以借鉴一下先行的其他分公司的经验和做法。赵忠尧、石碧光都是这样打出来的。赵忠尧是陕西人，被派回组建西安分公司；石碧光是四川人，就被派回组建成都分公司；杭州分公司总经理和北京分公司总经理，李东生则亲自面试分别聘用了当地的一个客户。显然，这种业务模式是建立在分公司负责人的能力、素质和良好的客户关系建立及维护的基础上，依靠关系进行营销，并没有清晰的产品及品牌定位，没有市场调研和业务推广策略，销售计划和预算也无法准确制定，大家只能跟着感觉走。
作为销售公司的负责人，杨利清楚地记得李东生第一次和大家做彩电销售规划时的情形。在上海的虹桥宾馆，李东生对大家说要做彩电销售，让大家报年度销售计划。由于之前没做过彩电，时间也只有半年多，杨利保守地报了6万台。蒋志基觉得少了一点，李东生就又增加了2万台任务。但在实际执行时，市场反响很好，当年销量就达到了20万台。但各地分公司差异很大，销售好的分公司一再追加补货，而销售不好的分公司却有大量产品积压。同时一些分公司的坏账风险加大，财务数据失真。
在推广彩电业务时，李东生感到这种营销方式风险很大，将一个区域的业务成败系于分公司总经理的能力和品行上，过多依靠客户关系和信誉，这当中任何一项出了问题，对业务都有很大的影响。赵忠尧、石碧光是成功的案例，但也有不少失败的。每一次失败换分公司总经理，都会带来很大的损失。李东生在考虑要探索新的营销模式和完善营销网络管理机制。
1994年，在公司的销售大会上，李东生正式提出了“有计划的市场推广”的观念，并将其提升到战略高度大力贯彻实施。“有计划的市场推广”是建立在对市场充分调研，对竞争品牌详细分析的基础上的。李东生他们借鉴做企业CI的经验，先对目标区域市场作大量的数据收集和分析。当时公开的市场数据很难找到，他们就请广告公司协助，然后再根据这些数据资料，结合自身的竞争优劣势，制定相应的市场推广策略和销售目标，使企业在自身实力、知名度不高的情况下，分阶段选定目标市场。本部和分公司成为一个统一的作战团队，审时度势，制定阶段性的市场销售目标，集中投入资源，以发挥最大的市场效应。
在新的区域市场开拓时强调计划性，预先作好规划和准备，先易后难，先重点后一般，先集中优势兵力强攻重点目标市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场区域。配合每一次重要的市场推广战役，总部都会投入力量支持，从加大市场品牌广告推广到提供性价比特优的适销产品。李东生还经常亲自带队上阵督战，以确保快速决策，解决问题，实现预定销售目标。
在西方企业界，产销观念也经历了几次转变：从以产定销到以销定产，再到强调产销间的整合，强调销售生产的计划性和前瞻性。TCL推出的“有计划的市场推广”，既反映了开发、生产、销售环节的计划性、有序性，又反映出企业自身的能动性，显示出TCL在业务营销观念上的进步。
1995年，袁信成担任北京分公司总经理期间，对“有计划的市场推广”理念的实践和完善作了很大的贡献。袁信成原是湖南邵阳无线电厂厂长，1991年到惠州加盟TCL，后来接替李洪志担任通力电子总经理。袁信成学历虽然不高，但有丰富的企业管理经验，而且勤奋好学，逻辑思维清晰，善于沟通表达。袁信成在1995年担任北京分公司总经理和TCL电子集团驻京代表。当时TCL在北京市场的业务表现不佳，他到任之后作了深入的市场调研，向总部提出了提高北京市场品牌形象和产品销量的方案。北京是全国市场的制高点，企业品牌形象和市场地位对全局影响很大。李东生深知北京市场的重要性，对袁信成给予了全力的支持和帮助。
袁信成在按照“有计划的市场推广”的理念重组北京业务的过程中，首创了引入“外脑”的方式，他聘请了包政等几位潜心研究市场营销的教授组成顾问团队，协助作市场调研和竞争力分析，制订推广方案。这些教授深入市场销售一线，研究客户的需求、市场的趋势和国内外竞争对手的动态，提出许多创新的营销方式，并对销售网络组织变革也提出了许多建设性的意见。北京的业务市场推广取得了很大的成功，并很快将经验推广到天津、河北地区。TCL在中国市场制高点北京站稳了脚跟。
在TCL进入彩电产业后，国内彩电业也面临着重组和洗牌的局面。一方面，国内彩电企业大部分规模较小，技术和生产工艺水平较低，市场营销能力也不强。在市场产品供大于求，外资企业又步步紧逼之下，许多企业的经营陷入困境。而TCL借助中外合资体制的优势，以及在经营观念和业务模式上的创新，快速发展成为彩电产业的“黑马”。1995年TCL的彩电销售额达10多亿元，利润8 000多万元，超越了许多国内老牌彩电企业。TCL王牌彩电在整个集团公司的各主要业务中凸显出来，锋芒直逼当时赢利能力最强的TCL电话机业务。
请刘晓庆“站柜台”
1995年夏秋之交，中央电视台播出的一则广告迅速吸引了全国观众的眼球：女皇武则天的登基大典上，武则天正策马驰骋，只见她忽然从腰间拔出宝剑，剑光闪过，宝剑顿时化做电视机的遥控器，而随着一束电波的射出，一台20世纪90年代的高科技产物——29英寸大屏幕彩电犹如卫星发射一样，喷着长长的火焰冉冉升空，电视机上“TCL”几个大字在武则天面前缓缓闪过。在文武百官的欢呼声中，武则天走进彩电屏幕之内。此时，电视画面定格，雍容华贵、气宇轩昂的武则天从彩电内走出来向观众招手说：“我选择TCL王牌彩电！”这样一个带有穿越色彩的故事，就是TCL王牌彩电的电视广告片。
自1993年TCL王牌彩电问世，李东生就立志将“王牌”打造成彩电名牌，为此不惜重金在国内率先引入了CI。1994年夏天，李东生产生了请当红明星代言拍广告宣传片的想法，以便让“TCL王牌彩电”家喻户晓。他把这个任务交给了时任TCL王牌视听公司副总经理、负责品牌市场的屠鸣皋。
在与来自惠州、深圳、广州、上海、北京、香港等数十家广告公司接触后，屠鸣皋一一对比了这些公司提交的创意，却没有发现一个足以在瞬间打动人心，引起轰动效应的方案。
1995年3月，李东生、屠鸣皋与上海神兵影视广告有限公司（以下简称神兵公司）经理傅敏一起吃饭。傅敏讲到的一则名为“后宫慈禧篇”的广告创意给李东生和屠鸣皋留下了深刻的印象。这个创意的核心在于，用皇宫做背景，从慈禧和光绪小皇帝的视角向观众呈现TCL王牌彩电的神奇和先进。
李东生看过《火烧圆明园》和《垂帘听政》这样的电影，对当时中国的影坛巨星刘晓庆饰演的慈禧太后印象深刻，于是他提议请刘晓庆来拍这条广告。这样就能让最好的广告创意、最好的电影演员和最好的彩电三者完美融合，达到相得益彰的效果。
20世纪90年代初期，明星代言还是新鲜事物，不像现在铺天盖地，泛滥成灾。而像刘晓庆这样的大牌，从没接拍过企业的广告片。当时国内国外也有不少知名品牌请她代言，结果都遭到了拒绝。机缘巧合的是，刘晓庆当时正好在拍电视连续剧《武则天》，她的化妆师毛戈平与傅敏是好朋友。于是傅敏通过毛戈平，很快找到了刘晓庆。让傅敏大喜过望的是，当他说明来意后，刘晓庆不但没有一口回绝，而且还主动索要广告创意脚本。
看过“后宫慈禧篇”的脚本后，刘晓庆称赞道：“写得不错，这才叫真正的创意。”随即答应了合作。
1995年4月18日，李东生委托屠鸣皋与傅敏飞赴北京，准备与刘晓庆签署购买其肖像权及拍摄电视广告的合约。抵京后，双方约好当天晚上10点在五洲大酒店的咖啡厅会面。赴约前，屠鸣皋不但带着合约文本，而且还特意带上了一台29英寸的TCL王牌彩电。
见面寒暄后，刘晓庆首先主动说起自己与惠州的缘分，听得屠鸣皋心里热乎乎的，让他万万没有想到的是，刘晓庆忽然话锋一转：“本来，我曾答应过为你们拍摄一个广告，你们的广告创意也很好。不过，我后来细细一想，我是中国电影界的知名人物，拍广告容易引起社会的猜疑，说我刘晓庆是不是个老财迷呀，赚了那么多钱还不够，还要去拍广告。况且，我对你们的企业又不了解，所以，我今天来，是为了向你们道歉，并为这件事自圆其说的。”