当时，李东生正在为惠州的新工厂究竟是全部采用自动插件机，还是用一部分人工插件的问题犹豫不决。因为当时的人工很便宜，自动插件机成本较高，立式元件用自动插件机成本不合算。李东生自己拿不定主意，TCL内部也有不同的意见。在参观长虹工厂的时候，李东生发现当时长虹有一部分是自动插件机，有一部分用人工。但是当李东生向倪润峰提出这个问题时，倪润峰建议新工厂一定要全部使用自动插件机，因为用自动插件机生产出的产品质量好，而用人工生产的产品质量却很难控制。李东生认为他的建议很有道理，回到惠州后，李东生决定在新的工厂全部采用自动插件机。
陆老板也亲自陪同李东生访问了日本东芝、日立、松下和韩国的LG。因为陆氏做彩电业务多年，每年都要向日韩企业采购大量显像管，陆老板和很多日韩企业的主管很熟，他将这些业务关系介绍给了李东生。在访问了显像管厂之后，李东生又要求参观电视机厂。他发现日韩彩电厂规模都大，产业配套能力也很强，采用了许多新的生产工艺和技术。后来他将这些生产技术优势都放在了新的彩电基地设计方案中。借鉴日韩工厂的生产工艺设计，对TCL新的基地设计帮助很大。
惠州基地的厂房面积相当于当时陆氏蛇口工厂的4倍，按照年产300万台产量设计，并配套模具和金属塑料结构件加工能力，是当时国内单体规模最大的彩电厂。惠州基地的生产系统采用了很多先进的自动化设备，这样的硬件投入，使TCL彩电制造能力出现了一个质的飞跃。1997年年初，惠州基地建成投产后，生产效率和产品质量都大为提高，并很快率先设计出第一条快速彩电生产线，效率速度超过了日本企业的水平。这种新的生产线工艺设计，为许多国内厂商模仿。1997年，TCL彩电销量大增，并实现净利润2.5亿元，也就是说TCL仅用一年时间就收回了新生产基地的建设成本。
如今，把TCL 1996年收购陆氏蛇口工厂放在TCL 30年的发展史中来看，的确是一个重要的战略转折点。通过并购蛇口陆氏，TCL拥有了完整的彩电生产和产品设计能力，在当年国内市场彩电价格战中站稳了脚跟，并同时启动了惠州新彩电工厂建设，很快形成产业优势。对这桩兼并案，李东生自己作过一个总结：“从投资角度看，当时双方投的一块钱变成了三块钱，甚至超过三块钱。我们赚了钱，陆老板也赚了钱，更重要的是奠定了TCL彩电的竞争优势地位。”
李东生能够在生死存亡的关头，大胆提出对企业发展至关重要的新思路，足见其过人的胆识和智慧。根据当时的情况，建一个年产100万台彩电生产能力的工厂，起码要投资2亿元，而通过并购，TCL仅用1.5亿元资本就建立起了年产400万台生产能力的工厂，TCL兼并陆氏彩电工厂被媒体誉为并购经典案例一点儿也不夸张。
收购美乐，逐鹿中原
并购陆氏和新建惠州王牌彩电基地之后，TCL彩电销售量快速增长。如何能在短时间内迅速实现做大做强，进入彩电第一集团？李东生认为，在传统国产彩电行业格局被打破和国家鼓励资源重组的大背景下，利用TCL自身的品牌、速度、成本、效率等优势，对那些不能适应市场经济运作模式的企业进行并购重组无疑是成本最低、见效最快的扩张方式。
几乎就在康佳一口气兼并了牡丹江电视机厂和西安如意电视机厂的同时，TCL也挥师北上，进军中原，重组了位于河南新乡市的美乐电视机厂。
古语云，得中原者得天下。对于雄心勃勃、志在全国的TCL来说，河南为必争之地。地处中原腹地，又是京广、陇海、京九三大铁路干线交汇处，河南对周边省份的影响非常深远。
在完成了武汉、西安、北京、淄博等地的布局后，1995年4月，TCL郑州分公司成立。虽然长虹、康佳、熊猫、创维早已盘踞于此，各家为争夺市场份额使尽浑身解数，河南市场已成为当时全国竞争最为激烈的区域市场之一，但是由李东生一手提拔的干将杜健君、杨伟强进驻河南后，利用TCL渠道建设和市场推广方面的成熟经验，加上独辟蹊径的营销手段，很快杀出重围，站稳脚跟。1995年当年就完成了7 000多万元的销售额，1996年更是以1.8亿元的辉煌战绩荣登销售业绩榜榜首。这些成绩不只说明TCL在营销上的确具有不凡的实力，也反映出河南市场的巨大潜力。
郑州分公司的表现令李东生十分满意，不过李东生似乎并不满足于眼前的利润，1996年的“长城电子事件”已经让李东生充分意识到，单纯靠营销并不能一直保持竞争优势。如果能在河南拥有自己的生产基地，既可以提高TCL彩电的总体产能，为逐鹿中原增加砝码，也能节省大笔的运输成本，如此一来，TCL彩电在河南市场的竞争力将显著提升。
回顾TCL发展中的重要节点，不得不承认，李东生有时的确是个运气不错的人。就在他筹划河南基地之时，河南当地的彩电制造商美乐抛来了橄榄枝。
河南美乐电视机厂（国营706厂）是一家位于河南新乡的老牌彩电企业，隶属于美乐集团。美乐集团原是电子工业部部属企业，军转民后上了两条彩电生产线。美乐彩电主要面向农村市场，产品在中原、东北、华北的农村市场拥有良好的基础，工厂的技术力量和基本硬件也有一定优势，而且拥有完整的销售体系，情况最好时，年销售额近7亿元，利润1 300万元。然而，20世纪90年代中期之后，在国际品牌大举进犯和国产品牌相互厮杀的双重挤压下，美乐彩电每况愈下。1997年，美乐因一起电视机故障处理不慎，被中央电视台的“3·15晚会”曝光。元气大伤的美乐销量骤降，已经到了生死存亡的危险境地。
美乐的没落立刻引来众多觊觎中原市场的竞争者。这些企业大多抱着“趁火打劫”的心态，不是报价过低，就是条件太苛刻。在一次次钩心斗角的洽谈之后，美乐将希望寄托在了进入河南市场相对较晚的TCL身上。
接到美乐有意合作的消息后，李东生大为惊喜。在进行具体合作谈判前，深谙合作共赢之道的李东生为谈判小组制定了两大原则：一，不要让对方有被“乘人之危”之感；二，可以采用双品牌策略。
有了这样的合作基础，双方经过短暂的谈判后，于1997年6月21日正式签约。美乐彩电资产作价5 500万元，占新成立的“河南TCL–美乐电子有限公司（以下简称T–美）”48%的股份，TCL注资6 000万元现金，占52%的股份并控股。
TCL成功并购美乐让竞争对手既羡慕又妒忌，媒体则推波助澜地将此次并购形容为“开创了国企‘强强联合，互创双赢’的经典模式”。
不过，在此前已经有并购经验的TCL看来，签约成功仅仅是开始，并购双方如何进行有效磨合，从而达到1加1大于2的并购目的才是关键。美乐经营状况不善，内部存在的一些问题不容回避，倘若不能及时解决这些问题，完成对美乐的再造，TCL的并购计划将功亏一篑。
“事为先，人为重。”尽管TCL留用了原美乐的彩电业务的干部和工人，但是“T–美”毕竟是以TCL为主导的企业，由TCL的人来主持重组理所当然。派谁去？李东生斟酌再三，最终选定了史万文。
1989年就加入TCL的史万文，是四川绵阳人，毕业于华南理工大学，是李东生的同门师弟，现为TCL集团高级副总裁，掌管着系统科技事业本部。
不过，回忆自己最初在TCL的角色，史万文说自己“就像一块砖，哪里需要往哪搬”。忙忙碌碌，但前景似乎并不乐观，他甚至有过离开TCL出去创业的打算。1996年的某一天，在惠州大学举行的一次TCL销售会议上，史万文听到李东生讲了这样一段话：“在这个世界上做老板的人毕竟是少数，而且是少之又少，其实就是领袖人物。大多数人的成功都是依附于一个群体，在群体中间寻找到自己最佳的个人定位，从而在这个定位上最大限度地发挥个人的能动性，那你也就能成功了。如果有一天在这个行业中间，大家都能认可你、了解你，或者都知道你，你其实就已经很成功了。这就是说你自己努力成为产业的专家和行家也是一条成功的路径，未必一定是去做老板。”
很多年后，史万文依然认为这段话对自己影响很大，甚至改变了自己的人生轨迹。史万文自此树立了自己的人生目标：成为最优秀的职业经理人。
有了清晰的人生规划后，史万文开始跟随胡秋生学习彩电的生产制造流程和运营管理，不久便成为TCL为数不多的精通研产销的全能型人才。
尽管李东生相信史万文的能力，但是TCL毕竟是第一次去省外建立生产基地，事关重大，只许成功，不许失败。因此，李东生亲自带着史万文走马上任，以便让对方感受到TCL对并购重组的重视。
但是，史万文第一次召集原美乐管理人员开会就蒙掉了。会议一开始，底下坐着的人就问史万文是什么级别的干部。史万文愣了半天，没敢出声，几分钟后才想起当时国有企业都是有级别的，TCL集团虽然也是一家地方国有企业，公司级别曾经定为处级，在1990年左右好像也对在职人员作过级别评定，但几年前已经明确取消行政级别了，按当时的标准史万文大概就是个股级干部。得知站在台上的新领导仅仅是股级，底下人哄堂大笑，因为美乐集团原是部属企业，级别是正厅级，这些人的级别都比史万文高。面对奚落，天性随和的史万文依然微笑着说道：“对不起各位，我实在不懂这个东西，我只是个做企业的人，希望跟大家一起把这个企业干好，我希望到明年的这个时候在座的诸位都还在这里，但是我相信肯定也会有人掉队。”
这种略显赤裸的威胁，使会场顿时安静下来。史万文趁热打铁，表达了不惜一切代价搞好T–美的决心。这次会议给原美乐的管理人员留下了深刻印象，也为合作双方快速磨合达成共识开了个好头。
重组的目的在于优化人员和资源配置，因此裁员在所难免。由于工厂采取的是两班倒的作息方式，一天晚上史万文值夜班，一个即将被辞退的工人深夜两三点钟跑到办公室说想跟领导谈谈心。员工主动找自己谈心，史万文觉得很高兴。他们走到离工厂不远的路边时，史万文发现对方手里拎着两把菜刀。吃惊之余，史万文没有退却，反而热情地走过去。经过一番动之以情晓之以理的谈话，这名下岗的员工最后成为了史万文的朋友。
按照计划，T–美将在9月1日正式投产。为此，TCL对美乐的旧厂房进行了紧张有序的改造。然而TCL除旧布新的做法却引来了非议，有人还特意将T–美的情况上报到河南省纪律检查委员会（简称纪委），说T–美还没赚钱就开始乱花钱，单是装修厕所就花了十多万元。河南省纪委派人来调查，史万文带他们去看新装修的车间，特别是清洁明亮的卫生间。史万文对他们说，他在合资企业和日方厂长一起工作过，他们非常关注工厂的整洁，包括卫生间和更衣室，他们认为整洁的工厂才能做出高质量的产品。当T–美厂房车间焕然一新地出现在大家面前，诸如此类的谣言也便不攻自破了。
新厂投产后，一家此前专门为美乐彩电做配套纸箱的企业感受到了工厂的变化。以前为美乐做的纸箱最多验收两次就行了，但是为T–美做的纸箱却被打回来10次，最终都没能过关。当这家企业质疑TCL是不是过于挑剔或者故意找茬时，TCL的回答斩钉截铁：“必须要符合我们的质量标准。”TCL在产品质量上一丝不苟的精神影响力极大，从此之后，T–美产品质量一直比较稳定，几乎没出现过什么重大的质量问题。
不管磨合期发生什么情况，TCL始终坚持“成事不坏事，人心换人心”的原则，以诚相待的态度和合作共赢的理念最终赢得了原美乐员工的信任和支持。
从1997年8月27日第一台T–美彩电出厂到当年12月底，T–美生产了近12万台彩电，创造税后利润1 100万元。美乐没有注入一分钱，却盘活了此前濒临绝境的资产。1998年T–美更生产了彩电56万台，创造税后利润近5 000万元，而此前美乐历史最高的产量也没有超过过26万台。
对美乐来说，产量翻倍，带来的是可观的经济回报。而对TCL来说，TCL通过并购美乐，不仅自身的产能扩大了100万台，而且利用对方在生产制造上和品牌认知度上多年积累的优势，成为河南市场的领军者。
有了强大的制造生产能力做后盾，有了具有旺盛生命力的销售渠道在前线拼杀，问鼎国产彩电冠军的梦想在李东生和他的伙伴们心中也从此变得清晰起来。