制度大于技术。
——吴敬琏
2001，新世纪的开盘之年，中国加入WTO的入关之年。如果历史存在着分水岭，那2001年应该算是亮丽的一道。
对于TCL来说，这一年也至关重要，它走到了产权改制的关键时刻：开始于1997年的5年授权经营到2001年完美收官。在这5年里，TCL集团由一家地方国有独资企业转型为国有控股的有限责任公司；企业改制，授权经营取得优异的绩效：销售收入从1996年的56亿元增加到2001年的211亿元，集团股东权益（资本金）由3.2亿元增加到15.92亿元，集团利润由2.47亿元增加到6.04亿元，上缴税收总额由1.51亿元增加到12.54亿元；主营业务彩电和手机取得国内产业领先，公司在国内电子百强中排名第6位，成为中国电子企业成长最快和最有竞争力的企业集团之一。
5年改制授权经营后，企业股权结构变为政府53.35%，管理团队和员工46.65%（包括在1998年员工团队购买政府股份3 878万股）；5年授权经营期间，政府利润分红收回资本30 880万元，持有股权净资产值115 793.22万元。政府及社会对TCL授权经营的成效给予高度评价，广东省政府也充分肯定TCL体制改革、授权经营的模式，并将此作为国有企业改制的方式之一在省内推广。
更重要的是，TCL体制改革已经形成了实际承担企业经营责任和风险的个体——李东生和经营团队，建立起有效的激励和约束机制。这种制度化的优势，在后来企业遇到经营困难时，充分发挥了作用。
然而，李鸿忠对TCL集团进一步的改革有更长远的战略考虑。在授权经营的最后一年，他找李东生深谈，提出未来可能影响TCL发展的几个问题和如何解决的思路：首先是股权结构单一，虽然企业已经改为国有控股的有限责任公司，但股东只有政府和经营团队及员工，应该考虑引入外部的战略投资者，将企业进一步改革为股份公司。这样可以建立现代的企业治理结构，完善经营决策和监督机制。
其次，相对于200多亿元的销售规模，TCL资本金过低。集团改制为股份公司后，可争取上市融资，增强自身实力，加快发展。
再次，关于改革，政府股份可向战略投资者出让，收回部分资金；更重要的是通过引进国际产业资本，为TCL未来发展创造更好的环境和条件。地方政府放弃控股权，能让企业在新的体制下更有效地管理和决策，提高企业竞争力。政府也能够在企业继续加快发展中获得更大的利益。
现在看来，李鸿忠的想法是非常有超前意识的。他清醒地看到，在过度竞争的家电产业，应该尽快完善企业的市场竞争机制，才能保障企业的持续发展。2002年年底党的十六大会议上，明确提出了国有资本要逐步从竞争性领域退出。李东生是十六大代表，当听到党的领导人在大会上提出这样的战略方针时，非常钦佩李鸿忠在一年多前的先见之明。
寻找战略投资人
李东生非常理解和赞同李鸿忠的意见，在授权经营期满后，开始推行下一步的企业体制改革。这时，李鸿忠已经升任广东省副省长，继任的市委书记肖志恒全力支持TCL的进一步改革。他要求李东生找到对企业发展有帮助的外资企业作为战略投资者，政府可按照净资产值加一点溢价出让部分股权。
李东生将首选的合作伙伴定义为：对TCL业务发展有帮助并在经营上值得TCL学习的企业，松下、东芝、LG、飞利浦这些世界级的巨头都列在了考虑的名单上，这些公司无一例外都是企业文化与TCL相近，在产品、技术、市场等主要国际经营领域对TCL都会有帮助的企业。为了吸引这些企业投资，TCL甚至许诺开放渠道，为这些跨国公司提供在中国的分销服务。这是非常巨大的诚意，因为此前TCL最大的核心竞争力就在渠道上，而中国企业抵御外资品牌入侵的公开秘密，也无非就是依赖在本土市场的渠道优势。
TCL抛出的橄榄枝让飞利浦等企业颇为心动，投资意向也很明显，但在具体的投资份额上，这些企业却都想占大头，意图通过控制一家中国企业形成对竞争对手的优势。但是，对于在合资合作中一向强调占据主动的TCL来说，显然不能接受外方独大的结果。在多次谈判沟通后，李东生毅然选择了“保持中国企业的性质、保持中国资本的控股地位、保持企业的经营自主权”，并努力争取多家外资同时入股。
经过多轮谈判，最终飞利浦、香港金山实业集团、美资的南太电子各投资购买TCL集团6%的股份，日本东芝和住友商事共投资购买2%的股份；飞利浦和金山实业集团各获得集团一个董事席位。李东生原想说服东芝投资一些，但森本副社长对李东生说，他有信心，但自己能决定的金额上限就这么多，如果要投大一些，就必须过董事会批准的流程，那时间会很长。
短短4个月内，5个国际战略投资者顺利引入，主要购买政府股权。TCL的股权结构发生了结构性变化：惠州市政府41%，管理层25%，员工14%，5家国际战略投资者共20%。
国际战略投资者的引入，不仅给TCL带来了资本结构上的变化，更重要的是对TCL在技术、制造等方面的提升作用：飞利浦和TCL一直有很紧密的合作，飞利浦在北美市场销售的产品大部分由TCL生产；香港金山实业集团在汽车电子产品、电池制造上有着丰富的经验；美国上市的南太电子是专业的代工企业，液晶模组业务很强；东芝则是消费电子的传统巨头，技术开发实力和国际经营能力都是TCL追赶的榜样；而早在1996年TCL收购香港陆氏彩电时就曾与TCL有过合作的住友，在金融资本领域有着雄厚的实力。引进这些战略投资者，不仅使TCL的股权结构更加合理完善，也使这些公司的优势与TCL新的产业重组规划相契合，而且通过资本纽带强化了彼此之间的合作。
2002年4月16日，TCL在惠州的天悦大酒店举行了“集团股份有限公司创立暨首届股东大会”，会议要完成两项史无前例的使命：
第一，选举产生了改制重组后的TCL集团第一届董事会。李东生当选TCL集团股份有限公司董事长、总裁。新董事会由13名董事组成，以李东生、袁信成、郑传烈、吕忠丽、胡秋生、万明坚为代表的TCL管理层占其中6席；代表其他股东的董事有3名；还有包括网通集团副总经理田溯宁在内的4位独立董事。此外，还设有由著名经济学家吴敬琏和国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪领衔的专家咨询委员会。
第二，正是在这次会议上，TCL正式发布了一项新的宏伟计划——“阿波罗计划”，宣布将在未来的一到两年内实现“整体上市”，而这一目标将创造中国企业改革的新纪录。
差点搁浅的“阿波罗计划”
日后，各方对TCL整体上市之方案还有过激烈的争执，甚至有人质疑过上市是以李东生为主的团队设计的“套利”之举。但如果客观分析TCL整体上市的背景和诉求便会发现，如果单纯从激励或个人利益角度出发，李东生完全可以选择其他更为稳妥和功利的方式。因为以当时的情形看，引入战略投资以促进TCL股份制改造和接下来谋划的整体上市都需要冒极大的风险。
或许能够解释李东生制订阿波罗计划的理由只有一个，那就是带领TCL走向跨国企业的梦想。如何向上走？李东生从一直被其奉为标杆的索尼、三星那里找到了答案，那就是技术创新和国际化，而这也正是中国企业长期存在的致命弱点。要完成这一步，必须通过大量的资金投入以提高产品的技术创新实力。而在股份制改造完成后，经过产业重组，TCL等待审批的新技术项目共计20多个，包括高清彩电、高清显示器、PDA（个人数字助理）手机、信息终端、宽带接入、网络接入，以及物流和远程教育等。根据企业粗略计算，这些项目起码需要20多亿元资金。但是当时TCL旗下两大上市公司，无论是1993年在A股上市的TCL通讯设备股份有限公司，还是1999年在港股上市的TCL国际控股有限公司（现名TCL多媒体），都不具备这样的融资能力。而顺应中国入世和经济全球化的趋势，加快国际化步伐，也需要有巨大的战略投入。
实现集团整体上市，集中优势资源，以规模效益赢得资本市场认可，从而依靠资本市场促进TCL集团产业规模的扩大和提升技术创新能力，成为TCL的必然之选。
但就在如此关键的时刻，“阿波罗计划”的整体上市方案在前期沟通中却没有得到证监会的支持，原因是TCL在内地资本市场已有上市公司，母公司不可以再上市，重组也不行，没这种先例，相关政策法规也无法支持TCL的重组方案。眼看谋划多年的“阿波罗计划”即将搁浅，李东生心急如焚。