前期调研时发现，汤姆逊彩电成本过高是造成其亏损的主要原因，而成本高是由于产品设计落后、元器件采购价格高及工厂生产效率低。TCL已经为飞利浦设计生产北美市场彩电产品多年，飞利浦美国业务能得以扭亏为盈，TCL提供性价比优的产品是重要原因，这也是李东生有信心并购汤姆逊彩电业务的底气。TTE首先用自己的北美产品替代汤姆逊原来的产品，以降低成本和加强竞争力。比如，将TCL设计的电视机机芯用在RCA的产品上，其带来的成本下降让美国销售人员原本无法完成的任务变成了超额完成。这个项目也再次体现了TCL的速度、成本优势。自2004年7月底启动，从研发到认证再到投产，仅用了4个多月时间。产品上市5个月就卖了100万台，一个项目就增加收益七八百万美元。
与此同时，在北美的墨西哥工厂，一些改革也如火如荼地开展着。赵其松和陈武带领小组住在墨西哥工厂，深入调研，推进改革，提高生产效率，调整后每条生产线的操作员工从80人减到40人。美国和墨西哥当地员工的观念能够接受企业裁员提高效率的做法，许多裁员增效的建议居然是由当地的工厂主管自己提出来的，这让李东生既感到意外也颇有点欣慰。墨西哥工厂成本从2003年的9 200万美元降到2005年的4 567万美元。工厂效率的提高、产品设计和采购成本的改善，使2005年北美亏损大幅减少到4 500万美元，TCL似乎看到了成功的曙光。
随着北美市场的局面改善，欧洲方面似乎也较乐观。并购后的2004年下半年亏损不大，欧洲业务主管在2005年年初的预算会上，信心十足地给李东生递交了一份“完美的方案”，为本财年画了一个大饼，他们计划2005年欧洲业务能赚到800万～1 000万美元。从数据来看，这一目标是可能实现的。李东生认为：“基于汤姆逊欧洲业务以往的经营记录，我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题，所以我们对整个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。当时的想法就是先集中力量把北美搞好，欧洲放手让他们干，能够赚1 000万美元最好，最差也是打一个平手。”
李东生回忆说：“到2005年年初，尽管我们在手机业务上已经焦头烂额，不过，彩电业务正在持续改善，TTE团队信心大增。”
其实，危险在别处。它的火苗已经咝咝作响，并将使整个局势彻底崩溃。
在汤姆逊并购案中，TCL最大的失误是对产品和市场发展趋势的致命误判。
进入2004年之后，全球彩电业开始酝酿一场重大的技术转型，之前的模拟、显像管技术向数字、平板技术快速转移，产业的转折时刻就快到来了。
作为彩电业的一位资深从业者，李东生并非没有看到这一变化，其实，他一直紧张地盯着全球同行的每一个微小变动。
关于平板技术，当时有三个技术方向，一个是PDP（等离子），一个是DLP（微显背投），还有一个是LCD（液晶显示）。当时的大屏幕彩电主要是采用PDP，价格很高；LCD主要是用在屏幕较小的显示器领域；DLP是美国得州仪器公司新开发的芯片技术，韩国三星、日本东芝、三菱和汤姆逊都在跟进，并设计出了DLP微显背投彩电。
汤姆逊是彩电巨子，甚至是欧洲地区仅有的几家能与日韩公司对抗的企业。它拥有模拟彩电技术80%的专利，也是显像管技术的鼻祖和主要生产商。在平板显示领域，汤姆逊专注于发展DLP产品技术，它认为平板电视主要是DLP和PDP技术的竞争，PDP成本高，图像解析度受限，而DLP的潜力会优于PDP。当时它已经开发出厚度为170mm的壁挂式60英寸DLP大彩电，产品设计和性能指标都很有竞争力。TCL之所以最终痛下决心收购汤姆逊，在很大程度上，看中的正是这一点。
李东生当时的判断是，平板电视40英寸以上的大屏幕产品是主流，在欧美市场将取代传统的背投电视；PDP技术虽然是当时大屏幕平板彩电的主要技术，但由于价格高昂，图像解析度不高，有可能被DLP技术取代。而由于性能和价格的因素，LCD液晶彩电只会在小屏幕的高端市场有一些份额，短期内无法取代性能和技术都很完善的显像管彩电。LCD最快也要5年以后才能成为市场主流产品。
这其实也是当时彩电业的主流性判断。在2004年和2005年的美国CES国际消费电子展上，DLP产品都占据主要的展位。日本是LCD产业化最早的国家，基于对LCD 投资风险的顾虑，只有夏普率先投资大屏幕液晶面板，东芝、日立、NEC等其他企业只做小屏幕显示器和PC面板，而松下则压宝PDP。
然而，它是错误的。自2004年之后，韩国、中国台湾企业大规模投入LCD领域，特别是台湾多家企业投入巨资建立了七八个液晶面板工厂，带动产业快速发展。而大量的资本投入，加快了LCD技术进步和成本下降，使其迅速主导了市场的消费潮流，DLP没有跑起来，最后甚至连PDP都没有跑起来，而LCD却占据了整个平板电视市场90%以上的份额！
在这样的产业转折点上，法国人错了，日本人错了，李东生和他的团队也错了。TCL冒着巨大风险所获得的汤姆逊技术优势竟然是被潮流所“抛弃”的。在DLP产品开发和推广上，TTE投入了超过1亿美元。2004年美国CES展会上RCA60英寸DLP微显背投获得最高的“美国影音产品大奖”和艾美奖，但这改变不了三年后这个产品彻底退出美国市场的结局。而在欧洲和中国市场，TTE只试验性地销售了少量产品，这1亿多美元的投入颗粒无收。
这种悲剧性的误判只要发生一次，就足以让一个庞大的企业死无葬身之地。
对LCD彩电产品市场发展速度判断的失误和经营方式的滞后首先让TTE欧洲业务雪上加霜。从2004年年底起，欧洲彩电市场开始快速向LCD平板电视转型。因为欧洲家居环境比美国小，背投电视销量不大，LCD彩电很受欧洲市场欢迎。进入2005年第二季度，整个欧洲市场迅速转向，LCD产品从2003年年底3%的市场份额一跃升到了20%，到年底更增加到35%。
相对于欧洲市场，北美市场对液晶平板彩电接受要迟缓一点，也就是说，赵忠尧在那里所获得的成功是“滞后市场的暂时性胜利”。
2005年“五一”长假开始前一周，TTE所有的大佬从全球各地聚集到深圳总部，召开执委会，讨论日益严峻的全球战场局势。
在很多人的记忆中，那是一次争吵激烈而难熬的会议。面对汹涌的平板电视浪潮，TTE在欧洲战场上跟还是不跟？怎么跟？这都是问题。
在这次会议上，TTE的高管们围绕这些问题，出现了明显的分歧。一部分人认为欧洲不应该这么快上平板产品，迅速上新产品需要具备一定的条件，如果不具备条件而强行冒进，只会造成更大的亏损，而且TTE自己并没有准备好LCD产品线，这原本是明年的计划。而欧洲业务中心的管理者则坚持必须迅速上平板产品，否则会被市场抛弃。欧洲市场的利润高，但是成本也比较高，如果没有很高的利润支撑就会陷入窘境，平板的利润相对要高一些。自己没有产品，可以找外部代工，他们已经找好了台湾的代工厂。
会议最后作出了同意欧洲业务中心“快速向LCD平板方向转换”的决定。然而，日后的事实表明，对各种条件都不完备的TTE而言，这是一个太过艰巨的任务。而更大的危险在于当时作出这个决定时，没有人意识到LCD彩电的经营模式完全不同于显像管彩电，这种差别会带来巨大的经营风险。
LCD液晶彩电和传统CRT（阴极射线管）彩电最大的区别在于，液晶面板价格下降的速度非常快，而相应的组织结构、业务流程、供应链的系统一定要适应这种变化，要具备一定的速度和效率。简单来讲，液晶彩电更像电脑，电脑的价格波动周期很短，在2005年、2006年，液晶彩电价格贬损的速度比电脑还要快，如果你有货却卖得慢是一件很危险的事情。一旦产品研发及投放市场的时间出现延误，生产销售中转的时间过长，在这个过程中，就会出现非常大的价格贬损。一般来说，如果液晶彩电延误上市3个月，价格贬损就会超过15%；如果延误半年，价格贬损就会超过30%，而液晶产品的毛利也就是15%左右。
而TTE欧洲的整个经营系统是基于CRT产品建起来的，它的响应速度和效率根本不能适应平板产品的要求。因运转效率不够，产品周转要比对手慢两个月，加上当时产品都是外包生产，新品投放平均延误3个月，叠加之后的结果是灾难性的。当年所有产品作规划时都是有赢利的，但由于产品投放市场严重延误，加之营销组织体系和供应链的速度和效率滞后，使公司陷入巨大的亏损。同时因为外包产品质量管理失控，大量的退货和库存使得TTE欧洲情况更加恶化。
在市场巨大的压力之下，内部的管理矛盾也开始激化。
欧洲曾经是汤姆逊彩电的全球总部，当TTE把全球总部统一管理的职能从巴黎拿到中国之后，底下的人对这个定位的转换理解得并不清晰，他们还是习惯用一个总部思维去完成对欧洲的管理。
按理说，从一个全球管理中心变成一个区域销售中心，职能和角色都要进行大幅度的转换。例如总部对赢利水平和供应链都要管，但在新的角色设计中，它完全不用再去操心供应链的事情，后台的采购、产品规划、生产和研发等都不用管，只抓好市场和销售就行了，其余的由全球的研发部门和全球的运营中心来支持和配合。
但TTE欧洲的员工们从内心没有转换也不愿意接受TCL本部的管理和领导，这种思想文化冲突很大，经常出现指令执行不到位的情况。事实上，到2005年5月，虽然按照协议，并购已经进行了将近10个月，但TTE总部并没有完全控制住欧洲的采购、工厂、研发和产品，真正的操作管理一直都没有合在一处，并购只是一种形式上的联姻。
另一个大问题是，TCL集团运营中心用的是SAP的管理系统，而欧洲沿用的依然是汤姆逊原来的两套比较老的系统。当总部发出指令后，他们的研发系统和总部无法实现对接，总部实际上没办法真正从业务流程上实现管理和监控。在这个层面上，TCL在彩电战场上的局势远比手机战场要险恶10倍。
巨大的危机好像多米诺骨牌，第一张被推倒之后，强大的惯性会让它的蔓延速度远远超出最初的想象，而这一场景就出现在2005年的TTE身上。到10月，精疲力竭的CEO赵忠尧“下课”，派到美国麻省理工学院学习充电，李东生点将胡秋生火线接岗。
2005年，对李东生来说，可以说是最漫长的一年，这一年李东生48岁，是他的本命年。
李东生1993年出任TCL电子集团总裁的时候，是其工作之后的第一个本命年。36岁本命年的李东生上马彩电项目，渠道四处开花，可谓高歌猛进，几年之后，彩电业务登上王者宝座。2005年是李东生工作后的第二个本命年，他却面临人生最暗淡的时刻，这似乎应了一句古话——本命年要么大起，要么大落。
1993年的那次本命年，李东生大起；2005年的这次本命年，轮到李东生大落了。