从发展来看，人最大的恐惧在于不知道不知道什么，企业最大的风险在于不知道想成为什么。TCL发展到今天的规模,要求各级干部必须要时刻具备危机意识，我们要重新梳理我们的战略、清晰定义我们的发展能力，要依靠战略驱动来迎接下一个30年的挑战。
——李东生
2011年9月29日，TCL新30年的第一天，李东生却飞到了韩国，他要寻找一个答案——三星和LG是如何崛起的？尤其是三星电子，为何能在短短的几十年间，便超越“老师”索尼、松下，登顶世界电子王者的宝座？又为何能在苹果与乔布斯带来的强大压力下，仍紧跟苹果步伐？甚至于在金融危机时，在韩国巨头大宇都无奈破产的阴霾里，三星何以能安然度过？这些问题的答案被誉为这个星球上最大的秘密，吸引着无数企业家、学者、政府官员们的好奇心。而它对于TCL和李东生的意义，又格外特殊——同处一个产业、区域上也异常接近的两位选手，在一场面向未来的竞争中，到底是该楚河汉界，还是可以交融互利？
或许只有时间知道答案，但李东生却明白另外一个道理：在经过了30年的累积之后，TCL终于拥有了跟三星、LG们一起参加“奥运会”决赛的资格，尽管终于站在了这个舞台上，但却是那么的不容易。而更重要的是，TCL距离三星、LG、索尼、飞利浦这些“强者”们还有不小的差距。一方面是终于有了一个来之不易的机会，另一方面，在时间无多的情况下，TCL还有一系列的短板待提高，怎么办？
为什么总是三星？
李东生明白的那个道理就是：向最强的对手学习。而三星也的确是一个值得TCL学习的老师。
跟TCL一样，三星集团的起点也很低。1938年，三星创始人李秉相当于现在200元人民币的资金起步，在韩国开了一家米面行。在第二次世界大战动荡的岁月里，三星摸爬滚打地完成了原始积累，而当战后工业化浪潮到来时，三星便搭上快速列车扶摇直上。
客观地讲，三星的崛起得益于世界范围内的制造业转移浪潮。20世纪70年代，欧美发达国家的制造业向人力成本低廉的亚太地区转移，台湾、香港、新加坡与韩国是那个时期最主要的承载地，被誉为“亚洲四小龙”。但一个有趣的问题是：为什么是三星异军突起，而不是其他企业呢？
这样的疑问在2002年时达到了高潮。2002年，三星电子的股票市值首次超越曾经强大的日本索尼，从而宣告了一个新时代的来临。因为仅仅在10年前，三星还经常派出代表赴日本“拜师学艺”，10年以后，却已然“青出于蓝而胜于蓝”了。
相似的故事还发生在当下。今天，依托着史蒂夫·乔布斯天才的产品设计，美国的苹果公司创造了新神话——依靠着为数不多的几款产品，苹果公司席卷了全球——到2011年第三季度，苹果公司因为产品热销，储备了762亿美元现金，超过了126个国家的GDP总和。也正是在这样的攻势下，昔日IT业的版图被彻底颠覆，尤其是在手机业，曾经风光无限的霸主——不论是诺基亚，还是摩托罗拉，都已成明日黄花。但又是三星，成为为数不多的可以跟苹果抗衡的IT电子公司，它在法国、意大利和日本掀起的专利反击战，是我们在这个时代里能见到的仅有的抗衡案例，三星的智能手机销量2011年也超过了苹果。
三星这样的能力，无疑是令人着迷的，也是促使李东生要向三星学习的根源所在。因为并不是每个人都可以成为天才的“乔布斯”，但却可以接近“木呆”的李健熙。更重要的是，TCL或许是今天中国公司中，跟三星最接近的那个“学生”了。
持续成长的基因
在公司领域，同行是冤家是一个颠扑不破的真理，但现代企业间又往往不是简单的竞争关系，合作同样比比皆是，TCL与三星便长期保持着这种关系。而在李东生看来，三星更是一个值得尊敬的对手，并直言不讳将其视为TCL追赶的目标。事实上，TCL与三星在很多成长基因上有着惊人的相似。
1993年，接替父亲李秉出任董事长的李健熙宣布实行“新经营”策略。这是一场旨在通过从员工个人到整个企业的积极变化来实现从“数量经营”到“品质经营”的转变，并由此实现世界一流的企业经营革新运动。为了推进变革的执行与观念深入程度，李健熙从改变上下班工作时间开始，将全球通行的朝九晚五制度，强令改成上午7点上班，下午4点下班。结果，这项措施的实行让20万人上班下班避过交通拥堵的高峰期，然后下班后有很长的时间，都可以用来学习，培训进修。很多人就是在这段时间学习英语，为日后三星扩展海外市场打下了基础。
与三星这段历史相似的是，TCL同样也有这样的一段往事。1996年，李东生接替张济时出任TCL集团的董事长兼总经理，并在1998年开春明确提出“经营变革，管理创新，建立竞争优势”的口号，在TCL内部提出对标，提出“创中国名牌，建一流企业”的经营目标，并提出了“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的企业宗旨。这些提法和随之并行的管理创新行动让TCL实现二次创业，同时匹配5年改制，使TCL在那几年焕然一新，从惠州的一个地方品牌一跃成为中国的顶尖品牌之一。
另外，TCL和三星一样，也同样有过死去活来的过往。1997年的亚洲金融危机，三星经受了很大打击。1998年7月末，在韩国新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。十多个小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”，接着，大家都写了辞呈，表示如果到当年年底没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。这就是著名的三星集团董事长李健熙的口号：“除了妻儿以外改变一切！”在这一变革下，三星也从一家三流公司，一跃超过索尼成为亚洲世界级公司的代表！
TCL则同样有自己的敦刻尔克时刻，由于并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机项目的诸多不慎，TCL集团曾经陷入ST的困局。在这种情况下，李东生写下《鹰的重生》，反思“诸侯文化”，并由此推动整个TCL的又一次管理变革，逐渐走出发展的低谷。
相似的发展轨迹是历史的巧合，而面向未来，TCL和三星也有相近的发展战略。三星的成功，可以用全产业链、速度效率、学习、开放创新、国际化、品牌定位及销售体系、跨产业融合这样的词汇来形容，而这些词汇也正是今日TCL的特色。
从全产业链上说，TCL未来发展战略主要是围绕多媒体、通信、家电核心业务进行的相关多元化拓展，而在彩电优势产业强调产业链垂直整合，尤其如多媒体显示终端这块，TCL从整机到模组、面板是一条链打穿。2011年9月华星光电的建立，使TCL成为中国第一家能够全面掌控液晶显示完整产业链的电视机厂商，在国际上也是少数几家具备如此全面能力的企业。这意味着TCL后续将具备彩电和平面显示产业硬件体系的绝大部分成本控制能力，这样的产业链能力必将给TCL的国际化进程提供实质性的后盾支持。对于TCL这种快速发展的中国企业，三星公司选择了一种深度合作的姿态，对华星光电参股15%，并计划购买与股份比例对等的液晶面板，而TCL则入股三星苏州液晶面板项目10%的股份。但两者的差距也是明显的：三星在主要业务部门都已形成产业链之间的上下游支撑，建立起核心部品和组件的掌控能力；三星拥有强大的半导体芯片技术能力，能够开发新型的应用材料，已经形成强大的软件技术能力；三星拥有的技术专利已经覆盖了其主要产业领域，而TCL还未发展到这个阶段，产业资源之间的配合性未能如此精密。
再说对速度效率的重视，三星企业崛起的原因，外界公认的是它推出新产品的节奏和设计能力上压倒了日本企业。三星有个著名的生鱼片理论，谈及三星如何维持高利润时，三星CEO尹钟龙曾作过一个生动的比喻：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给一流的豪华餐馆，如果不幸难以脱手，就只能第二天以半价卖给二流餐馆，到了第三天，这样的鱼就只能卖到亏本的价钱。而电子产品的开发与推向市场，也是同样的道理，要在市场竞争展开之前把最先进的产品最快推向市场，放到货架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。只要能缩短产品研发和推向市场的周期，就一定有利可图。迟到几个月，就毫无竞争优势可言。
在速度效率上，没有哪家电子厂商做得比三星更好，从而凭借自身的时间优势赚取最高的利润。而TCL也恰恰是一家非常重视速度效率的中国企业，速度冲击规模曾是TCL彩电称雄市场的秘诀之一。2006～2008年间即使是在国际化亏损最严重的时刻，面临外部融资渠道不畅、银行银根紧缩的外部环境，整个TCL集团也得益于快速周转的能力，现金流始终保持比较充沛的状态，使得企业度过了最为危险的阶段。相同的策略表明，两家企业对供应链作用的认识高度一致，进而在内部流程、组织授权等方面具有相似性。