而横贯通信终端产品、多媒体影音终端产品、家用电器、液晶面板和商用系统产品的产业战略布局，也为TCL未来的发展奠定了很好的基础。TCL作为一个大型国际化和综合性的电子电器产业集团，雏形已经形成。我们可以期待，在越来越多的国家，看到TCL的产品，TCL品牌也将在国际市场有更大的影响力。
2011年9月29日作为新的征程起点，注定为所有的TCL人所铭记。一如许多伟大企业在路途中所展现的那样：路从这里开始，永远没有尽头，李东生和他的TCL也一直在路上。
附：TCL新时期立体战略模型
（摘自TCL集团30周年内部刊物）
为更清晰地描述TCL集团未来的发展战略， 2011年8月，TCL正式公布了基于“三个能力”（工业能力、技术能力、全球化运营能力）的立体价值战略模型，该模型凝聚了集团对企业、产业发展的深入思考和长远规划，既是对集团过往经营实践的得失总结，又是指导企业新时期发展的“战略航海图”。
新战略以清晰直观的立体模型阐明了集团企业的产业化发展思路，既深刻洞察了各企业竞争力现状和发展瓶颈，同时也是对产业背景及趋势、产业规律的科学总结。其中一个鲜明的特色是以能力定战略，切中肯綮，更多地关注过程而非结果，更加务实有效。因为能力支撑战略，没有能力的提升战略就没有实施的空间。 下面简要解释新战略模型中三项核心能力的要求和相互关系：
一、工业能力是TCL生存的根本
这一点对TCL特别重要，由于我们涉及的产业大部分竞争激烈，利润率不算很高，很多企业也未能发展到像苹果一样能主要依靠时尚品牌、超前设计来获取高额利润的阶段，因此工业能力是我们生存的基础，是一切事业的根基，丢掉了工业能力，TCL的产品市场竞争力、品牌影响提升就无从谈起。
从TCL发展历史看，工业能力强弱与企业兴衰息息相关。20世纪90年代，TCL彩电之所以能够异军突起，一个重要的支柱是工业能力的创新性建设和突破性提高，当时 TCL建立了CRT时代国内最大、年产300万台彩电的惠州王牌基地，率先做出国内速度最快的彩电生产线，形成了国内首屈一指的研产销一体化工业能力，从而为TCL彩电的长远发展奠定了基础。近年来TCL通讯的凤凰涅、TCL家网的持续增长，也充分说明了工业能力对于企业成长的决定性作用。这些企业都曾陷于生死困境、今天却能成为集团业绩支柱，说明工业能力是立企之本、生存之根，没有工业能力积累的发展是不可持续的，丧失工业能力的企业就会陷入草木无根、舟船无楫的危险境地。
优秀的工业能力至少包括5个方面：
1. 效率、速度、成本控制；
2. 制造工艺优化；
3. 质量保证体系；
4. 关键部品开发与创新；
5. 产业链纵深拓展。
其中效率、速度、成本控制是TCL各级各类企业的基础竞争能力，综合体现为日常运营活动的高效率、快周转、低成本能力。制造工艺优化，要求企业能紧跟产业进步节奏，持续优化生产工艺，同步升级工程设备能力，建立业界领先的标准化生产管理体系。质量保证体系要求企业建立全集团的质量准入制度，推进卓越绩效管理准则的应用，提升客户满意度。关键部品开发与创新包括新型元器件、模组设计开发、新材料应用、新型显示器件设计和工艺制程开发、精密模具、精密部件设计等。产业链纵深拓展要求洞察产业链价值来源及变化，逐步加大对产业链上游核心部品、重要技术、依赖性强且价值含量高、需求潜力巨大的产业链环节的渗透和投资，增强对产业链实质性控制和影响、提升整体价值空间。
工业能力的进步必然会增强和扩大集团企业在产业价值链上的空间，带来产业升级的实效，这些工业能力如得到切实增强，TCL的综合竞争力必将更上一层楼。相关关系上，工业能力与技术创新密不可分，互为犄角，光有好的技术、没有强的工业能力是走不远的，这一点在电子消费领域尤其明显。今天全球市场上三星、索尼等企业的产品相对领先，很重要的一个原因就是它们的工业能力比较强，而技术层面差异反而不大。在面板领域，好的工业能力更是一种核心竞争力。需要注意的是，工业能力是一种效率和能力，不是有工业投入就会产生工业能力，必须要有很好的管理才能促成转换。
二、技术创新能力是TCL可持续发展的关键
今天的市场竞争，简单的低成本战略已不太可行，必须要加上技术创新的因子才能符合产业进步的要求。今天中国制造型企业发展已经到了这样一个瓶颈：不是受到市场容量的限制，空间已经足够大，而是如何摆脱价低质次的不良印象，要从基于低要素、资源价格优势向真正具有持续创新能力的优势转变，从微笑曲线的底部向价值链高价值区的两端扩张，这一切都需要通过产品技术创新带来的高利润流去突破。与对手做同样的事情固然可以通过低成本取胜，事实上在简单的低成本、运营效率取胜策略下，没有一家公司能创造出真正独特的竞争地位。
从消费者层面可以更容易地理解对技术创新需求的迫切性，今天很多地区的消费者已进入二次、三次购买的成熟阶段，产品口味要求越来越“挑剔”，常规产品的利润已经像刀片一样薄。可以很明显地看到，近年来手机、彩电、空调、冰箱、洗衣机等行业产品升级浪已经加快，智能手机、智能电视、3D电视、变频空调、多门冰箱、滚筒洗衣机等字眼持久地占据着消费者的兴奋点，产品竞争的时代事实上已经提前到来，苹果公司正是凭借遥遥领先时代的iPhone+应用商店模式颠覆了诺基亚等盘踞多年的手机产业格局，这样的胜利既是对机海战术的否定，更是对从消费者洞察出发的产品技术创新路线的市场褒奖。同样，国内一些白电领先企业也正是依靠持久的技术创新大幅提升了产品力，从而在城市市场二次需求更新中占据明显的优势，收获了更好的产品溢价。消费者本质上不喜欢便宜的产品，而喜欢占便宜的感觉，高价值、低价格才是他们嘴上不说、但却非常真实的消费心理诉求。在这种需求面前，那些技术创新能力不强，甚至直到今天还未建立工业能力和技术创新体系的企业将非常危险，极易在产品升级浪潮中被消费者抛弃。
因此TCL集团的可持续发展必须依靠一大批核心技术的突破，形成科技推动力，打造出一批深受消费者青睐的产品，从而有效驱动市场开拓，覆盖更多层次的用户群体，真正实现“由大变强”的转变、体现“创意感动生活”的内涵。如果技术创新能力不强、品牌影响就不可能有实质性提升，集团成为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的愿景也就不可能实现。从目前TCL主要产业发展看，技术创新的要求已然十分迫切，部分企业的产品技术与行业领先差距明显，表现为市场上缺乏明星产品、高端产品销售不足，导致市场开拓只局限于局部市场、局部领域，行业节奏上多采取跟随战略。苹果、HTC等已经证明，重新对消费者进行深刻的价值挖掘，通过出色的技术创新，即使在消费电子领域也一样可以挖出价值含量高的“石油”来。TCL集团正经历着由500亿元到1 000亿元的突破，重中之重就是要能持续提升技术创新能力，提供更多具有高附加值的产品，从而创造出更多的市场和产业空间。这样才能长远地保证企业赢利能力、促进可持续性发展。
根据新时期集团立体战略模型界定的技术能力，主要包括：
1. 基础软、硬件平台开发；
2. 新材料/新部品开发、核心工艺创新；
3. 新技术快速集成与应用；
4. 消费者洞察和创意设计、工业设计；
5. 知识产权保护及标准制定。
技术创新能力和工业能力合起来可以称为产业能力，是TCL任何一个企业走产业化发展道路的支柱点和长期竞争力来源，二者互相促进，缺一不可。工业能力提升可以更好地实现和转换技术创新成果，技术创新能力增强反过来可以更好地指导工业能力提升。
三、全球化运营能力是TCL重要的竞争能力
根据TCL立体竞争策略定位，全球化运营能力主要包括企业文化与组织、产业内部及外部协同、全球市场运作、全球供应链整合、全球资源配置与经营管理。
全球化文化与组织指求同存异，塑造绩效导向、全球一致的企业价值观，促进跨地区组织和员工间的文化沟通； 建立起集权与分权相平衡，标准化与本土化并存，扁平、高效、透明的全球化运作管理体系，持续提升各项管理能力；产业内部及外部协同指要建立集团产业间的横向协作机制，共享重要客户、关键技术、供应链资源及特定组织能力，形成生态化、紧凑型 、低成本、互相支持的高效业务集群和良好利益相关者机制；全球市场运作是指要在企业资源和组织能力支持半径内，选择恰当路径，先易后难，有条件、多模式、分阶段地进入全球各层次市场；通过利益捆绑、价值观统一、输出管理等方式，开发和占领一大批核心产业优质渠道资源；逐步成为能面向全球市场提供产品与服务的跨国公司；全球供应链整合指建立能协调全球资源、快速响应、低成本的供应链管理模式和组织；全球化资源布局和经营管理指以获取资源优势为基本目标，充分利用各地区资源禀赋，通过新建、并购、联盟等方式，在全球各特定地区针对性配置生产、研发、采购、销售、资本筹集等机构，达到降低成本、弥补短项、规避风险与障碍、贴近市场的目的。
必须要注意的是目前TCL各个产业发展阶段不同，产业行业背景不同，运营能力、定位也有差异，公司将根据各个产业不同阶段的特点，首先在多媒体、通信、华星光电和家电集团这四大主导产业积极推进全球化运营、构建全球化组织、强化全球化资源布局和供应链整合能力，并借鉴国际领先企业的经验，加强内部协同，提升公司整体竞争力，其他企业更多是需要加强运营能力。