激励，是每个管理者都需要学会的激发员工积极性的管理措施。激励是有学问的，管理者只有了解了关于激励的心理规律，才能使激励发挥最好的作用。根据激励的心理规律，管理者在实施激励措施时，最好注意以下问题：
（1）激励的时效性
在进行激励时，要注意时间性。一般来说，在一个合意的行为发生后就要立即给予强化。“强化”和“合意行为”之间的间隔越短，强化效果越好。如果“强化”和“合意行为”之间的间隔越长，强化的效果就越差。强化的作用随着时间变长而减弱。
在负强化时，也要注意把握时机。一般来说，最佳时期是，事情真相弄清了，上司的头脑已经冷静下来了，消极的影响尚未扩大，大家对这件事还记忆犹新。负强化要注意防止操之过急，也就是平常说的最好是要“冷处理”，不要“热处理”。
要想很好地坚持时效性原则，就要及时发现。遇事勤看、勤听、勤谈、勤想，使工作成绩能及时被发现。这样，就能掌握主动权，不放“马后炮”。而且办事要果断，发现先进人物和先进事迹后，在迅速调查研究、弄清问题实质的基础上，要果断拍板，该表扬的表扬，该奖励的奖励。
（2）激励的适度性
适度性是指在激励过程中，管理者要认真分析每一个下级的需要及其变化情况，在此基础上给予适当的激励措施，使每个下级的不同需要都能得到最大限度的满足。激励一定要适当，不管是正面激励还是负面激励，不管是物质激励还是精神激励，都要合情合理、恰如其分。
（3）激励的针对性
所谓针对性，就是管理者激励时，要摸准对象的心理特点，抓住他们最关心的问题，有的放矢。
加强针对性，要经常了解和发现对象的积极因素。有不少管理者只注意下级的思想问题，把大量的精力放在找问题、堵漏洞上。结果，消极因素抓了一大堆，使大量的积极因素失去扶持、巩固和发展的机会。同时，也造成管理者同下级感情上的对立，损害了管理者的形象和威信。
作为管理者，既要注意除弊，更要注意扬善。在了解和发现积极因素时，还要注意以对象的实际水平为起点，不要以管理者的水平、高度为起点。有些事从管理的角度看没有什么，发生在先进人物身上是习以为常，不需要表扬的，但是对后进的人却是难能可贵的，就应该表扬。管理者经常掌握大量的积极因素，才有激励的基础，才有激励的针对性。
加强激励的针对性要注意加强心理接触，心理接触就是研究下级的需要。我们知道，需要是人类行为的原动力，不断变化的需要和满足需要的可能性之间的矛盾是个性发展的动力。因此，在激励中必须关心人的需要，研究人的需要，研究动机和行为之间的内在联系。只有这样，才能透过人的各种各样的行为表现，找出某种行为的动因，加强激励的针对性。
奖励有纪念性的奖品，有发奖金，有授予先进称号等。有的员工觉悟较高，上进心和荣誉心较强，经济条件又较好，就很可能希望授予先进称号或发纪念性奖品，对几十元的奖金就不一定感兴趣；相反，有的员工觉悟不是很高，上进心和荣誉心不强，家庭经济生活又困难，给他几十元的奖金，比授予他先进称号或发给纪念品的效果要好得多。
不同职业、不同工作性质、不同文化水平、不同觉悟程度、不同年龄、不同经历的人爱好不一样，因此，在激励中，不要一律对待，搞“一刀切”，而要区分情况，区别对待，才能加强针对性，提高激励效果。
（4）激励的公平性
许多心理学家的研究证明，不公平使人们心理产生紧张和不安的状态，对人们的行为动机有很大的影响。因此，在激励过程中，要尽量做到公平合理，努力消除不公平、不合理的现象。
吃“大锅饭”、搞平均主义，对激励工作的危害是非常大的。在激励中要坚持公平性原则，要打破吃“大锅饭”、搞平均主义的弊端，消除人们对奖励工作的不公平感。另外，管理者领导作风正派，对全体下级一视同仁，实事求是，在激励工作中就能很好地贯彻公平性原则。相反，管理者对下级厚此薄彼，不能一碗水端平，该表彰的不表彰，不该表彰的表彰了，就会造成人为的不公平感。
（5）激励的可持续性
一个单位要保持持续不断的活力，需要管理者有长远的激励规划。要使下级一直积极努力，就要考虑激励的可持续性问题。有的管理者善于搞“运动”，一阵风过后，下级的积极性反而出现了明显下降。这种违反激励可持续性原则的管理行为是失败的。
（6）激励的反馈性
管理者激励是从激励投入到激励产出的动态过程，管理者需要及时了解激励措施的效应，并做相应的调整。理想的管理者时时刻刻都关注下级和下级的反馈信息，并及时矫正和调整。管理者激励的过程也是自我行为纠正的过程。