没有一个下属是不会发牢骚的，不管是奖金多、待遇优厚的国企，还是纪律松懈的小部门。如果听不到一声牢骚，众皆缄口，那八成是一种封建作坊式的压抑人性的管理，或者是思想工作真正做到了家。每个下属的利益不同、看问题角度不同，有时-件好事也能引来牢骚，如调整作息时间，就必然有一部分下属欢迎、一部分下属不满、发牢骚；提升一个干部，他的同事就可能在背后发牢骚。
一般而言，下属不满的原因大概有以下一些方面：薪酬与付出不符、没有工休时间、管理者行为失当、工资发放不准时、安排较多的应酬活动、临时取消休假、加班没有额外补偿。
以上七点是比较常见的下属产生不满的原因。但真正工作中，导致下属不满的原因是很多的，比如办公用品等必需品供应缺乏、同事不合作等等。弄清下属产生不满的原因是相当重要的，唯有如此，你才能“对症下药”，有针对性地加以解决。
作为一个成功的领导者，要把牢骚视为一种正常的现象，保持冷静的态度，不要听到一点牢骚就以为是斗争新动向，煞有介事地大会批评小会点。要淡化牢骚，一笑了之，提高心理承受能力。你得明白，许多人牢骚归牢骚，该怎么干还怎么干，不会影响工作的。
牢骚是-个发泄下属情绪的重要因素，而员工情绪是企业管理中一个非常重要的方面，它在某种程度上对人事部门的工作具有重要的意义，作为管理者，如何对待下属的牢骚呢？管理者必须从下面几个方面考虑。
鼓励下属合情合理地发牢骚。合情合理的牢骚有助于提高下属的工作效率，也就提高了团队的成效。因为，当你鼓励下属说出不满的时候，将产生两个很重要的结果：第一，组织能在不满愈演愈烈并爆发出来之前就把问题解决掉；第二，能够向下属表明，领导不仅愿意倾听下属的心声，而且还会在必要时采取措施。这样做有助于巩固领导和下属的关系。
华为总部有几个年轻的财务雇员有一次在电梯里大发议论，抱怨公司为什么不在研发基地设一个账务系统，害得他们老为了出差结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。电梯行至总裁办公室所在的第7层，电梯门打开，总裁任正非挽着衬衣袖子从电梯角落里一言不发地挤了出来，慢慢踱出电梯外。这些年轻人吓得面面相觑，他们光顾着口舌之快，没注意到总裁就在电梯里。这下可糟了，员工们相互埋怨。
但是仅仅十来天后，那几个在电梯里发牢骚的员工被告知：研发基地的账务系统建立起来了，他们以后可以不必来回两头跑了。华为后来还专门设立了一个意见收集中心，专门集员工中的抱怨和意见。这样做收到了意想不到的结果。当然，凡事都有一个度，什么事情一过了度就不好解决了。牢骚的多少也有一个度，如果企业中的牢骚太多了就会挫伤员工的积极性和进取精神，此时企业老板就要尽快解决。
管理者找出牢骚的根源，再采取有效措施。但解决大多数牢骚的方法就是耐心倾听，中间尽量不要插话或反驳，即使他说得不对，也要耐心地听完最后一句话。你会惊讶地发现，许多人发牢骚就是为了宣泄心中的怨气，并不需要采取什么措施。问题不解决，下属心理上也会达到平衡。有时下属甚至故意大发牢骚，以引起领导者的重视，显示自身的存在价值，所以说，倾听是解决牢骚的最好方法。
日本著名电器公司的创始者松下，就允许员工当面发表不平和不满。第二次世界大战以前，有一位候补员工就向松下发表过不满。那时的松下电器把员工分成一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，他就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久了，自认为对公司有了足够的贡献，早就已经具备了做三等员工的资格。可是直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但事实上，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此非常重视，立即责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下还明确表示，他特别赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，因为那样只能增加自己的内心痛苦，对公司也是不会有多少好处的。
对待下属要像对待家人一样，充满关爱和仁慈，他们的意见也必须重视，不然，又如何去调动他们的积极性？要知道，是他们和群众接触的最多，如果让他们带着情绪去工作，那么工作还能做好吗？未来的管理者应找到下属不满和抱怨的根源，并努力去解决，为下属服务，反过来，下属才能心平气和地去工作，以更好地为集体服务。因为，认真而努力地去工作就是回报作为管理者的你的最佳方式。
调动发牢骚者的积极性，可以适当地让他自己来决策；还可以暂时让一些人到分部或其他基层部门锻炼，使这些下属能对基层有所了解，以便将来更好的开展工作；但是可能有些下属一时会想不开，做一些抵触的行为，这时候就应当对下属进行批评教育，使他明白领导的用心。
领导者应当有一个宽广的胸怀，能够正确对待牢骚。同时也要掌握有效处理牢骚的技巧，不要让太多的牢骚影响了下属的积极性和主动性，也不要让太多的牢骚干扰了内部团结向上的良好工作氛围。能够正确对待牢骚、有效处理牢骚是化解领导者和下属之间隔阂的重要方法。
7.完善形象——全面评估激励进步
每个组织都包含了各式各样的人，面对这么多人不是一件容易的事，每个人都要用不同的方式去对待。但是所有的人都有一个重要的共同点：根据自己的形象做事。每个人都会作选择，然后根据这些选择做事，这些选择的基础就是自我形象。自我形象影响一个人作选择，这些选择反映在一个人的衣着、行动、环境和语言上。如果你在下属的自我形象基础上与他沟通．就掌握了一个有力的激励工具。
如果你能找出一个人的自我形象，就能有效地激励他。也就是说，你面对的人不是你认为你看到的下属，而是下属认为你看到的他们。别小看上面的差别，唯有如此，你才能够在被下属了解的基础上与他们沟通。
如果你对待人的方式与他的自我形象不符，他会有极强的挫折感。不管人的自我形象强或弱，自我形象只有一个。如果你把弱者当强者看待，他会觉得困惑。如果一个人认为自己长得丑，虽然你不觉得他丑，甚至认为他满潇洒的，但他并不会领你的情。正确的做法是：帮助被激励者建立安全感，然后逐渐帮助他自立。这样，你的组织会充满了能力强而自立的下属。人依照其自我形象做事，能够照下属的自我形象对待他，便能有效地与他沟通。
巧妙地利用反射作用会事半功倍。以下属的自我形象，而非你眼中的下属形象来对待他们，就是反射作用。反射作用包括三个步骤：
评估：先找出下属的自我形象，了解他以什么眼光看待自己。观察他的穿着、工作、走路的姿态、开什么车、讲什么口头禅、言行举止、对工作和生活环境的态度、有什么嗜好、交什么朋友、做何消遣。忘掉你对他的印象，以冷静客观的态度回答上述问题，学习了解员工的自我形象。
反射：依下属的自我形象与他们交谈、相处，从员工的水准、眼光来看事物，你的行动和反应要符合他的自我形象。
诉求：运用下属的自我形象传达你要他做的事情。在你的诉求当中，要反射他运用的语言和行动，通过这种历程，你可以激励他做你要他做的事。同时，完善形象，使之成为独立自主的人。要达到诉求，你必须一开始就抓住下属自我形象。
要想改变下属的自我形象，使之变成理想的下属，只有一个办法——依他们的自我形象对待他们，从他们现在拥有的自找形象着手。唯有如此，上述的评估、反射、诉求三个步骤才会奏效。
正确的做法是：帮助被激励者建立安全感，然后逐渐帮助他自立。这样，你的组织会充满了能力强而自立的下属。人依照其自我形象做事，能够照下属的自我形象对待他，便能有效地与他沟通。
没有安全感的人对工作缺乏自信心。你可以帮助他逐渐提高工作水准，让他在新工作领域内成功，以增加他的信心。帮助没有安全感的人建立安全感，可使他依赖你。但过度依赖会造成反效果：如果被激励者事事依赖，将使你不胜负荷。
如果被激励者永远依赖你，永远不会成为自立的人。有人用一根柱子将一棵摇摇欲坠的小树绑牢，由于柱子之助，那棵树总算挺直了。过了一阵子，他想那棵树大概可以独立了，于是将柱子拿掉。结果一阵强风就将那棵树吹倒了。依赖别人并不能使人变得坚强、独立，但这往往是帮助没有安全感的人的唯一起点。
洞察下属内心，才能找出真正能激励他们的因素。到底什么因素能真正激励人？我们现在要探讨真正深入下属内心的激励因素，而非表面的激励因素。
这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问下属，他们可能也不知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。
“客观观察”是唯一找出激励下属因素的正确之道。仔细观察他作的选择，就会了解他主要的需要与关切。选择的指标人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我形象，他作的选择都和自我形象一致，仔细观察人作的选择，会发现这些选择有一致的形象，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需要和关切，这些就是他生活中的主要激励因素。一言一行、发型服饰、礼仪态度代表人的选择。选用牙膏，整洁与否，选择住宅、汽车、工作，甚至握手也代表人的自我形象的一部分。
因此，只有领导在生活中不断地关心下属、观察下属，才会做到对下属的彻底了解，才能找准激励下属的妥善方法。以下属的自我形象管理下属，并有意识地潜移默化他们，促使他们在工作中逐步完善自己，树立新的形象。这样，领导把自己的观点成功地注入到下属的行为方式、思维方式里面，下属就会更加符合领导的期望，达到了一个新的高度。由此，既提升了下属自己，也为组织的整体形象添光加彩。
8.戴过立功——不计过往从头再来
对于有过错的下属，领导应该怎么处理呢？是让他远离其位、降职而用，还是直接开除？抑或是大发雷霆、抓住辫子狠狠训斥？恐怕在这个问题上，每个领导采用的态度和方式绝不会雷同，也不会让人觉得领导是失职的。因为，一般看来，有过错就要受到处罚，没有什么商量的余地。虽然如此，其实对待有错下属还是值得“商量”的。
著名的“石油大王”洛克菲勒在对待下属的过错上也让人敬佩。有一次，一个经理人因为失策而致使公司损失了几百万，这是一笔不小的数目。他非常害怕，担心自己会被开除。然而洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也实不为过，至少在某些管理者那里一定会电闪雷鸣般的大加训斥一顿。但洛克菲勒没有那么做。事实证明，他的这种做法是正确而明智的。
有些管理者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我绝对不能放过你。”这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。“使功不如使过”，对有过错的下属进行大胆的使用，常会收到一石三鸟的“攻心”效果：一能使其感激领导的宽厚仁慈；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。而且，实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人刮目的成绩。同时，对于有过错的人而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到别人的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，管理者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出、超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。