拥有服务之心的管理者认为，成败并非取决于管理者本身的地位，关键是那些所服务的员工。拥有服务之心的管理者能创造并维持一种温暖的环境和文化，激励员工充分发挥潜能，并通过员工的努力影响到客户。
拥有服务之心的管理者，甘心为员工打下手。他们懂得集体的利益就是自己的利益，唯有团队成功自己才能成功。他们把自己融入团队里，稀释在集体中。
有一个小女孩到美国迪士尼乐园玩耍时，碰到了沃尔特·迪士尼。
小女孩天真而满怀崇敬地问道：
“那么可爱的卡通人物，都是你创造出来的吗？”
迪士尼笑道：
“当然不是我，是很多工作人员合作创造出来的。”
小女孩又问：
“那么，那些有趣的故事，是你写出来的吗？”
沃尔特·迪士尼说：
“当然不是，那是聪明的制作人员创作出来的。”
看着蹲在花丛中的沃尔特·迪士尼，小女孩问：
“那你在里面干什么呢？”
沃尔特·迪士尼说：
“我就像小蜜蜂四处采蜜一样，到处搜集一些好玩的故事，提供给这些工作人员和制作人员，作为他们创作的参考素材呀！”
优秀的管理者能以服务的心态去帮助员工实现目标。他们推倒了传统的管理金字塔，不断询问“我能服务些什么？”，而不是让员工仰望着金字塔说“我们能为您服务些什么？”他们会不断努力去发现员工真正需要什么才能获得成功。具有服务之心的管理者不希望员工去讨好领导，而是希望为员工带来一些改变，并通过员工的改变去积极地影响整个团队的表现。因此，企业各级管理者们都要转变心态，做一个有服务之心的管理者！
授权之心：让人做事，必须先有效授权
《管子·心术》中说：“心术者，无为而治窍者也。”在一个现代化的公司或企业中，高层领导就好比是“心”，他的副手及各中层领导就如同“窍”。“心”只能制“窍”，而千万不能代替“窍”，这是具有普遍意义的真理。
日本最大的电器企业——松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的能量是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的经营才能搞好。因此，从创业之初，松下就将公司的经营业务按适当的规模划分为一个个相对独立的事业部。各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物于供、产、销有权自主经营，全面管理。总公司不干预事业部部长的正常工作，这样就大大激发了各事业部的积极性。
让我们来看看他是如何发挥其事业部积极性的具体事例：当松下公司开始制造电器热锅时，东芝的电热锅早已雄踞市场。按常理，预保留电热锅产品，就该利用其他产品利润来补偿。可松下却把它从原来的电热器事业部分离出来，单独成立一个事业部，使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，结果后来松下的电热锅占有了50%的市场。这难道不是个奇迹吗？
管理者要学会以“心”制“窍”，以“道”驭“事”，可以摆脱事务主义，统揽全局。
太平洋建设集团严介和认为：作为一个管理者，特别是高层管理者，在内部管理上应该做到该管则管，不该管则不管。
高层管理的主要角色在于思考、决策而不在于具体行动，抓住了主要矛盾，从而“纲举目张”。在企业内部要只做裁判员，不做运动员；要只管人，不管事。相反，对外只做运动员，不做裁判员；只做事，不管人。高层管理者问大事，中层管理者问中事，低层管理者问细事。他让成员企业老总“作百分之九十九的主”，而自己“只作百分之一的主”。让群体的能力得到充分发挥，做到“人人有事做，事事有人做”。同时加大监事会和审计部的工作力度，确保公司“常态”运行。严介和治理拥有60多家子公司，7万多员工而从容不迫，气神悠然，这是深谙“治大国若烹小鲜”之道后的魅力所在。
他从工作时间将老总区分“三流”，三流的老总每天工作8小时以上；二流的老总每天工作5小时；一流的老总每天工作3小时。一把手不可事必躬亲、事无巨细，那样做不是功而是过，不是敬业而是荒废。企业老总贵在苦其心志，而不是劳其筋骨。
管理，是通过他人完成工作的一种程序或艺术。所以管理者绝不能事必躬亲。高效管理的哲学应该是：管理者通过合理分配权利以删繁就简，把那些不应或不必自己亲手去做的事一律交给下属去做，以实现“无为而治。”建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从“做事”的方法，转向“让人做事”的艺术是势在必行的。
【凡事问管仲】
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。齐桓公只说了一句话：“问管仲。”接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲”。在一旁等候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”齐桓公说：“像你这样的小人懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网络人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”“我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰， 我就不应该随便插手。”
可见，“让人做事”必须先有效授权。
充分授权，不给下属制造牵掣
授权是一种举重若轻的领导艺术。充分授权，从不给下属制造牵掣，而是给予充分的自主权，让下属发挥最大的主动性和创造力，在朝着一个正确方向发展的前提出下，绝不进行干涉，这样才会把工作做到最好。杞人忧天，指手画脚，只会起到相反的作用。
有古书记载，孔子的弟子子齐，奉鲁国君主之命要到父去做地方官。但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边的近臣随他一起去父上任。到齐后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时地去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怒怕，请求回去。二人回去后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到父对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，父得到了良好的治理。这就是著名的“掣肘”典故。孔子后来听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今道理是一样的。《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”意思是，对于有指挥才能的将领，君主就不要干预他的行动，任由他充分发挥自己的才能，才能取得战争的胜利。在现代企业管理中也是一样。
二战结束后不久，欧洲盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部门汇报工作，考虑到系主任一级人员极多，便只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。
在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见3位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需接见。想不到，做一个大学的校长，竟要接见63位主要的首长。他们谈的，我大部分不懂得，又不能不细心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们的宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那日程表，是不是可以取消了呢？”
艾森豪威尔后来又当选美国总统。一次，他正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示，总统助理事先拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知他一时不能决定，便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克（即副总统尼克松）帮我批一个吧。”然后，若无其事地去打球了。
给予下属最大的自主权，下属才会发挥出最大的主动性，尽情发挥自己的想象力和创造力，把一个抽象的任务，具体而圆满地完成。正如杰克·韦尔奇所说：“掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么着手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访那个人：“ 我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到这个答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这外目标。”
几个星期后，那个人去见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
那个人回答说：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松插嘴道：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然北欧航空公司已成为欧洲最准时的航空公司。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元，总共只花了110万美元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么做‘结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费等。’可是这一次拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利就把工作做好了。”
J.C.朋尼公司创始人 詹姆斯·致许·朋尼说：“公司经理最可靠的自杀途径就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权给什么人。从员工角度而言，授权蕴含着更大的信任和更多的机遇，更意味着挑战。它犹如兴奋剂，振奋人的精神，更似一粒火种，点燃人们内心那把渴望燃烧的激励的火把。”
能用他人智慧完成自己工作的人是伟大的。
美国通用汽车公司总经理斯隆曾经聘请著名的管理学家德鲁克担任他们的管理顾问，在德鲁克上班的第一天，斯隆就明确地告诉了他的工作职责：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求就是希望你把你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调和和折中。在我们的公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你。你当然也可以调和和折中，但你必须告诉我们“正确”的是什么。