调查供应商，是为了更好的选择供应商。
视察或评价供应商的过程中产生的信息，可以使采购方按照有竞争力的价格、及时供应以及质量水平等指标进行分析并确定供应商从而满足预期需求能力。
在选择供应商之前，清晰地认识供应商对我们最终做出正确的选择将有很大的帮助。
一 供应商的基本类型
供应商按其与零售企业的业务往来情况可以分为固定供应商与新供应商两类。
固定供应商不是零售企业自有的，但零售企业同它们有固定的关系。通过亲身经历，零售企业了解其商品和服务的质量以及供应可靠性。
新供应商也不是零售商自有的，而是零售企业过去没有向其采购过商品。零售企业可能并不熟悉其商品或服务的质量和该供应商的可靠性。
更进一步讲，供应商主要分为制造商与各种类型的中间商，如批发商、代理商等等，具体分类如下：
1、制造商
这种供应商生产并提供有形商品，可提供运输和信用服务。
2、商业批发商
这类供应商提供存货、推销队伍、顾客信贷、送货以及协助管理等服务。包括两种类型：
批发中间商。他主要向零售商销售，并提供全面服务。一般商品批发商经营几条商品线，而专线经营批发商经营一条或两条商品线。
工业分销商。他是向制造商而不是向零售商提供如存货、信贷和送货等的服务。
3、有限服务批发商
这类供应商向其供应对象和顾客只提供极少服务。包括：
现款交易运货自理批发商。这种批发商是只经营一些周转快的商品，卖给小型零售商，收取现款。
卡车批发商。卡车批发商主要执行销售和送货职能。他们经营一些容易变质的商品，用卡车将商品送到超级市场、小杂货店、医院、餐厅、工厂自助食堂和旅馆，现货现卖。
直送批发商。这类批发商专门经营一些笨重的工业品，如煤、木材和重型设备。他们收到订货单以后，就找一个制造商，由制造商按照双方议定的条件和送货时间，直接将商品运送给客户。
专柜寄售批发商。专柜寄售批发商的服务对象是杂货商店和药品零售商。专柜寄售批发商用送货卡车将货送到商店，放上货架。它们为商品制定价格，保持商品新鲜，设置销售点商品陈列，以及保持存货记录等。专柜寄售批发商持有商品所有权，对已出售给消费者的商品开单收款。
生产合作社。它们在农场集中生产，然后卖给当地市场。合作社的盈利在年终分配给成员。
邮购批发商。邮购批发商向零售商、工业用户、相关顾客寄送商品目录、主要有珠宝、化妆品、专门食品和其他一些小商品。它们的主要顾客是边远小地方的商人。不用派推销员去访问客。订货配齐后，就可以邮寄，用卡车或者其他有效的运输方式。
4、经纪人和代理商
这类供应商不拥有商品、工业品所有权，并且仅执行有限的几个功能。它们的主要功能就是促进买卖，为此，将获得销售价的2%～6%作为佣金。经纪人和代理商一般也专门经营某条商品线，或者专门为某类顾客服务。经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助谈判。由委托方付他们佣金。他们不存货，不卷入财务，不承担风险。最常见的例子是食品经纪人、不动产经纪人、保险经纪人和证券经纪人等。代理商则不是代表买方，就是代表卖方，委托关系比较持久。包括：
制造商代理商。这种代理商代表两家或两家以上商品线互相补充的制造商。他们和各制造商就价格政策、地区、订单处理程序、送货和商品担保，以及佣金标准等方面订有书面协议。制造商代理商适用于服装、家电和电器商品等商品线。大多数制造商代理商都是些小单位，只有几个雇员。
销售代理商。它们被授予契约上的销售制造商全部商品的权利。销售代理商常见于纺织、工业机械设备、煤和焦炭、化学品和金属品等领域。
采购代理商。采购代理商一般与买方建有长期关系，为其采购商品，经常为买主收货、验货、储存和送货。他们是取得商品实体持有权，并处理商品销售的代理商。他们最擅长从事于农产品营销，受托于那些不愿自己出售商品和不属于生产合作社的农场主。
5、制造和零售商分部和营业所
这类供应商的买方或者卖方不是通过独立批发商，而是自己进行批发业务。销售分部和营业所是制造商为了加强存货控制，改进销售和促销工作，经常开设自己的销售分部和营业所。
——销售分部。它们备有存货，常见于木材、汽车设备和配件等行业。
——营业所。营业所不存货，主要用于小商品行业。
——采购办事处。它们的作用与采购经纪人和代理商的作用相似，但前者是买方组织的组成部分。许多零售商在大的市场中心设立采购办事处。
6、其他批发商
在某些特定的经济领域，可以看到一些特殊的批发商。包括农产品集货商（购买农民的商品）、散装石油厂和油站（联合购买油井的石油）、拍卖公司（拍卖汽车、设备等给经销商和其他商人）。
二 如何分析供应商履行能力
采购方应当在产品或工程的开发初期对备选供应商进行视察，以提供改进的建议，如果评估结果不理想的话，就可能需要审查其他可替代的来源。从文件资料中看起来是很好的候选供应商，在实际中可能因设备年久失修、技术过时或者总体能力不足而无法满足采购方的需求。在分析供应商履行能力的时候要考虑的一些项目包括：
（1）订单的频率或数量
采购方的业务对供应商有多重要？如果它的业务占供应商总工作量的大部分，则采购方更有可能获得较好的待遇和更高的特权。
（2）处理订单的时间长短
供应商处理订单平均需要多长时间？订单处理期限长会增加总的处理时间，也会导致大量的后继工作或加速工作。
（3）交付能力
供应商是否有能力和条件按照采购方可接受的时间交付所订购的产品。
（4）质量
是否实施全面质量管理系统？供应商拥有什么机制来维持质量？供应商的质量记录如何？供应商的产品是否要大量退货？其他采购方如何看待供应商生产的材料质量？
（5）产品或服务专家
该产品是否是供应商拥有大量经验或专家的产品，还是只是“副线”产品？供应商提供的常规服务和特别服务水平如何？
（6）订单积压
该企业的订单是否已经超过了生产能力？该企业是否能有效运行？是否有大量的订单积压？处理的时间是否曾经被延长或缩短？
（7）签约商的“自制或外购”项目
供应商从其他供应商那儿获得已经生产好的产品的程度如何、或者所要购买的产品将完全由供应商生产？
（8）周期时间或处理时间
这个时间有多长？能否通过改进通知时间来改善这种情况？预期的供应商是否会同意提供短周期交付的存货计划？
（9）生产能力
生产能力可以定义为企业的投入和产出之间的关系。生产能力会根据资本投资数额、系统以及工人的技能水平而改变。可以按下列方式计算：
生产能力=产出或投入
为了保持和增强竞争能力，持续改进生产能力是很重要的。可以通过3种方式做到这一点：
●改善效率或者用更少的投入得到更多的产出；
●改善有效性或者使用同样的投入得到更多的产出；
●改善或者使用更少的投入得到更多的产出。
（10）机动性
机动性是做出或适应变化的愿望和能力。这种能力对供应商来说是很重要的，因为这使工作关系处于动态并能对市场上的变化做出及时反应。机动性既是操作因素又是精神因素。作为操作因素，意味着该企业有能力经常进行调整。作为精神因素，指的是顾客导向的理念体系，这种理念体系将变化视为机会。对于任何运营方式来说，持续性、突然性和经常性的变化会导致效率低下。好的采购方会尽可能多地向供应商提供将要来临的变化的预先通知。供应商的机动性的特征是开放的思路、对消费者的热切关注以及鲜明的文化。
（11）参考资料
供应商应提供已经有过业务往来的客户名单，作为证明供应商能力的证明。如质量、交付和服务的证明。
（12）信息化能力
供应商是否有网站？它们能否运用EDI或者电子商务交易？它们是否正在同其他客户进行电子商务？它们是否运用条形码？对电子能力的投资会促进企业间的交易，减少行政成本并使每一方都效率更高。用电子方式进行业务的能力很快就会成为供应商必须具备的因素。
（13）生产线的延伸度
供应商是否有能力制造多种产品或者提供不同的服务？能与同一供应商进行较多的业务会促进减少供应资源、拥有数量优势、获得更优惠的价格以及改善运输效率。
（14）现有能力
当前的运行能力是企业当前的产出水平，这应当同理论上的能力相比较。理论上的能力是在理想条件下最适宜的产出。将理论上的能力与当前的水平相比较，就能对可获得的剩余能力心中有数。大部分企业可以通过延长时间或者增加工作量来达到在短时间内扩大生产的目的。如果现有能力与理论上的能力的比例达到90%或更高，那么企业就已经更接近实际生产能力了。
（15）供应商资源
供应商与自己的主要供应商之间的关系如何？供应商拥有什么样的策略来管理它的供应商？它有多少供应商？它的供应资源有多少已经通过认证？它的采购有多少是从通过认证的供应商处获得的？
三 如何分析供应商财务状况
对供应商的财务数据进行全面分析，可以向采购经理提供比较完善的有关企业已经和将要达到的水平的相关信息：
（1）资产负债表
该表体现的是企业在某个特定时间点的财务状态。企业资产或者企业所拥有的物品（资产）以及企业所欠的债（债务）都可以通过资产负债表体现出来。资产由企业拥有的现金、企业的负债以及企业拥有的固定资产组成。债务包括债券和票据。对资产负债表进行认真的分析能使采购经理了解企业财务状况的当前情况。
（2）损益表
该表体现的是在某个时间段内（通常是一年）的收入，并将销售收入减去所销售货物的成本以得到净收入。净销售额是损益表的第一项，通过将总销售额减去退货的款额计算出净销售额。总利润是通过从净销售额中减去货物成本计算出来的。总利润减去总费用（销售费用、利息以及税）等于净收入。
（3）成本控制记录
如果有成本控制记录的话，可以看出供应商采取过哪些步骤来减少成本？采购方应当同样对此类信息进行分析，以确定供应商是否在销售价格中增加了本来可以减少或消除的成本。
（4）信用等级
债务过多、大量应付款、销售额下降以及现金流周转困难都表明供应商的信用能力很差，不太可能再获得贷款，因此可能无法拿出满足采购方需要的资源。此外，这还表明供应商“立足不稳”，可能会在不久的将来破产。
（5）年度报告（经审核）
年度报告是由所有上市企业在财政年度末的时候提供的文件。年度报告含有大量开始对供应商进行评价的财务信息，包括资产负债表、损益表以及前三年或四年间的其他财务活动说明（未分配的利润和现金流）。这些报告通常含有上年度如何开展业务的信息、前景展望、新产品、新开发项目以及已发行股票、买进债券和债务的数据。
（6）10—K报告
证券交易委员会要求所有上市公司每年发布一份10—K报告，每季度发布一份10—Q报告。这些报告提供了比年度报告更详细的有关采购人利益的项目，如收入、资产和债务。如果这些数据是用电子文件形式发布的，可以在网上查到。
（7）财务咨询报告
公共图书馆的商业部分有关于每个供应商所在行业、供应商在该行业中的地位以及影响该行业的长期因素和短期因素的信息。
（8）邓白氏报告（Dun and Bradstreet Reports）
邓白氏报告提供有关供应商付款记录的信用信息，例如是否足额付款以及是否及时付款、该企业的记录以及主要管理层的教育水平和经历。由于私有企业没有公开报告的要求，这些企业的报告在许多情况下受到企业所愿意提供的信息量的限制。邓白氏提供的报告涵盖了5000万以上的国内企业，既有传统形式也有网络形式。
（9）其他因素
可以通过比率分析来进行其他的财务评价。采购经理通过运用从年度报告中获得的资产负债表和损益表，以及其他资源可以计算出利润率、负债率、销售退货以及每股红利，并可用来与同行业其他企业的相关信息进行比较。下面列出的是一些比较常用的比率。
●流动比率是流动资产或流动债务的比率，指明供应商满足其短期义务的能力。
●资产负债率是通过将企业的长期债务除以总资产来计算的，说明业务中有多少部分是由债权人拥有的，常常称为负债率。
●利润率是通过将纯利润除以销售来计算的，表明企业在每1美元销售额上获得的利润是多少。
●利润除以股票所有人的资产净值，表明企业向其股东投资返还的利润有多少。
四 如何分析供应商成本系统
当前企业明确自身是否正在按照预订的战略方针运作已经变得日益重要。这种战略方针的中心就是为追踪企业成本而设计的测量系统。会计系统是这个系统的主要部分，因为它们有能力按照工作、任务、生产线、消费者以及其他因素来区分成本。此外，从采购的立场来看，重要的是该系统要不断处理从一个工作到另一个工作，以及从一个消费者到另一个消费者的成本。
（1）通过任务区分成本的能力
供应商的会计系统是否有能力通过任务来区分成本？这种区分将会使采购方和供应商集中注意力在降低高成本的任务上。
（2）持续处理成本
成本是否公平地分配到所有的工作中去？采用什么系统来分配这些成本？作业成本法是一种试图达到更精确的核算方法，也是将间接成本分配到相应的产品中去的一种核算工具。作业管理是与作业成本法很类似的方法，目的是鉴定哪些因素导致这些间接成本并指出减少间接成本的方法。
（3）采用成本核算标准
企业是否使用了广为接受的核算方法，并遵守国家会计师协会之类的组织所规定的国内成本标准？
五 如何分析供应商的质量保证、质量控制及相关系统
对供应商企业的质量控制方面进行细致的检查是非常关键的，其原因有2个：供应商产品或服务的质量直接影响到采购企业的最终产品的质量，并且采购要对确保供应产品和服务的质量负责。最能体现供应商对质量重视的指标可能是拥有全面的质量管理计划。全面质量管理计划是一种理念体系，永远不会停止要求所有员工通过提高质量来满足或超过消费者的期望。全面质量管理理念有4个主要指标。它们是：
●最高管理层通过政策和行动实现承诺的水平。
●对所有员工进行教育和培训的强化。
●确保高质量的统计方式的证明。
●收集并运用消费者的反馈来改进运营和流程。
除了全部的全面质量管理理念之外，质量审核系统也会检查质量控制程序、记录的保持以及遵守规章的情况。这些细节提供了该企业奉行生产高质量产品的证明。审核队伍中的质量成员应当主管这一部分的现场视察工作，审查进货、处理中以及出货的质量检查程序、文件以及卡尺日志和流程。
（1）接受或拒收记录
记录表明供应商履约情况是怎样的？接受或拒收记录与可追查的记录应当早就准备好并经过审查。对比进行检查以确保测量仪器标度的日期并未过期。
（2）测试能力
企业拥有什么样的能力来监督工人和设备的正确工作和错误工作？分批进样法或者某些统计抽样程序的形式都可以用于代替对进货部件进行100%的检查。对最终产品的最后检查可能会在某个等待最后发货的地带进行。质量控制人员应当履行测试和检查程序并用书面记录。测试方法、程序和仪器应当与哪些采购方的进货质量控制部门所使用的相同，以确保标度现行有效。质量控制人员应当定期进行车间质量检查，以确保生产车间的雇员所进行的质量检查是有效的。
（3）过程控制
使用的是哪一种质量检测和纠正系统？当前有效的主要系统包括统计过程控制和六西格玛标准过程控制。生产程序的确认应当适当地予以记录。如果企业有统计质量控制或者统计过程控制的计划，就应当对其进行审查。
（4）质量系统的组织和管理
对质量的总体组织系统是怎样的？是传统的“产品制造后检查”，还是在生产过程中进行检查的前摄性系统？
（5）已记录的系统或程序
所有检验程序都应当有书面记录，还应当有固定的培训项目并定期更新。
（6）系统认证或确认
现在采购人对供应商采用不同的质量认证类型。这些类型从合格认证到完全质量保证都有，存在许多类型和区别。质量认证涉及对供应商和采购方的质量系统的高度结合，可以免除在进货的时候用采购方的设备进行检验。
（7）程序认证
国际标准组织对生产合格产品所需要的程序有指定的方针。这部分的主要标准就是ISO9000系列。如果供应商已经获得了ISO认证或者申请对自己的内部运行适用国家质量奖马尔科姆·鲍德里奇的标准，这样就可以减少进行全面和完整的质量审核的必要。
六 如何分析供应商的组织与管理
（1）最高管理层的承诺
采购企业应当仔细分析供应商的管理以及可以获得的有关营业额、教育背景、政策和未来计划的信息。管理层直接对企业的活动负责，并负责实现其保持企业在行业中领先地位的承诺。
（2）稳定性
供应商职员以前的工作经历、在该企业的就职时间以及教育背景都是对该企业的技术能力和稳定性的有效衡量指标。供应商会很骄傲地把这种潜力展示给未来的采购企业。很显然，技术能力是采购企业在寻找、设计、运行和投入时的主要参考因素。
（3）人员的培训和认证
记录良好的培训项目是对最高管理层尽力成为行业领头人的进一步证明。采购人应当要求提供整个企业的培训水平和频率。持续性的培训暗示着在技巧上有持续性的进步。
（4）技术能力或服务支持
在分析供应商的时候，拥有高科技的设备，加上支持能力，并且表现出持续保持行业领头人地位的愿望的企业是重要的参考因素。服务支持是任何持续性关系中必要的部分。采购人需要确定从技术或工程活动到管理订单后继工作中所提供的不同类型的支持。
（5）设备能力
运营和测试中所使用的设备的一般年限和条件是怎样的？设备的能力是否跟得上购买的产品所要求的技术变化？
（6）声誉或道德
企业在市场上是否享有良好的声誉：是否有道德准则并善意对待员工和供应商？
（7）行业地位
采购经理应当认识到供应商在行业中的地位。声誉的好坏可以通过查阅参考资料来确认。
（8）消费者承诺
出色的供应商会保持与消费者之间的合作关系，并愿意承诺向关系好的顾客提供技术支持和其他服务形式。
（9）平等就业机会项目承诺
供应商是否支持并反映其工人的多样性？是否有过任何违反平等就业机会的记录？违反记录会损害供应商员工的精神面貌。另外也可能存在采购企业对这些事情并不关心的情况。
（10）分包商管理
如果供应商雇用分包商来完成工作的主要部分，就应当由供应商对分包商进行检查，并且由采购方对检验记录进行审查。如果可能的话，在道德和法律要求所允许的范围内，鼓励供应商雇用那些本身是采购企业的供应商的供应商比较好。
七 如何分析供应商劳动力的状况
（1）员工技能
采购方需要分析供应商员工的技能水平。他们是否经过培训？他们是否有符合采购方需求的经验和能力？他们已经工作多长时间了？劳动力队伍是否稳定？
（2）工会
工会是代表员工的组织，它集中表达了员工对管理的意见。许多员工没有通过自己的工会，而是直接向管理层表达他们的想法。如果员工和管理层之间关系良好，对工会的需求就比较小。
（3）劳动合同终止日期
如果供应商确实有由工会组织起来的劳动队伍，那么采购方应当知道合同的终止日期，因为这会严重影响从供应商方面运送货物的能力。收集有关最新的合同谈判的信息是很重要的。该信息会使采购方知道关键的信息，包括是否有罢工、罢工时间会持续多久、监管人员在罢工期间是否会继续进行生产、在罢工之前是否已经有内部存货、是否有暴力行为或者罢工导致无法送货、是否会破坏设备、谈判的结果以及企业是否已经准备了针对另一场罢工的备用计划。
（4）人员调整
雇员的平均任期是多长时间？管理层的平均任期是多长时间？
（5）培训计划和方案
由于车间越来越复杂，所有员工都需要更高的技术水平。每个部门或单位都应当有培训目标。有些企业设定了每年最低的培训小时数或者设定每个员工的培训费用。
（6）行业关系策略
采购企业是否也向所提名的供应商销售货物，或者向它们进行采购是否存问题？
八 如何对供应商进行现场考察
（1）视察的原因
对供应商进行审查、审核或评价是采购部门用来确定是否应当与新的或过去的供应商进行业务往来的一种方法。视察供应商能使采购企业对其设备有直接的感觉，并能回答采购人有关设备的技术水平、人员教育和培训、员工工作态度以及供应商的总体效率等方面的大部分疑问。如果该企业在视察过程中没有认真努力表现出自己最好的一面，并且予以积极配合，那么可以断定该企业可能无法在将来满足采购方需求。
（2）视察的成本与利益
虽然这种视察在时间、飞机票价、食宿等方面成本较高，但是这种费用相对于未来的风险来说是合理的投入。未经核查的供应商如果设备破旧、技术过时、能力不足或者员工不合格，可能会导致生产时间延长或者生产滑坡。这样的企业拥有的可支持未来增长的资产也可能是有限的。这些因素会影响到对采购企业的供应的连续性。
（3）现场检验小组
精心挑选的、有交叉功能的核查小组，其组成人员有采购、质量保证、运营以及工程等部门的员工，能够提供发现供应商工厂存在的问题并提出纠正建议。
（4）现场检验中评价的因素
对已获准的供应商应当按照它们的履行状况定期视察。对较好的供应商的视察次数应少于那些经常延迟发货并曾经有过质量问题的供应商。
在现场检验过程中，讨论的中心应当是以降低双方业务成本为目标的过程改进措施。过程的改进措施可以达到减少处理时间、退还订单、延迟交货、提前交货、过量交货以及拒收的比率。应当让供应商认识到过程改进可以达到更高的质量，从而增加未来业务的数量和续签合同。应当对实际的工厂设备进行巡视，尤其是如果增加了新的生产能力或技术。采购人应当列出审核清单以确保所有重要的问题都已经在视察中提出。这份清单应当留出足够的空间给额外事项，尤其是“软”指标，如感觉到的员工精神面貌。在核查新的供应商的时候，所提出的问题可以比已有的供应商所提的问题更详细。
（5）视察的时间
采购人必须确定视察的频率，并确定在某月或某个季度里是否有特定的时间，在那时候进行视察可能会更有效。采购人常常建立计划来规划（在旺季或淡季的）视察时间以及每次视察的频率，以确保每次视察都能提供最多的信息和收获。
在就确定货源、认识选择与调查供应商的过程中，以上内容是不可缺少的，同样还有几项准则是不容忽视的，现列表如下。
九 选择供应商需注意的问题
采购发展到今天，已不再是简单地围绕订单与供应商讨价还价的模式了，采购人员意识到了供应商管理的重要性，开始重视供应商的成本分析，使采购提升到管理阶段。近而又发展为战略性采购与供应链管理阶段，其主要特征之一就是与供应商建立战略伙伴关系。然而在此过程中，我们应注意以下几个问题。
（1）好的供应商不是天生的
持续高效的供应源是有效采购的基本前提。通常供应商的信息来源于新闻媒体的广告、行业期刊、互联网、以往的采购记录、设计部门和使用部门的推荐等。在这一领域要得到效率，取得有效性，一个关键的因素就是发展与供应商的关系。事实上，许多专业的采购物资经理都认为，目前全球化市场需要发展与实力雄厚的供应商的关系，以产生和维持竞争优势。如果供应商成了“伙伴”，公司就可以依靠他们获得新产品设计、工程帮助、质量控制等。
与供应商的良好关系是采购成功的关键，“好的供应商不是天生的”是采购专业人员经常引用的一句格言。中航一集团北京航空材料研究院坚持诚信原则，用“我以诚信写蓝天”的庄严承诺发展与供应商的关系，建立供应商信息资源库，对保证科研生产的顺利进行起着至关重要的作用。
（2）选择供应商最重要的是质量
采购专家认为高质量的管理必须有高质量的物料和零件，也就是说，最终的产品与生产过程中的部件同样重要。对采购的过程进行控制，是高质量产品的保证，符合质量体系认证的要求。发展与供应商的关系，首先是如何选择供应商。
选择供应商最重要的是质量。中航一集团北京航空材料研究院就要求供应商提供的产品能满足有关标准和技术要求。实际上，产品质量不仅仅是规格、牌号、技术条件等，还包括一些其他因素，如产品寿命、维修的便利、维护要求、使用的简便等。在当今全面质量管理环境下，不仅质量标准较高，供应商也必须对质量负有主要的责任。
第二个要考虑的因素是可靠性。也就是供应商的业务水平，货源是否稳定、供货是否及时、价格是否合理，包括交货质量、交货价格、运输情况、交货期、供应商的信誉等。供应商供应产品的表现直接影响最终产品的质量。因此必须把供应商的质量保证和索赔步骤作为一项可靠性措施，对供应商的成本进行科学分析，保证价格合理。
选择供应商的第三个标准是能力，就是供应商的产品设备能力、技术能力、生产控制能力和财务能力，这些因素显示了供应商准时提供所需物料质量和数量的能力。财务不稳定的供应商可能会导致长期持续的物料供应中断。那些提供关键物料的供应商通过宣布破产，能导致生产中断。
服务水平是选择供应商的第四个标准。供应商服务态度、服务质量和技术服务水平的高低直接影响企业的形象。尽管供应商的态度很难定量表示，但这确实会对供应商的选择产生一定的影响。不同的产品会产生不同的服务要求，如购买计算机、设备等技术部件就要求有培训、上门安装、维修方便等服务，而购买办公用品则要求送货及时。因此，在选择供应商时还必须考虑与自身需求相吻合的服务。
（3）为合格供应商建立质量档案
对经过初选、考核、评定的合格供应商，应实行供方的动态管理，建立供方质量档案，包括外购器材复验结果、供方提供器材的使用情况和其他质量信息。根据产品类别和供方产品对成品质量的影响，以及已证实的供方能力和业绩的评价记录，对合格供方实行分类控制。对关键件、重要件所用原材料和器件的供方要重点控制。同时还应成立供应商评审组，每隔几年对合格供方名单进行一次复审和调整，对重点控制的供方应每年进行一次。
与供应商保持长期合作关系，适时地对供应商进行激励是十分必要的。没有有效的激励机制就难以维护良好的供需关系。激励要充分体现“公平、一致、公正”的原则。主要有价格激励、定单激励、商益激励以及淘汰激励。
对供应商的分类管理，可以使采购方与供应商在采购活动中不断增进沟通，最大限度地发挥团队精神，以获得采供双方的最佳利益。事实上，供应商对采购的介入有可能改善产品的工艺、设计、再设计，提供更先进的产品，缩短研制周期，提高产品竞争力，降低采购成本。因此，大量企业将供应商纳入自己的职能交叉团队，尽量发展自己的供应商战略联盟。
案例参照：超市如何选择供应商
供应商良莠不齐，如果想有效地完成采购工作，家家都想找一个合格、适合自己的供应商，同样，寻求合格的供应商当然也就成了连锁超市采购的首要任务。最适当的供应商应具备许多条件，但能提供品质合适、数量充足的商品，准时交货、价格合理以及服务完善，应该是超市企业共同的要求。
适当的供应商，是那些能与之达成合理的交易条件的厂商。合理的交易条件包括以下几方面：
（1）低廉的供应价格
供应商低廉的供应价格是相对于市场价格而言的。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。同时，供应商低廉的价格，还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得。单独与供应商进行采购时，采购人员最好先分析成本或价格；数家供应商进行竞标时，采购人员应选择两三家较低标价的供应商，再分别与他们谈判采购，求得公平合理的价格。但在使用竞标方式时，采购人员切勿认为能提供最低价格的供应商即为最好的供应商，必须综合评价一个供应商的送货、售后服务、促销支持、其他赞助等方方面面的支持。有时候，超市会放弃与提供极低价格的大批发商的合作，而选择与不愿意提供极低价格的制造商合作，只是因为该制造商在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支持。
（2）合适的折扣
理想的供应商应能向超市提供合适的折扣，因为超市的许多商品都必须进行打折促销。若供应商提供的折扣数无法达到让超市的商品售价吸引消费者，就算超市向供应商订货，这一关系也不可能持久，这种交易反而不利于超市的价格形象，所以最好不要选择这样的供应商。
（3）较长的付款期限
付款期限是供应商用来商谈采购价格的砝码。在国内一般供应商的付款期限（账期）是月结或30天至90天左右，视不同的商品周转率和产品的市场占有率而定。对于超市而言，一般的食品干货类商品的账期在货到45天以上，百货类商品的账期在货到60天以上。而且由于超市实行每月统一付款，供应商实际收到货款的时间要比合同平均延长15天。超市应尽量选择最有利的付款天数（账期），对于惯于外销或市场占有率大的供应商，一般要求的付款期限都比较短，有的甚至要求现金或预付款，如果商品好卖，知名度高，超市也可以将其选为供应商。
在正常情况下，超市的付款作业是在交易齐全时，按买卖双方约定的付款天数，由银行直接划款至供应商的账户，这是超市的一大优势，因为一般国内的零售商在付款时，总是推三拖四，找一大堆借口，延迟付款，造成供应商财务的困难。
对于新进供应商来说，超市必须请供应商详细了解超市《供应商手册》有关付款部分的内容，并对超市的付款流程详细予以说明。在以往的经验中，由于超市采用了国际上先进的商业运作模式，与国内传统的商业模式有很大区别，一些供应商（尤其是内陆城市的供应商）对此相当陌生，另外超市开业初期，许多流程尚未顺通，导致供应商付款不及时，影响超市与供应商之间的配合与合作。
（4）准确的交货期
由于超市电脑计算订单数量的公式中，交货期是个重要的参数，采购人员应要求供应商以较短的时间交货，这样就能够降低存货的投资。但是不切实际地压短交货期，将会降低供应商商品的质量，同时也会增加供应商的成本，反而会最终影响超市的价格优势及服务水平。故采购人员应随时了解供应商的生产情况，以确立合理及可行的交货期。一般而言，本地供应商的交货期为2至3天，外地供应商的交货期为7至10天。
（5）强大的促销支持
“超市快讯”海报是超市营销最重要的武器，但“快讯”的成功与否，全赖于采购人员选择的商品是否正确，供应商的支持与否，以及售价是否能吸引顾客上门，通常“超市快讯”所选择的品项都是一些价格相对较低的商品，它们都是得到供应商强力促销支持的、畅销的、高回转的、大品牌的日用消费品。在采购中，采购人员应向供应商强调其提供促销支持的必要性，即超市每个门店的每期快讯发行数量达到3万至5万份，直接邮寄到公司的目标顾客群中，影响力极大，对提高供应商商品的品牌知名度及市场占有率有很大帮助。对于一些担心快讯价格会扰乱其市场价格的供应商，超市采购人员则应强调超市是实行会员制的超市，会员顾客与非会员顾客之间享受不同的待遇，一般“非会员顾客不得购买”或采取“会员价与非公员价”方法，甚至可采取“每卡限购”、“印花限购”等方法或措施，加以控制，故不会对其价格体系造成很大的影响。
案例解析：
上述的超市在选择供应商的时候大致遵循了以下九个原则：
●系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
●简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
●稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
●灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
●门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商应相当。
●半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
●供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量应约有2-3家，并且有主次供应商之分。
●供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
●学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
我们在选择供应商的时候如果也可以很好地遵循这九个原则，那么规范、合格的供应商定会在我们的使用之列。
本节操作细节提示：
供应商的履行能力、财务状况、成本系统、质量保证、组织管理、劳动力状况——综合、全面地考评供应商是我们选择供应商的前提。我们在考评供应商的时候不要以偏概全，也不要全面苛求，我们所关心的最主要方面是能够很好的满足我们的需求就可以考虑了。