5月1日 做得比许诺的更好
我在员工面前是有信誉的。5年前，我告诉员工们要相信自己手中的股权将来会很值钱，他们信了，并跟着百度一直奋斗至今。现在大家都成富翁了，实际上只是我们承诺兑现了而已。对于今天的成功，大家并不是没有心理准备。今天，我又告诉他们，要相信中文搜索未来还有很大的发展潜力，我相信同事们会再次相信我说的话，继续帮助我。
我们接下去要做的事还很多。过去5年，百度已经建立了一个形象，那就是说到就一定要做到，通常是做得比承诺的更好。我认为搜索引擎目前还处于早期，百度将来有很大的发展潜力。但这得需要百度员工的共同努力，在更美好的未来预期下，他们只会比以前更有进取心。
——2005年百度上市后答媒体记者问
背景分析
2005年8月5日，百度在美国纳斯达克上市，一天之内股价上涨5倍多。媒体以三个数字概括百度：8个亿万富翁，50个千万富翁，400个百万富翁。百度每一个正式员工都得到了股票期权，所有副总级别的成员都成了亿万富翁，整个公司都沉浸在成功的喜悦当中。李彦宏却对自己的团队非常有信心，毫不担心员工因此而失去进取心。
技术人员出身的李彦宏一直秉承“少许诺，多兑现”的原则，使百度形成了一种实事求是的文化。在这样的环境之下，每位员工的成长都可期望并且可实现，而并非以上市及期权为目标，这正是李彦宏强大的信心来源。
行动指南
“少许诺，多兑现”，让自己成为有信誉的人，同时也让公司成为留得住人的公司。
5月2日 百度做的事情只有一件
其实百度做的事情就只有一件——中文的搜索，而这件事情的重要性会被越来越多的人所认可。所以在未来的若干年当中，我们没有必要再花精力去考虑我们需要做什么，而应该花精力去想怎么把现在的事情做得更好。我们也没有其他的想法，门户热的时候没做门户，短信热的时候没做短信，游戏热的时候没做游戏。将近6年了，我们只做了搜索这一件事情。
——2005年10月10日，接受《杨澜访谈录》的采访
背景分析
专注一直是李彦宏很强调的一点。他的原话是：以我的经验，在创业的头几年，无论从事哪一行业，都应该只做一件事情，因为人的精力有限。想创业成功，首先要比别人做得好。一家小公司，无论人力、物力、金钱，都不如大公司，但是大公司要兼顾的事情多，因此创业者要凭专注去冲出重围。
很多搜索引擎公司在刚开始受欢迎、刚开始有一定的资金积累的时候，就草率决定做多元化，开始进入门户领域，或尝试其他的新业务，最后却多以失败告终。李彦宏的成功，关键就在于他的专注。
行动指南
在无法占据资源优势的时候，创业者就必须用专注来找到突破点。
5月3日 凤凰涅的决心
2007年，我们的高管层出现了比较大的动荡。目前百度没有首席运营官，没有首席技术官，没有首席财务官。在这样的一个状况下，我们仍然取得了为世人所瞩目，甚至是所震惊的业绩，我为所有百度的员工感到非常的自豪。也正是因为这样，我不希望在2008年当中，大家有任何的懈怠，有任何的掉以轻心。我们所面临的环境，还是会非常严峻。我们还会遇到各种各样的困难。这一年，如果我们能够下定决心，把我们需要做的事情做好，就像凤凰涅槃一样，受了这一遍苦之后，就上了一个新的台阶，变成一个完全不一样的人。
——2008年1月25日，在2007年百度年会上的演讲
背景分析
李彦宏曾经对外表示，2007年是他最难过的一年，尤其是2008年新年前后，原高管团队的“解散”使他痛苦得不能自已，甚至一度自我反省，以为是自己犯下了过错。冷静过后，李彦宏才渐渐理出头绪来：中国互联网公司大多数都在快速发展的过程中经历了大批高管换血的过程，早期创业者可能由于兴趣变化、自身能力限制等种种因素影响，而最终决定离开；而在中国这一快速变化的市场当中，不同的阶段需要不同的高管团队组合，才可能使公司发展更健康。然而天生完美主义的他，却依然坚持要找最好、最优秀的伙伴。直到2008年年底，全新的高管团队才组建完毕，百度也真正走出这个阴影。
行动指南
境况再困难，也要有凤凰涅槃的决心，才能从苦难中得到重生。
5月4日 团队的强大程度决定成长速度
2007年是我最困难、压力最大的一年，我的几个O（COO/CTO/CFO）都因为这样那样的原因离开了。相信很多当时在场的人都不能够体会到个中的难处。那时百度的股价飞涨，影响力迅速扩大，大家都以为我是“少年不识愁滋味，为赋新词强说愁”。但是，没有一个强大的管理团队，百度就不能健康高速地成长。所以今天我特别高兴，我们有了三个高管的加盟，有了一个更加强大的管理团队，而且他们不仅带来了新的思维、新的管理方法，也很快地学习、体会并融入了百度的文化，他们说话做事都很像一个老百度人了！所以从这个意义上讲，他们也是最佳百度新人！
——2009年1月16日，在2008年百度年会上的演讲
背景分析
在选择高管人才一事上，李彦宏有自己的标准。他认为判断力是人最重要的能力，能够就所负责领域的各种问题作出准确判断，并进一步作出准确决策，能作出判断的领域有较大的广度。除此以外，品德、激情、管理技巧与相关经验也在审核的范围之内。上市后百度在世界范围的影响力大增，李彦宏可以在全球范围内物色高管团队。2008年，百度的首席财务官、首席运营官、首席技术官分别到任——2008年3月31日前通用北美区财务总监李昕晢加入百度，任首席财务官；4月，前苹果公司中国区总经理叶朋出任百度公司首席运营官，负责公司的销售及运营；10月6日，前华为副总裁李一男加入百度，任首席技术官。
到达百度的第三天，因毫无互联网从业经历而备受质疑的李一男便初露锋芒。当时，百度计划给高管每人配一部黑莓手机，以方便收发邮件。有部门立即提出，将刚推出的百度Hi（即时通信工具）植入黑莓手机，以使其获得更广泛的应用。对于这个意见，李一男立即表达了这样的看法：黑莓手机做百度Hi肯定是没有必要的（因为在中国，黑莓手机没有成规模的市场），至于是否做百度Hi的手机版本，从目前百度Hi在线使用量的情况以及对百度Hi的目标（作为连接空间、C2CC2C：即个人与个人之间的电子商务，英文即Consumer to Consumer。——编者注等业务的纽带）来说，还没有看到需要做手机版本的目标驱动市场。如果具体的决策上需要的话，可以提交产品业务讨论会进行探讨。该邮件虽然很短，但观点鲜明，论据充足，推论严密，体现了一个市场导向的技术专家的超强判断力。李一男的建议因此当即被采纳了。
行动指南
在协作的时代，组建强大的团队比物色耀眼的个人英雄重要得多。
5月5日 大公司的平台、小公司的效率
公司成长非常非常快，很多东西还没有形成比较成型的做法，老遇到新问题，总得去想解决办法，免不了犯错误。因此，我们的成长的确有压力，而且是很大的压力。怎么把公司各种流程建立起来，同时又不牺牲效率，这是我一直在想的问题。
最理想的状况是大公司的平台、小公司的效率。我在内部常跟同事讲，我们还是小公司，我们要用小公司的心态去做事情，千万不要觉得说我们已经很大了，我们等得起，我们可以慢慢来，不是这样子的。
——2009年5月，接受《21世纪经济报道》采访
背景分析
公司规模越大，效率就越会成为问题。
华为在达到10万人的时候，曾经一度导致一个报销单据要在两周左右才能完成所有的报销流程，员工才能拿到报销的钱。后来，华为通过改善工作环节、优化内部流程，使得报销时间缩短到了30分钟。
2009年，百度全国员工总数已经达到了将近万人，与2005年上市前相比，已经膨胀了几十倍。相比2005年上市之前，此时的百度俨然一个“大”公司了，也在某些领域遭遇了效率低下的问题。
如何不被大公司的制度与组织层次所牵绊，而达到小公司的高效率，这是每一个快速成长的公司所要仔细考虑的问题。
2009年第二季度的战略沟通会，李彦宏为百度人举出了两个业界巨头的例子，以说明应该如何打破大组织的束缚，实现小公司的效率。谷歌推出Android手机操作系统之时，公司规模达16 800人；微软2009年的第二季度在中国推出搜索引擎必应（Bing）时，已是具有30年悠久历史的互联网公司。
同样，李彦宏希望百度能够Break all the walls， and change for better（打破束缚，锐意进取）。在他看来，百度必须时刻保持危机感，打破常规，调动一切资源实现目标。
行动指南
必须时刻保持小公司的心态。
5月8日 在高速公路上给奔驰的车辆换轮胎
管理快速成长的公司，就像是在高速公路上给奔驰的车辆换轮胎一样，是非常困难的一件事情。百度上市时大概有700多人，不到三年时间，就已经增加到7 000人，成长速度非常快。以至于很多时候，普通员工遇到的很多问题，都是公司发展初期所没有碰到过的。
——2008年7月29日，在台湾大学的演讲
背景分析
谈到百度的“短板”，李彦宏说百度需要两个东西，第一是企业文化。企业文化对公司的成败非常重要，对于快速变化的行业和公司来说这一点尤其重要。优秀的公司一定要建立一个非常高效的文化。百度高效的文化体现在一些细节上，比如提供早餐，上下班不用打卡，要让上下级关系不明显，重视个人创造力。
第二是机制。一家快速成长的公司有很多新问题，每遇到一个新问题，我们就要分析这个问题下次还会不会重复出现，如果会，怎样才能解决得更好，从而形成一个流程和制度。流程与机制建立起来后，它就不依赖于某一个具体的人，某个人离开了，另一个人就可以马上顶上，他也能做这个事儿。
行动指南
要实现在高速公路上给奔驰的车辆换轮胎，必须先在企业的管理短板上下工夫。
5月9日 自下而上的创新
从百度的风格来讲，我们更希望的是由在一线，在最前沿的，真正能够接触到市场需求的人当中产生一些想法，然后自下而上传递。高层要有能力判断，这个东西是好的，这个东西我们应该投资，这个东西我们应该往下做。
如果简单地依赖于自上而下的压力，说这个事情我们一定要做，这个东西是高优先级的，这样的决策是错误的。其实越往高层，离市场越远，他越搞不清楚这个市场真正的需求。
所以一家公司要想长久保持创新的能力，一定要有一个机制，能够自下而上地反馈信息的需求。
——2008年2月18日，在第一季度经理交流会上的讲话
背景分析