1.课程设计的基点
（1）课程决策的3种资源
课程设计的任务是构建一门课程的内容、形式与结构。课程设计要基于广义层次和具体层次进行编制决策。广义的层次包括基本的价值选择，具体层次包括培训技术上的安排和培训课程要素的实施、课程的具体设计。美国培训课程开发领域的专家泰勒认为，有3种基本的资源依据已被人们用来作为进行课程决策的基础，分别是有组织的学科内容、接受课程学习的人、社会。
究竟选择哪一种资源依据作为课程决策的主要基础，取决于课程要面对谁，要达到什么目的，价值取向要起到什么作用。
（2）常用课程设计9要素
在讨论课程设计时，我们常常要用到“课程要素”概念。常用的课程要素有9个，它们是：目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间。
在进行课程设计时，根据课程总体宗旨的要求，通过对这些要素进行符合企业培训目标的整合，就能够设计出科学的培训课程。9要素比较容易理解，这里不对要素术语进行烦琐的解释，但是培训管理者在进行课程设计的过程中要将这些要素包含进去，将要素作为一个衡量评价课程设计的标准。
2.课程设计的价值选择与技术处理
课程设计的价值选择与技术处理中应该关注3个方面，这3个方面是并列关系，是进行课程设计的3个不同的方向。
（1）以有组织的学科内容作为课程设计的资源依据
在培训管理者以学科作为课程设计的主要资源依据的情况下，首先强调的是对课程内容进行合乎逻辑的组织。实际上，目前很少有通过一门自成体系的学科形成一门具体的培训课程，培训课程常常包含广义要素，即独立学科、多学科、跨学科和综合学科4种变化形式。这些变化形式的主要思想就是拓宽原先一门独立学科组成一个独立课程的做法，应用几个学科之间的联系去更全面地分析问题，以更好地完成培训课程目标。在课程设计实践中往往采用9要素指标分析的方式进行，这样有助于强调内容的逻辑结构。
（2）以员工作为课程设计的资源依据
这种形式的特点是将员工需要、兴趣、能力以及过去的经验作为选择课程的要素和决策基础。在此基础上确定课程内容、教材以及学习方式。培训管理者在选择和规划学习的方向和目标时，首要的问题是对员工工作情况做实地观察和研究，并同他们协商。
培训课程虽然不像学科课程那样非常重视课程的完整性和逻辑性，但是培训管理者也要预先有准备以保证有必要的教材资源可以运用，或者有正在开发中的教材可以使用。培训管理者要做好必要的安排，使员工能够更好地、持久地参与学习，在学习过程中获得应有的提高。培训管理者不论何时需要作出选择，都要同员工进行协商。在这种课程设计中，最重要的是分析问题和解决问题的过程，而不是一系列预定的内容。员工与培训师、培训课程研发人员进行充分的沟通和交流，可以将工作中的问题编辑成有针对性的课程进行培训。员工和培训师之间是一种合作关系，这是一种具有高度灵活性和个性化的课程设计方法。以这种基点设计的课程通常被称为发生性课程。
（3）以社会作为课程设计的7大资源依据
在国外，不管是著名的培训机构，还是社区的培训中心经常采用这类方法进行课程设计。以下从7个方面对以社会作为课程设计资源依据的方式进行细致的分析。
①目标：对所有员工来说，学习过程通常有明确的学习重点和任务，课程设计一定要将社会需求作为参照目标，这样课程才能够满足市场的需要。
②课程内容：内容来源于社会问题。它可能强调社会的功能或者是人类所面临的不断出现的课题，侧重于解决问题的技能、人际关系的社交技能。
③培训教材：教材需要能够体现丰富的社会需求。
④培训评价：集中于受培训者培训后是否能够满足社会需求的相关方面技能、能力要求。
⑤培训模式：教学活动及安排方式由员工和培训师共同计划。在学习的各个阶段，都要求员工积极参与。
⑥培训策略：培训师虽然不是课程内容的权威和专家，但他是直接促进者，他在引导员工完成学习内容、达到学习目的的过程中一直起到主导作用。
⑦培训组织：将员工进行分组，并且分组将随着学习的进展、根据员工的需要和愿望来调整。
3.培训项目的确定
科学、准确地确定培训项目是企业开展员工教育培训的前期工作。培训项目是否合适，直接影响着员工教育培训工作的质量和效益。
（1）确定培训项目的依据
①以工作岗位标准为依据。企业的员工都有在岗的工作说明书和要求，包括知识、技能、工作态度等。这些标准和要求是企业员工上岗的基本要求，若企业的员工不具备他所要上岗的岗位标准和要求，就应该通过培训达到上岗标准。
②以生产质量标准为依据。质量是企业的生命，不同的生产质量标准对企业有着不同的人力资源结构和质量要求。在知识经济时代，生产质量标准也在不断更新和提高，以使企业的生存和发展始终处于一个不断变动的环境之中。作为企业人力资源的员工，当然也脱离不了企业所处的环境，在知识、技能和工作态度方面必须与这种不断变动的外部环境相适应，不断更新知识，提高技能，以满足生产质量标准的要求。
③以企业的发展目标为依据。企业发展目标的确立必然对企业人力资本结构和等级提出要求，标准的提升要求员工通过培训等继续教育的方式来与企业发展相适应。
（2）确定培训项目的分析方法
①任务分析法。通过对某项任务进行系统分析，找出工作难点或质量控制点。首先培训管理者要把任务进行分解，按照国际质量标准体系的要求，以生产质量标准为依据，逐项分析、判断各项工作的难点和重要性，然后，根据企业或某单位的人力资源现状进行模拟操作分析，确定完成这项任务的质量控制过程和环节，这些控制环节就是要培训的项目。
②缺陷分析法。企业在生产过程中，某项工作易发生事故、缺陷较多，通过对工作中的事故和缺陷所产生的原因进行分析，找出与人员素质有关的因素，然后，以企业的岗位标准和生产质量标准为依据，结合企业现岗的人员素质现状，对员工的知识、技能、工作态度进行对比分析，确定培训项目，确定培训哪些知识、技能。
③技能分析法。主要是针对企业非管理人员工作的分析。分析的内容：一是工作的设施与员工身体条件是否相适应；二是工作环境条件对员工生理和心理是否有影响；三是员工的工作态度是否端正，积极性是否高涨；四是员工工作流程是否有不完善的地方。通过以上分析，找出差距，确定培训项目和内容。
④目标分析法。当一个企业确定其发展目标后，相应的就会对企业人员素质提出标准和要求，即理想状态的人员素质。对理想状态的人力资源的结构和能力与现实企业状态的人力资源的结构和能力进行比较分析，找出差距，确定培训项目及内容、方法。
4.现代培训课程设计的3个方面
现代培训课程设计需要注意3个方面：现代培训课程设计的原则，现代培训课程设计的要素，现代培训课程的设计程序。
（1）现代培训课程设计的原则
现代培训课程设计的本质目标是根据企业的特点有针对性地进行人力资源开发，满足现代企业的需要。现代培训课程设计的主要原则是要符合员工继续教育学习的知识规律。教学内容的编排、培训模式与方法的选择、培训师的配备、培训教材的准备都要遵从这一原则。
（2）现代培训课程设计的要素
现代培训课程设计的要素主要有3个。一是培训师。一般课程设计的要素中并不包括培训师，因为在一般课程设计中，培训师只不过是课程的执行者，而在现代培训课程设计中，培训师是可以根据课程的目标和内容要求进行选择的。二是员工。传统的课程设计把员工作为课程的接受者，是一个完全的被动体。而现代培训课程设计则把员工的需求作为主要依据，从工作的角度进行精心的设计和考虑。三是培训教材。传统的课程设计把教材视为教科书，而现代培训课程则把教材理解为精心准备的、与员工需求相适应的有关材料、信息及工具。
（3）现代培训课程的设计程序
从需求的调查与分析出发，明确课程目标，根据目标要求，进行课程设计。具体的流程包括：安排课程内容、确定教学模式、组织课程执行、准备培训教材、选择课程策略、预设分组计划、分配时间。初步设计完成之后，要进行论证，确定可行性因素，否定不可行的部分。如果是一个多次培训的课程，每一次培训执行效果的评价都要反馈到下一次的设计中，在基本程序确定之后，如何实施设计是可以灵活掌握的。一个好的课程设计，一定要用系统化思想来作为指导，这是现代培训课程设计的本质要求所在。
5.培训课程管理的3大阶段
培训课程设计是一个系统工程，必须将培训课程设计工作当做一个项目进行管理，必须明确培训课程设计要经过的主要阶段。现在企业发展中必然遇到一系列问题：经理们不懂得与员工沟通，员工不懂得与客户打交道，当进行组织变革的时候往往内部阻力很大，或者员工工作缺乏激情……当这种种问题成为制约企业发展瓶颈的时候，有些培训机构就开始宣称其课程能够让员工学会沟通，学会创新，学会变革，学会奉献等。面对纷繁复杂的管理培训课程，有些企业盲目参加，有些企业进行观望，其实最重要的是能够通过对培训课程系统的分析来把握培训课程的价值。这种情况下对培训管理人员来说，根据企业情况和员工情况来进行有针对性的课程设计和管理是至关重要的。培训课程管理分为以下3个阶段。
（1）第一阶段：确保组织支持
很多企业培训的策略就是简单地让员工去参加两三天的公开课或者内训，培训课程并没有真正满足员工的工作需求，让员工有一种被敷衍的感觉。一个完整高效的培训应该始于获得组织的支持，培训要有效果肯定要在培训环节上进行必要的控制。受训人本身对于培训的意义必须有清楚的认识，如果他们对培训抱有怀疑态度，就不会把培训的内容付诸实施，企业就不会产生收益。培训最重要的在于一种训练，一种将知识转化为能力的训练，这种训练从精神领域能够打磨掉员工身上与组织不适应的东西。训练应该使接受培训者能够更加适应岗位的要求。以下是确保组织支持的方法。
（2）第二阶段：做好变革的准备
软技能的培训往往是为了改变受训人原有的做法或者观念，而经历改变是痛苦的。要让受训人愿意接受培训并愿意作出改变，就要让他们意识到培训的必要性，并适时地激励他们。下面介绍的是做好变革准备的应变工具，可以帮助培训管理者有效分析培训所涉及的变革问题。
（3）第三阶段：培训与发展
在真正进行培训的时候，关键在于培训师的素养。培训师不仅要有足够的专业知识，还要能够清晰地表达自己，这是身为培训师最基本的要求。判断其是否为一个优秀的培训师可以使用以下培训师素质衡量工具。
工具 现代培训课程设计的匹配原则
培训组织者和培训设计者应该熟知培训关键要素匹配原则，只有这样，在现代培训课程设计过程中才能保证其科学性和有效性。
案例讨论 SBC公司的课程设置与角色模拟
SBC公司是一家拥有28万名员工、850亿美元资产的大型企业，其年销售额达到800多亿美元，利润为100多亿美元。它是世界上经营管理最成功的公司之一。在通信这个发展最迅速的行业里，其销量居世界前列，多年来，在《财富》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列前茅。
SBC公司追求卓越，特别是在培养销售人才方面取得了成功的经验。具体来说，SBC公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。SBC公司的销售人员和系统工程师接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的，25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部检查该公司员工的教学大纲，这个大纲包括公司中员工的素养、价值观念、信念原则，以及整个生产过程的基本知识等方面的内容。员工们利用一定的时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，SBC公司还经常让新员工在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但员工却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。销售培训的第一期课程包括SBC公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和SBC公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，员工了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。员工们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。员工们到分公司可以运用他们在课堂上学到的知识。
该公司采取的模拟销售角色的方法是：员工们在课堂上扮演销售员的角色，培训师扮演用户，向员工提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对员工的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对员工进行评价和衡量，如联系技巧、介绍技巧与演习技能、与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对员工们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，培训师们都给予评判。特别应提出的是SBC公司为销售培训所研发的具有代表性、最复杂技巧之一的方式——阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的，由商店网络、海洋运输、零件批发、制造业和体育用品等部门组成的，复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等能清楚地表现出来。由培训师扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出一个非常逼真的环境。在这个组织中，员工们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每个参加者都能像SBC公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题、提出该公司的解决方案和争取订货的模拟用户会议。
讨论题目：
1.SBC是如何针对销售人员设置课程的？
2.SBC设置的课程有怎样的特点？
思考
1.请参考SBC公司的课程设置方法并结合本章所学的知识，对本公司培训课程设置进行一次有针对性的改良或者更新。
2.请模仿SBC公司营销训练课程设置技术，结合培训课程设计的技术，为本公司设计营销训练培训课程系统。