《华为基本法》第一条明确规定：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
基于这一明确的战略定位，华为从创业至 2010 年，可以说始终坚守在通信设备供应这个战略产业，从来没有在前进的道路上迷失方向。在开拓国际业务的过程中，华为经常遇到电信私营化的机会，但都忍住了诱惑，没有参与。事实上，假如当时华为就进入信息服务业，短期内它肯定可以实现销售上的大幅增长。不过，由于华为将自己严格定义为通信设备制造企业，所以它始终将有限的资源进行聚焦。可以说，正是在聚焦通信设备的思想指导下，华为在电信设备制造领域才做到了极致，其产品线基本上覆盖了电信设备的方方面面。
战略要专注，是一个企业，尤其是创业型企业成功的基础。德鲁克曾说过，成长型企业的成功，依赖于它在一个小生态领域中的优先地位，主要是占领市场中的某一个小领域，免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己的独特专长，争取在一些特殊的产品和技术上称为佼佼者，逐步积累经营资源，求得发展。
事实上，大凡创业成功的企业，都是从专注开始的。而大凡企业开始走下坡路，也都是从不专注开始的。专注可以说是一个企业能否成功，能否基业常青的前提。
但是，很多人并没有意识到战略专注的重要性。尤其是很多已经小有成功，具备了一定的实力和底气的创业者，他们在取得了一点点业绩之后，就开始膨胀，满怀冲动的想要展开新的征程。他们甚至认为创业之初的专注是资源有限、能力有限的被迫选择，是一种迫不得已的做法。
其实，如果创业者能够明白什么是战略，就不会有这种认识上的误区。
所谓战略，就是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。它的首要任务就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。对创业型企业来说，成长战略的核心内容就是从战略取舍的角度，坚持简洁化原则，明确企业的成长定位，解决企业的专注方向和资源投向的问题，以保证当各种机会诱惑出现时，企业能不偏离发展的轨道，能继续在正确的发展方向上前进。
世界上大多数企业的成功，无不依赖于战略的专注。在 2003 年《财富》世界 500 强企业名单中，人们发现了两个有趣的现象：第一，世界 500 强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高；第二，世界 500 强企业中只有 5 家是多元化企业，即 GE 公司、Berkshire Hathaway 公司、3M 公司、Dior（Christian）公司和 Wolseley 公司。由于 Berkshire Hathaway 公司是一家多元化投资的企业，因此，真正经营意义上的多元化公司，其实只有 4 家；并且，除了 GE 排名第 9 位外，其余 3家都在 300 名以后。
这个数据其实已经解释了为什么许多企业在发展到一定规模后就开始走下坡路——很多企业在发展到一定规模后，觉得自己已经有了足够的实力，于是就四处出击，无法在战略上保持专注。
世界上有许多隐形冠军企业，从销售规模上来看，它们可能不是很庞大，但它们在行业内的地位却都是数一数二的，其他的企业，无论实力多强大，都无法撼动这些隐形冠军企业的地位——这些隐形冠军企业的最大特点，就是专注。在某一个细分的领域，它们总是做到极致。
事实上，所有的隐形冠军企业，都是高度遵循战略专注的企业。它们的原则是：我们高度专业；我们只干我们能干的事；我们只搞利基市场；我们只讲深度开发，不讲广度进军；我们只管自己，不管他人；我们不搞多种经营。
全自动卫生洁具的隐形冠军企业克林—康塞珀特公司有这样一段话：“卫生时代刚刚开始。我们是卫生洁具专业生产厂家。我们把所有的精力和力量都投入到了这个领域。我们不希望成为一个面面俱到、每一个领域都干一点的机构，我们只希望干一件事，而且必须干好。我们除了生产卫生洁具外，别的什么都不生产。我们就只做卫生洁具。”
这正是许多小型企业却拥有了强大的核心竞争力的原因，它们因为专注，因为把所有的资源都投放到了一个领域里面，所以它们建立起了别的企业无法拥有的核心优势。
许多企业即便做到了全行业的全球第一，也始终坚守战略专注不敢“出轨”。比如沃尔玛，作为连续多年被《财富》杂志评为美国 500强公司的龙头老大，就始终将战略集中在超大卖场领域，并以低价战略著称。广东格兰仕集团的战略目标是选择一些对于跨国公司来说属于低附加值的长线型成熟产业，迅速做大、做强、做深、做透，成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商，所以，在产业升级过程中，格兰仕一直坚持“有所为有所不为”的战略原则，坚持只做强制造环节，不涉足终端。可以说，格兰仕的成功，就是“全球制造”这一战略定位的成功。
福特汽车公司的创始人福特在创业之初就说：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车——它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们与家庭一起分享快乐时光。”多年来，福特公司正是一直遵循着这一战略定位，才保持了公司战略发展的完整性和一致性。即便随着时代的变化福特公司的经营战略也发生了一些调整，但“让每个人用得起汽车”这一理念却始终没有偏离。
当然，战略要专注并不是不能实行多元化战略。当一家公司发展到一定的程度遇到规模瓶颈的时候，采取多元化战略是一个必然的选择。但是，采取多元化也是有技巧的。像新希望集团的董事长刘永好，他的公司主业本来是饲料业，但由于近年来饲料业利润率一直在下降，所以他也在寻找第二主业。从 2002 年以来，刘永好开始大规模投资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链。同时，他还向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。
在这些多元化拓展的过程中，刘永好始终坚持三个原则：专业化经营原则、稳步扩张原则、向上游扩张原则。刘永行认为：“可以多元化投资，但绝不多元化经营。”虽然他在金融、餐饮等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。在决定投资铝电产业、赖氨酸产业后，刘永行将专业化经营提升到了产业群经营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电连接起来，形成了一个有机的整体。
因为在本质上还是一种专业化经营理念，所以刘永好的多元化投资，无不取得了良好的效果。
在通信设备领域坚守多年的华为，面临着成长的瓶颈及外界环境的变化，也正在小心翼翼试探多元化。2011 年 1 月份，华为与中南出版传媒集团宣布，双方将通过组建合资公司的形式，携手打造一个面向全球用户的专业数字出版与运营平台，进军数字阅读市场。这一行为，被很多人看成是华为打破了“永不进入信息服务领域”的誓言，开始进入到信息服务领域。
华为确实在试探多元化，但这并不意味着它在战略上不专注。毕竟，做到今天的规模和地位，华为已经开始遇到了发展瓶颈的问题，这和那些还没有打造出核心竞争优势就走多元化道路的公司在本质上截然不同。而且，当初《华为基本法》的出台有着当时的客观背景，十几年过去了，通信行业的格局出现了翻天覆地的变化，华为继续坚守当初的基本法约定显然不合时宜。
其实，把自身定位为单纯的设备制造商，在华为内部曾经引起过很大的争论。任正非也预测，随着信息服务业竞争的激烈，以后卖设备会比现在困难得多。最后华为公司认定：只有在已经做到世界一流设备商之后才能进入其他领域。
从这个角度来说，华为试探进入信息服务领域，也是基于当初的一个战略目标定位——现在的华为，已经成为了世界一流的设备提供商。
童话大王郑渊洁说：“我三十多年只写童话，到头来发现专注做好一件你最喜欢的事，收获的绝不是一棵树，而是整座森林。”
一个人的精力是有限的，一个公司的资源也总是有限的，所以无论是个人还是公司，都应该把有限的精力和资源集中到一件事情上来。如果什么都想做，那肯定什么都做不好。
公司的能量是有限的，我们要紧紧把拳头收回来形成力量，我们才可能以更加强而有力的拳头打出去。
——任正非