具有长远目光的创业者不在少数，但能够把长远的目标变为现实的创业者却寥寥无几。这其中的原因，关键在于能不能看的远，靠公司领导一个人就能做到，而能不能实现长远的目标，却需要靠公司每一个员工的执行力。
执行力的重要性不言而喻。无论公司的战略多么完美，只要员工没有执行力，战略就无法得以实现。“看得到做不到”，员工的执行力普遍不足，已经成为许多企业发展道路上的痼疾。
一家国有企业破产，被日本财团收购。在这之前，人们都骂企业领导没水平，不懂管理，不懂经营。被收购后，人们都盼望日方能带来令人耳目一新的管理方式。但出乎大家的意料，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器没变，流程没变。只有一个要求：不能违反公司的制度，严格按各项规定工作。
不到一年，这家破产亏损的国有企业扭亏为盈。
企业破产，自然与管理者有直接的关系，所以，这家国企的领导被人痛骂，并不委屈。值得我们思考的是，在什么都没变的情况下，为什么同样的一群人，企业的竞争力前后差异如此之大？
毫无疑问，答案就藏在员工的执行力上面。正是有了对工作的无折扣执行，这家企业才又死后重生，重新焕发生机。而这又在某种程度上证明了，公司的经营和管理并没有问题，有问题的是公司的每一个人——他们缺乏执行力。
这个案例让我们明白，一家企业是否具备竞争力，与每个员工的执行力有直接的关系。当员工没有执行力的时候，再好的企业战略也会走向偏差，再领先的技术设备也发挥不出应有的效率，再睿智的领导也难以带领企业发展壮大……
任正非本人具有雄才大略，其眼光之长远，也非一般人能及。但他的那些雄才大略之所以能够一一实现，靠的却是他在华为建立起来的“没有任何借口”式的执行力。华为创业初期，价值标准是“只以成败论英雄”，任正非说：“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”
正是靠这种铁腕式的执行力，华为的员工一个个都被打造成了勇往直前，只进不退的“狼性员工”。
事实上，凡是做得好的企业，其领导都特别强调执行力的重要性。柳传志在多个场合讲述到：“我在军事院校时的班主任讲的一些故事，对我有非常大的影响。在辽沈战役中，班主任所在的部队总觉得自己是战斗力很强的一个团，有一次到黄永胜的总队里去配合作战。黄永胜跟该团团长约定好占领某制高点的时间，到达目标时，全军发动总攻。但在真打起来时，该团却怎么也拿不下来，眼看时间快到了，再不行的话就要影响总攻了。黄永胜大怒，当场就把团长给撤了，换上了自己的精锐部队，结果快速拿下了这个制高点。他的那些战士根本不怕死，一个个往上冲，部队这种冲的劲头不得了，为达到目标不顾一切。我们在联想办企业的时候，也有这样的口号——‘把 5%的希望变成 100%的现实’。就是说当你全心要做某件事的时候，就得一往无前，不顾一切。”
华为 20 多年的发展历史中，其战略每次都能被有效实现，靠的就是员工那种“一往无前，不顾一切”的执行力。
华为员工的执行力，体现在工作的每一个细节中。在《我在华为打工的日子》一文中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，齐整整地往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：‘华为进村了！’”
有人把华为的执行力之强大归结为任正非的军人背景以及军事化管理风格，据说，连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上，没有任何证据表明只有军人创业才能建立良好的执行力。而且，个人的执行力变成公司整体员工的执行力，也不是仅仅靠军人创业就能实现的。所以，华为员工的执行力之强大，或许与任正非的军人背景有一定关系，但却不是完全因素。
华为员工的执行力之所以强大，有两个原因，一是任正非本人以身作则践行低调务实的工作作风，二是华为从制度层面对员工进行了有效的激励和约束。
据说，有一年任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非看到接他的是一辆豪华轿车，非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。任正非越说越生气，最后干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
任正非的这种务实作风，很容易感染到下面的每一个人，让他们不敢投机取巧，不敢流于形式，而必须认认真真地把工作做实、做到位。据说，他的这种务实作风，让华为内部会议的效率也非常高，参会者发言都是直奔主题，绝对不讨论与会议内容无关的“废话”。而且，任正非对副总裁们的要求是不折不扣地执行，对他们的失误会严词斥责，在这样的环境下培养出来的干部，必然会形成军人式的执行力。除了任正非的以身作则，华为的管理模式和考核制度，则进一步从根本上保证了员工的执行力。
华为采取的是矩阵式管理模式，这种管理模式的特点是企业内部的各个部门之间能相互配合，通过彼此互助，对任何问题都能做出迅速的反应。毫无疑问，这种管理模式可以大大提高公司的整体执行力。
华为的销售人员在相互配合方面就表现出极高的效率，不但让客户惊叹，也让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货最快只需要四天的时间。
把所有的工作内容流程化、量化，也是华为员工具备执行力的重要原因。以接待客户来说，华为接待客户的能力曾经让一家国际知名的日本电子企业领袖大为震惊，他认为华为的接待水平是“世界一流”的——华为的客户关系被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。
科学合理的考核评价体系，也是保证华为员工执行力的基础。
许多企业员工的执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位甚至是错位。有些企业反复强调以结果为导向的高绩效文化，但实际考核时，却是员工干好干坏一个样，甚至干得好还不如“说”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题，所以他一开始就建立起了“不让雷锋吃亏”的考核激励机制，“只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。
华为市场部的团队执行力，就是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起得以实现的。华为的销售人员是没有提成的，他们的收入和团队的整体业绩息息相关，这就逼迫他们必须具有团队协作的精神，力争通过互相合作把团队的业绩做到最大化，而不是仅仅把自己的工作做好。这样一来，由于大家互相合作，团队的整体执行力就得到了保障。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
——任正非