传统技术与权力基础上的企业管理强调分工，组织机构以细的部门分工为基础，形成金字塔式、自上而下、递阶控制的管理组织形式。但是，随着科技的发展，这种结构由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代中企业管理的需要。传统组织中，信息传递是自上而下，最高领导做决策、基层员工执行，但在快速变动的环境下，没有时间让管理层充当翻译角色；以前组织是由上至下分裂出功能部门单位，在快速变动的时代，新的产品和市场经常出现在部门与部门之间，这些都使得传统的组织无法招架。知识经济时代对组织的要求已经远远超出了对部门功能互补与配合的要求，实质上是对智力的集成要求更高，“局部分工，整体集成”的管理新思维带来了组织的变革。这种组织的变革要求企业领导实施基于价值观的领导，这种组织管理方式能够突破传统管理幅度的限制，在基于价值观的领导下，组织成员无摩擦地在组织内部流动、合作，积极适应新经济时代的柔性化要求。实施基于价值观的领导的企业，以核心价值观为纽带，充分满足企业组织智能、扁平、柔性、敏捷等要求。在共同价值观的指导下，全体组织成员合作进取、风险共担、功能放大。
所以，基于价值观的领导的组织特点应当是：“精简敏捷”，即组织结构流畅，可以快速适应市场动态。它的理想型组织结构应该是“无边界化”。单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上对下的评估方法，这些都是 80年代的改革模式，已经跟不上时代变化的脚步。要成为新世纪的胜利者，必须营造一种文化——让人们能够快速前进、更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务具有多元化需求的客户。要营造企业“赢”的文化，必须建立所谓“无边界组织”。人们不再有多余的时间来穿越部门和人员之间所设置的障碍，地理上的障碍也必须去除，使员工无论在地球的什么地方，都感觉同样自在。
“无边界组织”这个词是由美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇（Jac k Welch）提出的，他想把他的公司变成一个销售额达600亿美金的家庭式杂货店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司的内部障碍以及高耸在客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是减少命令链，对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。尽管通用电气公司还没有达到这种无边界状态，也许永远达不到，但它在这方面已取得了巨大进展。
推行无边界组织，不只是单纯地去除官僚体系的作风，更重要的是要重新定义老板与下属之间的关系：基于共享价值观念，破除等级制度，上司和下属不过是功能交错的团队；不再有管理者，取而代之的是企业的领导者；员工不再只是听命行事，他们将被赋予权力与义务。21世纪的管理要基于工作的自由化之上，如果想让员工皆能贡献所长，就必须让他们能够自由发挥，让每个人都有参与感。同时信息也要公开化，让每个人都可以分享，这样他们才能自己作决策。
那么无边界组织是什么样子，想达到这种组织状态的公司采取了哪些行之有效的措施呢？
（1）无边界组织的特征
无边界组织由于取消组织垂直壁垒而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位也一落千丈。组织看上去像一个粮仓筒而不是金字塔，最上层的谷粒与最下层的谷粒差别不大。无边界组织的本质是内部和与外部沟通皆无障碍的组织。
（2）一些具体措施
取消组织垂直壁垒的做法：压缩垂直型管理层；引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成）；让员工参与决策；360 度绩效评估（员工的绩效由他的同事及其上下级共同评定）。
取消组织水平壁垒的做法：由于水平壁垒是由职能部门之间、公司与供应商以及公司与顾客之间形成的，因此，消除这种界限的方法是取消、合并一些部门，以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。尝试让所有的人，从供应商到顾客都投入到项目中，为之献计献策，并且从头至尾都可以参与。戴尔公司的口号是：让我们成为用户的一个车间、一个部门，成为用户不可分割的一部分。充分发挥无边界组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。
取消外部界限的做法：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系，这些方式有助于清除组织的外部界限。
（3）技术基础
使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这类工具使人们能超越组织内外的界限进行交流。