A公司是一个在铁路、公路施工领域具有较强的施工能力和技术实力的中型建筑施工企业。公司目前业务构成中，80%以上属于路内业务。公司在铁路、公路施工领域已树立良好的品牌形象。在激烈的市场竞争中，企业诚信经营、以质创誉。公司专业技术装备实力较强。截至2006年底，公司拥有国内外先进施工设备112台套，总功率4929千瓦，保有机械设备原值5094.2万元，保有机械设备净值4083.4万元，设备新度系数0.80，技术装备率9.5万元／人（是建筑行业平均水平的10倍），设备完好率96%。公司2007年实现营业收入8.2亿元，资产规模3亿元。公司现有员工532人，中级以上职称58人，具有二级以上资质项目经理21人，取得一级建造师资格23人。
1.公司薪酬体系现状
公司制定了《机关工资改革办法》、《项目部按岗联效计酬管理办法》、《员工休假和假期薪酬的有关规定》等薪酬改制度文件，对不同人员实行了不同的薪酬管理制度，其中公司机关工作人员实行的是以岗位工资为主的企业内部收入分配制度，员工收入由岗位工资、工龄工资、防寒降温费、女工卫生费和效益工资等五个单元组成；项目部实行按岗计酬，即“定岗定员、总额包干，按岗取酬、联效计酬”的收入分配模式。
（1）公司机关工作人员的薪酬体系。公司确立了“坚持效率优先，兼顾公平，同岗同酬，员工收入与岗位责任贡献大小挂钩；打破原职级资历档案工资和身份界限；实行浮动工资制”的薪酬管理原则，建立了以岗位工资为主的企业内部收入分配制度，实行按岗定薪，易岗易薪。
岗位工资。根据岗位职责、劳动强度、责任大小和管理水平的难易程度等因素而确定岗位薪酬标准。岗位不同，薪酬不同，且各岗位薪酬与劳动技能挂钩。董事长和总经理岗位5000元，副总经理和总工程师、总经济师、总会计师（简称三总师）岗位3900～4000元，中层管理人员（包括各部门正职和副职）2200～3200元，其他员工（包括基层管理人员，专业人员）900～2100元，高管人员必须拥有高级职称，中层管理人员必须是有中级职称的人员才能担任。岗位工资每月只发70%，其余30%作为季度效益工资发放。
工龄工资，按员工实际连续工龄计发，每年工龄发10元。防寒降温费，防寒费每月30元，降温费每月15元。
效益工资分为季度效益工资和年终责任考核奖。将员工个人岗位工资的30%作为该员工季度效益奖，依据本人出勤率，按本人日岗位工资标准（月岗位工资标准除以30天）和缺勤天数扣发季度效益奖。年终岗位责任考核奖：遵循责任、业绩与利益相一致的原则，与企业当年生产经营和经济效益挂钩，以各项目部发放的奖金的平均数为标准确定；按个人岗位系数和岗位责任考核结果等因素分配奖金。岗位责任考核的主要内容：工作业绩、业务能力、敬业精神、遵章守纪。岗位责任考核方法：按照岗位内容制定考核表，采取分层的形式测评考核；在考核公司领导层时，助理副总师和部门领导一轮，机关全体人员一轮，两轮计分权数为6∶4；在考核助理、副总师、部门正职时，公司领导为一轮，机关全体员工为一轮，两轮计分权数为6∶4；在考核其他员工时，部门领导考核一轮，机关全体人员考核一轮，两轮测评考核计分权数为6∶4.考核与奖金分配挂钩。
（2）项目部工作人员的薪酬体系。项目部员工工资由责任工资和效益工资两部分组成，实行“责任工资与产值挂钩”和“效益工资与成本挂钩”的原则，经过对各项工作指标考核后分配。
责任工资由基础工资、挂钩工资、流动津贴、工龄工资、技术津贴、特殊工区津贴等部分组成。项目部员工的基础工资依据不同岗位责任和职称要求而确定。挂钩工资：项目部人均月产值在12万元基础上每增加（减少）10%，岗位工资增加（减少）1%；凡包含路基、桥涵、隧道、房建（不含临时设施）的综合性工程，每增加其中一项（投资不低于总额的10%），岗位基础工资标准按1%递增。流动津贴（8元／天）；工龄工资（10元／年）。
责任工资总额＝∑（岗位基础工资±挂钩工资＋保留津贴）×公司核定的工期。项目部当期应发责任工资总额＝完成的开累产值×工资系数×工期系数－实际发放的工资总额，其中工资系数＝核定的工资总额／合同产值，工期系数＝公司核定的工期／实际工期，工期系数在主体工程未完成前按≤1计算。项目完工以后，根据实际计价产值和经过确认的工期（主体工程工期和完工工期）计算项目实际劳动生产率调整工资。
2.公司现有薪酬体系存在的问题
（1）激励形式单一。公司比较重视薪酬激励，而对非薪酬激励如工作激励、晋升激励、精神激励等重视不够，激励形式较为单一，对薪酬激励和非薪酬激励如何有机统一及其综合效应关注不够；没有区分不同类型的管理人员的责任、角色特征和所作的贡献，对机关所有管理人员实行同一类型的薪酬制度，即岗位效益工资制
（2）公司重视短期激励，缺乏中长期激励机制。年薪制和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励，由于与经营业绩相连，激励的强度大，而目前公司高管人员采用的是岗位效益工资制，这是一种短期激励方式，激励强度较弱，容易造成短视行为，不利于公司长远目标的实现，也没有体现高管人员和核心技术人才特殊的人力资本的回报要求。
（3）对公司引进高、精、尖的专业技术人才和复合型人才的吸引力不够。公司高、精、尖的专业技术人才和复合型人才相对缺乏，支撑公司发展战略的人才储备不足。一是缺乏大型铁路、桥梁、隧道建设高级专业人才，不能满足公司做强做大路内业务战略对高级专业人才的需要；二是缺乏从事房地产开发和管理、市政工程、海外业务的专业人才，不能为公司实现相关多元化战略目标提供人才保障；三是经济管理类人才、企业信息化建设的人才、法律类人才、服务贸易类人才储备明显缺乏；四是缺乏高素质的复合型人才，尤其是熟悉外语，专业内行，精通国际经营和招投标的复合型人才；这对公司扩大经营规模、拓展新增业务领域，进一步提高公司内部管理水平和信息化水平、控制法律风险，拓展海外业务形成约束。现有的以岗位（实际上主要是以等级）为基础、薪酬差距小、水平不高的薪酬体系不利于公司引进高、精、尖的专业技术人才和复合型人才。
（4）与岗位效益工资制相配套的基础性工作薄弱。要实行以岗位为基础的工资制度，就必须重视岗位分析和岗位价值评估工作，根据各职能部门以及岗位的职责、对公司战略实现所起的作用、个人所需技能等因素来确定其薪酬，但公司的岗位分析和岗位价值评估系统不完善，薪酬没有真正体现各部门以及岗位的价值差异。例如，公司高管人员中副职、三总师与正职岗位工资每月只相差1100元，年终岗位责任分配系数只相差0.2；不同职能部门的正职的岗位工资每月只相差100元，所有职能部门正职与副职的年终岗位责任分配系数也只相差0.2.这种带有平均主义的薪酬未能真正体现岗位的职责以及对公司的贡献。
考核时对机关工作人员没有突出岗位职责。把工作业绩、业务能力、敬业精神、遵章守纪相提并论，没有根据岗位职责制定可操作性的标准。季度效益工资发放的依据是本员工的出勤率；年终岗位责任考核奖与企业当年生产经营和经济效益挂钩，以各项目部发放的奖金的平均数为标准确定，这些与各部门或岗位职责没有直接的关联。
3.构建基于战略的薪酬体系
2007年，公司确立了新的企业战略：立足土木工程，以铁路、公路施工为核心主导业务，开拓市政工程、房地产、海外业务等第二主导业务，致力成为“科技型、管理型、效益型”的大中型、适度相关多元化的综合性建筑企业，为此，公司制定与企业战略相适应的薪酬与激励、培训和开发规划等规划。
（1）战略性薪酬的目的。一是发挥薪酬的导向功能和分选效应，凸显薪酬的战略性作用，推进公司发展战略实现。使薪酬在充分发挥员工能力，帮助员工实现其自身价值的同时，向员工传递企业的战略和目标，帮助员工理解和认同企业文化和价值观，促使员工个人目标和行为与组织目标和行为相一致。二是使公司薪酬体系与市场接轨，激发员工活力。三是把员工个人业绩和公司绩效有机结合起来，共同分享公司发展所带来的收益。四是形成留住人才和吸引人才的机制。
（2）多元化的薪酬体系。依据岗位性质和工作特点，公司对不同人员实行不同的薪酬制度。公司的薪酬体系包括年薪制、岗位效益工资制、按岗联效计酬制、定额（计件）工资制、市场定价和谈判工资制等。经营者和领导班子成员的年薪制。经营决策者是企业出资人利益的代理人，是企业相关利益者的各种利益关系的调节人。他们所具有的经营管理才能是相对独立的生产要素，决定着其他生产要素在企业生产经营过程中的配置效果和使用效率，是实现企业利润最大化或企业价值最大化的决定因素。因此，经营者决定着企业的兴衰成败。
经营决策层人员采用年薪制、股权制等长期薪酬手段。突出经营决策层人员人力资本的特殊性，强调他们在企业中的特殊地位和突出作用，切实将他们的收益与其经营成果挂钩。从分配上将经营决策层人员与一般职工分离并合理确定收入差别，形成有效的激励和约束结构，以使其积极性始终保持在较高水平，使其全面完成公司的各项经营指标，体现贡献与收入相结合的原则，并自觉克服经营中的短期行为，促进企业的长远发展。经营决策层人员实行的年薪制由基薪、经营风险金、经营者任期奖励三部分构成：基薪是对经营者日常开支的保证，确保经营者安心工作；基薪一般以本企业当年度职工平均工资为基数，依据经营决策层人员经营管理的企业规模和经营条件分类来确定其年度基本收入；总经理基本收入为2～3倍本企业职工平均工资；经营决策层人员基本收入占总报酬的比例应控制在20%～30%为宜。经营者风险金是经营者年薪的一部分，直接与经营班子的工作业绩和成效密切相关。基薪、经营风险金以年度为考核周期，经营者任期奖励是对其任期内各项工作的综合考核，以任期考核为终结。
机关职能部门管理人员实行以岗位为基础的薪酬制度。根据公司的经营需要和各项基本管理职能，确定岗位层次、数量和职数；通过岗位分析和测评，明确岗位的工作内容和工作要求；按照不同岗位的特点，设置岗位分析的要素和权重，相应确定各岗位的劳动差别，岗位的重要程度不同，薪酬就不一样，同一岗位上不同员工的绩效完成情况不同，薪酬也不一样；根据所设岗位的工作责任、复杂程度及脑力强度来拉开工资差距，实行竞聘上岗、以岗定薪、岗变薪变的原则；制定岗位任职资格条件。岗级薪标准的设计：一是岗级薪标准。根据企业支付能力及同行业平均岗位工资水平，分三个档次设计。一档略高于同行业平均岗位工资水平；二档与同行业平均水平相当；三档略低于同行业平均水平。同时，每个岗级的工资标准按提高关键岗位报酬、微调重要岗位报酬、一般岗位持平的原则进行。二是岗级差距。应分别设计不同的倍数，各岗级人员的岗薪标准分别按适当的比例依次递增，最高与最低级别岗薪的差距控制在3∶1之内。
项目部经理与班子成员实行按岗联效计酬制。按岗联效计酬制是以单位工程项目为计薪对象，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工资的一种分配制度。坚持“责任、效益、风险与薪酬挂钩”的收入分配原则，遵循“定岗定员、总额包干，按岗取酬、联效计酬”的收入分配模式，执行“责任工资与产值挂钩”和“效益工资与成本挂钩”的薪酬制度，按照成本、质量、安全、合同履约工期、工程款回收等工作完成情况，以此确定工程项目经理及其他管理人员的收入，促进项目部加强管理，降低成本，提高经济效益。
基层生产单位作业层执行计件工资制。对基层施工生产单位在岗的一线作业层职工及其他具备计件条件的单位实行计件工资制。这种工资制度是根据劳动者生产的合格产品的数量和完成的作业量，按预先规定的计件单价支付给劳动者报酬的工资形式。
（3）薪酬体系发挥吸引和激励核心人才的作用。对公司急需从外部引进的、紧缺的高精尖人才和复合型人才实行市场定价和谈判工资制。谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况和人才市场供求状况并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。职工的工资额由企业根据岗位技术复杂程度与员工当面谈判协商确定，其工资数额的高低主要取决于人才市场的供求状况和企业经营状况。在这种工资制度下，由于个人工资数额是由双方协商而定的，一般都比较满意。
高层管理人员由过去岗位绩效工资制变为以年薪制、股权激励为特征的长期薪酬制度，有利于高层管理人员克服短期经营行为；拉大薪酬差距，体现了不同层次和类型人员对企业的价值和贡献；增加高管人员浮动薪酬的比例，有利于提高高管人员的风险意识和经营积极性。
（4）宽带薪酬制度。宽带薪酬不是传统的职位薪酬，而是职位薪酬和技能薪酬的组合形式，或者说是一种创新的职位薪酬，宽带薪酬的优点依次概括为：支持团队工作方式、鼓励技能开发、强调职业发展、支持组织扁平化和淡化组织等级意识、创造组织的灵活性。宽带薪酬通过减少薪酬等级以及扩大薪酬变动范围，鼓励员工获得新技能、承担新的责任或者改善绩效；员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，而是鼓励员工根据其不同的技能和要求，在不同的职业生涯通道中取得较好的业绩。A公司原有薪酬体系等级层次多，薪酬变动比率和薪酬重叠度低：400多人的企业有10个薪酬等级，衡量薪酬区间的指标是薪酬变动率，又称为区间变动比率，它是同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率，薪酬变动率＝（最高薪酬值－最低薪酬值）！最低薪酬值×100%，2006年，高管人员薪酬变动率为30%，中层管理人员为17%；而美国公司薪酬变动比率是随着任职资格的提高，其薪酬变动比率是逐级提高的，基层管理人员和专业人员的薪酬变动比率一般为40%～60%，中高层管理人员和专家的薪酬变动比率在50%～100%之间。传统的薪酬体系属于非衔接式的无交叉重叠，即上一级薪酬等级的薪酬区间下限高于下一级薪酬等级的薪酬区间上限。薪酬等级的重叠度＝（下一级高位薪酬－上一级低位薪酬）÷（下一级高位薪酬－下一级低位薪酬）×100%，传统的薪酬体系等级的重叠度为0.新薪酬体系中高管人员薪酬变动率达到40%，中层管理人员达到25%，薪酬区间的重叠度达到15%；给那些没有晋升机会但表现卓越的员工以更高薪酬。
（5）进行与新薪酬体系相配套的人力资源管理系统改革。公司人力资源部门的战略定位。公司人力资源管理部门应该向战略人力资源管理转变，承担起企业基础建设管理、员工贡献管理HR战略管理、转型／变革管理等重任。
通过招聘获取实现公司战略发展目标急需的紧缺人才，为公司战略的推进和实现提供人才保障和储备，以创造公司的竞争优势。
坚持全员培训、终身培训的培训宗旨；贯彻在职培训和脱产培训相结合、自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合的培训方针；遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性培训原则；实施四项工程：实施管理队伍能力建设工程、专业技术人才培养工程、高素质复合型人才培养工程和技能型紧缺人才培养工程；做好人才培养、吸引、使用三个环节的工作，落实培训、考核、使用、待遇一体化政策，实行技术要素和业务创新能力参与薪酬分配的办法。通过对员工进行有计划、有系统的培训，使公司内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要。
员工开发和职业生涯规划。坚持系统性原则、长期性原则、动态原则；明确其工作责任划分：员工人力资源开发和职业生涯规划涉及员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门，一个完整的员工开发规划应由三者共同努力完成；建立了员工人力资源开发和职业生涯规划管理3个子系统：员工开发子系统、员工个人职业生涯规划子系统、职业发展通道子系统，通过不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。