What，指一个命令所涉及的对象、内容和事情。如“生产100套服装。”
Where，指一个命令所涉及的场所，如“地点在公司的一楼会议室。”
How，指完成一个任务的手段、手法，如“分几个部门从不同的阶段同时进行，最后并轨”等。
Love，指下达命令你所使用的感情，如“请”等。
复述命令，就是要下属复述上述的命令的内容。一些上司喜欢对下属一问再问：“你明白我的意思吗？”这是没有意义的语句，只能显示领导对下属的理解能力缺乏信心。
细心观察下属反应
发号施令是每个领导的特权，但是如何更好地运用这个特权，却往往被人们忽视。令旗有上万种挥法，但在某时某地某件事上，也许只有一种挥法是最正确的。那就是：针对不同的对象采取不同的方式，并注意观察他们的反应。
部属中有比你年长的人时，在态度以及措词方面都必须特别留意。关键在于，虽然你必须对他下命令，但是，在平常时候，仍可表达适当的敬意。
有时连名带姓称呼比你年龄大很多的人，这并不为过。在相对适当的场合里，不需为此伤脑筋。你若表现得太在乎，反而会被人误会你缺乏自信。因此即使对方是位年长者，也必须明白地说：“老杨，这件事由你说明。”
对于女性职员。也要注意下命令时的措词。不可太威武，亦不能太过拘谨。切勿随意地要求对方为你办私事。
按理说，领导都是叫下属到自己的办公室，再传达命令，但是，有时你不妨到下属那儿下命令。特别是在初上任时，如此做较容易给部属良好的印象。
若你听到诸如：“新上任的科长好像很高兴喔！”“他考虑的可真周到，”“你不觉得他太过于紧张吗？”之类的评语，也不需太在意，因为事实就是如此，你不需要提出反驳。
在观睛察容时，一个领导尤其是公司老板要善于捕捉着下属那一刹那之间的情感和心理变化，准确地揣摩到下属的心理活动。下属在想什么。他到底要我干什么，对于这些，领导都要有一个心理上的考虑。这样，在下达命令时，他就能根据下属的微妙的心理活动和变化，把命令下达到他想做的事。有的领导虽然下达了命令，但由于他不善于把握住下属特定时刻的心理变化，因此虽然命令已下，但命令所起的作用还是不能达到令人满意的效果。在这个时候，一个高明的领导就要考虑到自己下达命令的方法问题了。领导下达命令时，最重要的是看着对方的眼睛，再简要地传达自己的意思；有的领导在说话时不喜欢看对方，如有这种坏习惯应及时改正。
下达指令的艺术
领导的工作意图和方案，必须通过下级来贯彻执行。可是往往会出现上级领导的工作意图和方案得不到下级的支持和赞同，这样，就需要上级领导有理有据地说服下级，使下级真正在思想上通了。才能保证上级领导的工作意图和方案得到顺利地贯彻执行。那么，上级领导怎样才能有效地说服下级呢？
首先，要了解对方，“对症下药”。每个人性格、思想、经历等是各不相同的，因此，领导对下属的真实思想、性格特点、长处与短处、工作中的困难等做到心中有数，才能有针对性地打通他的思想。
其次，要平等亲切，以心交心。下级和领导有意见分歧，在交谈时，本来就存在着猜疑、戒备、不满等心理，如果领导不能亲切相待，满脸怒气或是冷若冰霜，交谈便难以进行。所以，领导说服人，首先要努力创造和谐、亲切的气氛，通过热情的招呼、坦率直爽的态度，商讨式的语气，使对方受到感染。觉得你就像一位老朋友，值得信赖，可以无话不谈。这是保证说服成功的最主要条件。即使第一次交谈不能取得一致意见，也为今后继续做工作打下了良好的基础。
为了创造和谐亲切的气氛，从交谈开始，领导就要注意说话的艺术。例如，“我知道你不同意”，“我不怕你反对我的意见”等等，虽是实情，但其效果是把自己放在正确的地位上，把对方放在了错误的位置上，以我对你错的架势批评人家，对方往往难以接受，不如说：“我相信你一定能理解我的用意”，“下边的情况，你更清楚，我很想听听你的见解”等等，这种充满信任的话语，有助于消除下级的不满、对立情绪，自然而然地诱导他说出心里话。
最后，要策略灵活，方法得当。说服人要像练武术那样，灵活巧妙，讲求策略，不能一条道走到黑。正面讲道理，对方听不进去，所以寻找他的心理弱点，打开突破口，再彻底说服他，这叫“迂回说服”；有些人坚持己见，十分固执，领导不要性急，可等待一个时期，让他经过一定的实践和冷静的思考，再找他谈话，这样比较容易解决双方的分歧，这叫“等待说服”。总之，说服的方法是各种各样的，只要领导善于因人而异，方法得当，再加上有理有据，持反对意见的人是可以被说服的。
控制下级的妙招
领导控制下级的艺术，是领导因现实需要而采取的具体手段和技巧。每个领导的客观环境、主观条件和现实需要不同，控制下级的方法和手段也多种多样。
一是以影响力为主，权力为辅。一般说来，控制下级的条件是要求领导掌握相应的权力，有职无权的领导是无法控制下级的。任何一个单位的成员，都要区分为上级、下级或领导、群众，这是社会分工合作的需要；下级必须服从上级，但下级也应监督和制约上级。若上级领导光明磊落、大公无私、先人后己、宽宏大度、远见卓识、多谋善断，就会在下级心中建立威信，使下级佩服和信赖上级，乐于服从他的领导，并自觉而有效地维护他的权威。这就是影响力控制。
二是先人而动，防患未然。兵法说，凡先到战场待机歼战的军队就安逸，后到战场迎敌奔走应战的军队就疲劳。所以善于指挥作战的人，能调动敌人而不被敌人调动。李靖曾说：古代兵法千章万句，最重要的莫过于“先人而不后于人。”
军事上如此，领导活动也如此。故善于控制的领导，总是掌握主动，先人而不后于人。如何才能先人而不后于人呢？这就要求领导必须加强前期控制，同时加强对权力运行未来的估计和预测。并针对预测的信息情况采取应对措施。
三是宽严相济，恩威并重。领导在控制下级时，既不能过宽也不能过严，要宽严相济、宽严适度。既不能使下属傲慢妄为，又不能使下属笨手笨脚、顾虑重重。既能大胆放手，使下属有所作为；又能把握方向，客观控制，使下属有所为。
恩威并重强调的是：领导在实施控制时，既要施之以恩，施之以德，感化影响，说服指导，从而赢得下属的信赖；又要施之以威，施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信，行必果，令行禁止。
确保令行禁止
有的下属总喜欢表现自己的才干，擅长越权。在这种情况下，一个高明的领导要防止下属越权，这是保持令行禁止的另一个很重要的因素。
一旦发现下属越权，要根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
一是先表扬后批评。对下属越权，要做具体分析，不能简单性地批评和指责。有的下级越权，是因为执行领导决定时事情做过了头，是出于好心没把事办好，对于这种情况，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，提出越权的危害，以越权的具体事实帮助其分析研究。这样，下属才对领导的公正、体贴、实事求是所感动。才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
二是维护现状，下不为例。领导对下属越权产生的效应，要做具体分析。有时，下属越权决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得很漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例，有时下属越权行为与领导的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，有某些损失，但仍属正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
三是因势利导，纠正错误。有时下级越权，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，领导要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清越权的危害。
上级领导在决策的基础上，给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下级服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中难以解决的问题。这样，可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的越权现象。