书城成功励志厚黑学(历代经典文丛)
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第25章 发掘天赋,激励士气(2)

对于下属的过错,如果是经过慎重的决策和艰苦的努力之后,因为某些不能控制的因素而失败,即使出现大笔亏损,也不要去责备下属,而应该去安慰他、鼓励他,这样必能使他鼓足信心,迎难而上,反败为胜,将功抵过。所以,领导不能拘泥小节而忽略大事,用人也是如此,对部下的缺点应详加了解,但不可过于挑剔,重点在于发挥他们的优点,挖掘他们的潜力,这才是真正积极的管人方法。

当下属完成工作任务时,则要诚心真意地感谢他们,这可以让他们的工作进行得更加顺利,因为他们是可敬的,也是值得感谢的,如果这样,怎么能不激发下属的工作潜能呢?

因势利导管理法

有这样一个浅显的道理,木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳,放在陡斜的地方就容易滚动,方形的就稳定,圆形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战,就像滚动木石一般,所造成的有利态势,如圆石从几千米的高山上飞滚下来,不可阻挡,这就是所谓的“势”。

在人力资源的管理与开发过程中,善于利用这种“势”,因势利导,就会让下属焕发出惊人的力量。

领导管人过程中,有时成败的关键就在于能否更好地发挥下属的士气。1990年曾一度走红的日本理工公司,突然之间,生意黯淡,毫无盈余,后仅以3年的时间,公司又再展雄风,这是和新任老板因势管理员工分不开。

最早的理工公司的老板村清把公司重建的责任,交给一群30岁左右的有活力的年轻人去做,充分调动他们的干劲和积极性。在发表经营计划的同时,宣布了年内薪水提高两倍,希望在员工中一扫萧条时的失望心理。

上调薪水的用意是想激起人员的工作士气。后来,办法果然奏效了,原来对于调薪之事半信半疑的员工,突然之间士气高昂,工作充满了干劲,将原来低沉的气氛一扫而空。

实际上,员工的工资在两年内只调升了30%左右,但这对员工来说,愿望多数已经得到了满足,这主要是工作心态的问题。但是,股东并没有分到多大的利益,终于引起有往来业务的银行的抗议,可是村清仍然果敢地做下去。他不能将刚调动起来的员工的激情再浪费掉。只有把握住员工焕发出来的力量,才能管理好公司,才能激发出员工的热忱。

这种经历后来也发生在本田技术研究所。上个世纪80年代。本田公司曾面临一次倒闭的危机,本田投下巨资增加设备。却碰上公司产品销路大减。种种困难,迫使本田技术研究所难以负荷。在这种情况下,本田却宣布要参加国际摩托车赛,并宣称要制造第一流的摩托车。争取拿世界冠军。

本田期望这种决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情本田,认为他是被公司的困境闹得神志不清,才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工并不这么想,相反,这个决定使得他们精神振奋,虽然以他们当时的技术来说,还无法同欧洲厂家相比,但是,这种挑战燃起了他们冲天的信心。

本田为了研究开发技术,改良摩托车性能,不分昼夜,取消假日,每天都到公司努力工作,或许是本田的敬业精神感动了员工,他们个个精神抖擞,忘我工作,终于如期制造出第一流的摩托车参赛,得了骄人的战绩,本田公司一举成名。

因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能,然后投其所好,以此鼓励员工发挥自己的潜力,达到干出新成绩的目的。因势利导才能因势而成,这里最关键的是不能中途变卦,热情方能持久。

创造自由发挥空间

工作期间,如果领导要检验员工是否表里如一,最好是离开一会儿,让人们自行其事。很多下属都有这样的体验,当你离开之后,他会轻轻地嘘一口气,并开始真正感到自由,庆幸自己可以干自己感兴趣的工作了。

很多人与领导相处时,总会感到紧张不安。他们总想让领导高兴却不知如何是好。然而,当领导离开时,他们反倒能全身心地投入到工作之中,并能从中自娱自乐。

因此,作为领导,你可以离开员工一会儿甚至一段时间,尽量给他们留一些机会。这样当你回来时,你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。

离开员工是检验领导是否成功的最好的方式。如果你已经能够培养员工按照你所信任的方式去做,如果你让他们真正承担起自己的责任,如果你能让他们自主行事,那么,当你不在的时候,所有的一切可以照样成功地完成,这是最有效率的管理。

离开员工,就是给他们提供一个工作框架而不是什么都为他们想到。作为领导,你只需为员工指引方向,给下属自由发挥的机会,即使出现问题,你的员工也应可以和你一样妥善地加以处理。当然,如果是一个十分重大的问题,那他们不可自行其事,必须让你拍板才可以。

当你不在的时候,员工们也许有些不大习惯,或许有些想念你。当你回到他们身边,他们会集中向你展示自己所实现的东西。因此你的回归,又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。

让员工拥有自己的头脑,给下属有自由发挥的机会,其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由度越大,他们做出的事情就越成功。

当你真诚地信任员工时,如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任,他们会主动说出并要求另换一个更合适的工作,这实际上是对你的一种负责,这比勉强答应但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。

作为领导,你必须让员工安排自己的计划,不用任何事情都由你过问,他们可以犯错误,也可以冒险,但结果往往是非常令人满意的。

给下属自由发挥的机会,并不是说领导可以作为甩手大掌柜,什么事都不过问。真正要让下属自由发挥,首先要能明确方向,确定方针,让下属知道领导的意图,其次是由他自己决定该怎么做,但也不能放任自流,必要的监督和监测也是可行的,只要不影响下属的干劲即可。

用活用绝激将法

一个成功的领导,能够满足员工的各种需求,善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心、勇气和决心。这同样需要高度的技巧。中国有句俗语:“请将不如激将”,但在运用激将法时,有着很大的技巧。

愚蠢的激将法,往往是用嘲讽、污蔑的语言将对方激怒,拼死一搏。而一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法,可以使用这样几种方法:

对比激将法。这是要借用与第三者的对比反差来激发人的自尊心、好胜心和进取心。用对比法激人,选择对比的对象很重要。一般来说,最好选择被激对象是比较熟悉的人,过去情况与他差不多,各方面条件现在则相差很大,而且对比的反差越大,效果越好。

绝路激将法。军事家都懂得一个道理,人到了没有退路的时候。往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导人懂得这个道理,在出现危机时,激励员工背水一战,也可以大获全胜。

俗话说:“置之死地而后生。”所以,一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来,就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。

煽情激将法。这种方法需要用具体的有感染力的描述,用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实,也可以是轻松的远景,完全由自己选择。

巧妙激将法。这可以根据年轻人争强好胜的特点,也可以利用老年人自尊心强的特点,你越说他不中用,他越不服老,越能表现出勇敢。所以,当别人指责他放弃责任、隐退不出,嘲笑他不负责任、胆怯后退时,他身上的能量就激发出来了。

在运用激将法时,要注意以下几个方面:

要使下属有责任感。你若对下属说:“这件工作拜托你了!希望你能好好地完成它,大家都拭目以待。”如此,他们会深受感动,并且努力振作,全心投注于工作中。

要能激起下属的英雄气概。你与下属商讨:“这个问题不知道该如何解决,真伤脑筋。你有没有什么好的点子?”此时,下属多半会说:“如果这么办,应该可以!”你就可以趋势追击,把任务交给他去处理。

要能唤起下属自尊心。假如领导对下属提出:这件工作太难了,我看算了!然后询问他的意见,此时若对方是一位自尊心强的人,相信他会拍胸脯保证说:“什么?那种工作我完全可以干好。”

这些方法都是为激起下属的意志力而使其听命于上司的策略。可以认同对方的立场、想法,并且给予高度的评价,这与激将法有着异曲同工之妙。

有句俗话说:“猪受到鼓励也会爬上树。”相信这也是促使人们卖力工作的有效方法,领导可以将此原则灵活地运用于各种场合,以达到管理好下属的目的。

用好人性激励法

金钱等物质上的满足可以让下属发挥他们的潜能,但金钱并非惟一能激发员工干劲的灵丹妙药。是否还有更好的激励法呢?答案是肯定的,这种崭新的方法,称为人性激励法。

对于员工来说。单靠物质刺激可以发挥出自己的潜能,但这不是绝对与持久的。更有激励作用的是要靠精神的满足。

美国管理专家史都,雷文十分主张不要用强迫的手段或金钱来领导下属。他说:“每个人都想要优厚的薪俸、年终红利、股票分红……真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标,他所从事的是一项有价值,对双方都同样重要的目标,这才是真正能产生激励作用,激发他们无限潜能的因素。”

人们除了要获得金钱之外,他们还要得到的是觉得自己很重要的感觉。因此,谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求,谁就是这个时代里最好的激励者。

谁掌握了人性激励法,谁就注定是一个成功的领导。人性激励法的关键在于。它们能够使人觉得:领导信任他们、尊重他们、关怀他们、赞赏他们。

善为上者,不忘其下。作为领导,要时刻让同事、下属了解你对他们多么地信任、尊重与关怀,并且具体表现出来,如果能确实做好这些事情,你将拥有一个世界上最精良、最勇猛的无敌团队。保证你进足以胜敌,退足以坚守,屡建奇功,成为大家佩服的领导。

设法满足下属们人性深处那些最渴望的需求,并为他们提供一个重视人性,又兼顾效率的适当环境,然后对此信条奉行不渝,那么,你的组织里就有一群愿与你共同奋斗的好伙伴了。

这里需要牢记的是,鼓励下属发挥潜能,不是靠口号。也不能靠煸情,除了要接受一些新的激励观念外,还要不断地去学习了解人性特征,更需要身体力行,毕竟只有亲身实践,才是成功之道。