有高峰必有低谷，才能越高的人，缺点往往也越显著。越是才能超群、性格鲜明的人，越容易引起别人的嫉妒而出现许多“舆论缺点”，正是“人有高世之才，必有遗世之累。”领导在考察用人才，要量以器使，用人当用长处明显、短处不严重的人。榨取其精华，摒弃其劣行，当是厚黑用人之上策。
领导用人时，要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用、人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个领导都不可能完完全全的“人尽其才”。在这种情况下，如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
什么样的人都敢用
领导要面对各种各样的人，如何与这些人相处，而且能相互取长补短，更好地发挥他们的长处，是智慧领导必备的领导艺术之一。以下是对待一些性格有缺陷的人的一些办法，你应该学学。
（1）对待刻薄易怒的人。古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的方式，但不是人人都能办到的，那是不容易的。“如今，在工作单位里，在家中，在公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听话、认输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位。这是一种不健康不文明的行为。发怒可以像突然爆发的火山，也可以如缓慢上涨的潮水，无论采取何种形式，发怒的用意总是威胁和恐吓，对付它的秘诀就是不要害怕。请看一个例子：
玛格丽特是一位衣着保守、年约45岁的中年妇女，她在一家银行当主管，工作一向给她带来满足和某种成就感。因为一件小事，刻薄尖酸的领导，终于找到了一次机会，对玛格丽特大发雷霆。面对尖酸的领导，玛格丽特首先做了一次深呼吸，保持镇定的情绪。她是这样做的：领导发脾气时双臂挥舞声嘶力竭，她却双手下垂不动声色；领导紧绷着的脸流露出嘲弄的神色，她却坦然自若，显示出大将风度；领导挥舞拳头时，她却稳如泰山；领导声嘶力竭漫骂不绝时，她却心平气和。无奈的领导终于悄悄地离开。
（2）对待猜忌多疑的人。遇事留神、猜忌多疑的人认为，自己随时都会被人攻击和伤害。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日，心里老嘀咕这嘀咕那。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护单位的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任和爱挑刺的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心病重的人，心脏病发病率明显高于正常的人，心理学家说猜忌是不健康的表现。
对待疑心太重的人，领导要放手使用，给予充分的信任，使他打消不必要的顾虑，放下思想包袱，同时，创造一个良好的内部环境，使大家能够彼此信任，愉快地合作共事。
（3）对待悲观失望的人。悲观主义者的一些言行举动，有时会令人可笑，有时会令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断。但要记住，悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。
对待悲观失望的人，领导不可轻视他们对你的神经的麻痹而松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳：二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
（4）对待愤事嫉俗的人。这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现。不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在单位里悄悄地蔓延，就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。
如何对待愤事嫉俗的人呢？这里介绍一种夸张消极法。你可以这样做：故意模仿愤事嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极传染性影响。
（5）对待争强好胜的人。这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有消极的一面，那就是易于走极端，给公司带来消极影响妨碍他人有效的工作。
对待他们，不可以同样的咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进公司人力资源的有效利用，另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
（6）对待奉承拍马的人。马屁精如果有朝一日掌权时，又会培植出更多的小人，最后公司就会处于工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地，因此，领导一定要杜绝奉承拍马的发生，加强自身修养，提高素质。
在用人过程中，领导一定要掌握各类人的不同特征，不要无任何理由地警惕别人、怀疑别人；分析问题多从坏的方面去考虑，设想各种可能出现的复杂情况。领导不要急于显露自己，要利用可靠的信息和有力的手腕，消除他们的疑心，为自己所用。
敢用强过自己的人
市场竞争的实质是人才竞争，公司要在竞争中取胜需要一大批领导胸怀宽阔，敢于和善于驾驭烈马，使一大批贤能者有机会展报负、献雄才。
优秀人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效，为领导开创局面，甚至其能力超过领导。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能大业能成，成常人难成之举。
要做到敢于用比自己强的人，必须克服求全责备的心态。求全责备，是指对人要求过严，容不得别人半点缺陷，见人一短，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，障碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想像力的发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才的极大浪费。人才也是凡人，有其长也有其短。
德鲁克在《有效的管理者》中有一段很精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找各方面都好的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人，其实世界上是没有完人的。
敢用强过自己的人，要容人之长。因为，容人之长，用比自己强的人，第一，是该用的；第二，“珠玉在侧，觉我形秽”很有对我“取而代之”的危险。因此，容人之长需要有更大的“肚量”。某位领导家曾指出：“用一个能力强的人，只会提高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人之长而声名大噪，何乐不为。”可见容人之长已为多数智能之士所共识。
敢用强过自己的人，要容失败。创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没有成功。英国物理学家开尔文晚年时说：“我坚持奋斗了55年，用一个词可以道出我艰辛工作的特点，那就是失败。”美国管理学家汤姆·彼德斯和南希·奥斯汀考察了几十个单位，从少数技术先进、实力雄厚的大公司到中小公司、金融业、服务业和传统手工业；从学校、军事单位到政府机关。发现最优秀的组织都是能够容忍失败的组织。如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”，甚至认为应奖励“合理错误”。世界最著名的高科技园区——硅谷，流行着一句名言：“边干边学，边败边学。”以宽容的态度对待失败者正是硅谷成功的关键所在。
美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我将仍是钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。因此，现代领导更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。不怕下属犯错误
任何部下都不可能没有缺点毛病，聪明的领导应辨证客观地看待这一点，恰如其分地把握时机，在不断的批评教育中让部下扬长避短，迅速锻炼成长。可是，一些领导由于情面或其他原因，对于部属的缺点采取一些消极的做法，结果即耽误了部属成长进步，又损害了自己的威信。领导对于部下的缺点应注意“四忌四宜”。
（1）忌功过和泥，宜赏罚分明。一些部属工作上很能干，但缺点或毛病也不少。如有人说话太冲，不分场合地与领导争辩，有时让人下不来台；有的各方面都不错，就是爱占小便宜等等。对此，一些领导怕打击其积极性，更怕因其顶撞而失面子，对部属的缺点平时不说，而在评功评奖、提拔使用和确定福利待遇等关系部属切身利益的问题上搞将功补过、功过和泥，使其该得的得不到。这样一来，往往造成“干的不如看的，看的不如捣蛋的”的不正常现象。因此，对于部属的缺点或毛病，领导要做到功过分明、赏罚分明，不要碍于情面，奖励不要搞平均，及时让部属认识到自身的缺点和不足，指导和帮助部属提高工作能力。
（2）忌板脸怄气，宜直言其过。一些领导或与某些部下话不投机；或者因自身不正、怕人揭短，说话硬不起来；或是对一些问题自己拿不准，不是及时指出部属的缺点和毛病，而是和部属板脸怄气，让其自悟。殊不知这样一来，部属整天看着领导脸色，感到这也不是那也不是，无所适从，不但难以悟出自己到底错在那里，反而觉得领导同自己过不去。更严重的是，容易使那些善于察言观色、阿谀奉承、用造谣生事来迎合领导口味的人钻空子。
（3）忌迁就回避，宜防微杜渐。有的领导对有才干、政绩突出的部属的缺点毛病，一味地迁就回避，从不说一个不字，直到铸成大错时才不得不将其一棍子打死。因此，对于部属的成绩要出以公心来评价，而不是站在领导个人感情的角度来评价，对于有功之臣的缺点或毛病，也要及时就事论事地批评指正。
（4）忌印象终生，宜积极施教。有的领导常常抱怨部属不得力，只要有一次把事办砸了，就认为是“烂篱笆扶不起来”，不可救药。俗话说，强将手下无弱兵，然而，“强兵”并不是天赐的，而是“强将”手把手逐渐带出来的，领导手下的高素质部属，是在不断批评指导中锻练出来的，领导只有不当甩手掌柜，手把手教、跟踪指导和检查、及时纠正问题，才能让部属正确领会领导意图，提高办事能力。
有的领导对那些与自己关系一般或自己不喜欢的部属不负责任，当发现其工作、生活上的问题时，不是当面指出，而是持幸灾乐祸的态度，让其自己走霉运。殊不知在幸灾乐祸的同时，自己也失去了威信，甚至被部属瞧不起。领导一定要注意这些问题。用人不要太苛刻
有这样一个故事，有人指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的。定是真松。”这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样。现实生活中，可以说没有无疵之人，宋朝戴复右写到“黄金无足色，白玉有微瑕。”既然如此，领导在识别人才时，就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。
古往今来，大凡有见识、有能力、能够成就一反事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。因为人的长短处是伴生的，这种情况在现实生活中到处可见。如社交能力强的人，有时显得卑屈；过分善良的人，有时会上当受骗；自尊自重的人，有时会显得傲慢自大：意志坚定的人，有时会显得固执等。美国著名经济学家杜拉克对他熟悉的著名学者考察后的结论是：才干越高的人，其缺点也往往越著，有高峰必有低谷。还有一种社会现象，即越是才能超群、性格鲜明的人，越容易引起别人的嫉妒而出现许多“舆论缺点”，正是“人有高世之才，必有遗世之累。”领导在考察人才时，碰到对“缺点”比较多的人认识难以一致时，要认真分析，看是什么原因引起的，是什么性质的问题，然后分清是非，不要轻易判定某某人不行。