魏公子无忌之所以对许多人看不起的“小人物”如此屈尊拜访，就在于他认识到了“小人物”蕴藏的巨大潜能，自己可以借助这种力量去达到政治目的。
这个故事讲得虽然是古人的事，但对现在的领导也有借鉴意义。
作为领导，应了解下属，哪怕他是一位不起眼的“小人物”；要了解他不为人知的一面，了解他的闪光的一面，并敢于大胆起用他，使他潜在的能量得以释放，为己所用。
安抚那些想跳槽者
在每个公司中，难免会出现一些“身在曹营心在汉”的不安分雇员，由于在其他地方的预期收益与发展机会优于你的公司，他们往往会选择“人往高处走”的策略，舍你而去。这对于雇员来说，本是无可厚非的事情，本来嘛，有谁能不为自己的前途着想，有谁能心甘情愿地在一个与自己能力或兴趣不相符的地方呆一辈子的呢？但对于公司来说，这却是不公平的。
公司也许给了他们很优厚的待遇，也许为了培养他们投入了大量心血和财力。他们对这些都不管不顾，毅然离去，对公司和领导来说无疑是一种财力与人力上的极大损失；同时，这也是对领导自尊的伤害，因为这等于是说公司的领导不如其他单位的领导，所以才舍他面另择“明主”。
这些想跳槽的员工大多是“身怀绝技”的人，或是胸怀大志者，如果使用高压手段强行留住他们，就只会鸡飞蛋打；不但不利于问题的解决，而且还会结怨于他们，为自己的事业之路上增设一道障碍。对待他们你最好本着“攻心为上，善始善终”的原则。
当你在员工中发现有某种不安定情绪时，就必须果断出击。做好安抚人心的工作。你可以适当地向他们作一些承诺，这里的前提是先让他们吃个定心丸，继而为以后的攻心战赢得时间。
攻心要以理服人，以情感人。你可以摆出公司的发展前景与现时的短暂困境，你要强调未来的光辉前途，但却不可虚夸。
这里，你还要对跳槽者在公司组织中的地位和作用予以充分肯定。使他认识自己的价值，并增强他的责任感。当然，在这个攻心战中。你可以提及公司为他个人的发展所作出的巨大投资和你本人付出的心血，以唤起他的良知。这里的关键在于尺度的把握。因为提得过多，会使员工觉得你是在表功，是想让他报恩。
跳槽者走时总会带有一丝愧疚，这时你不妨对他说：“这里的门时刻为你敞开着，有空来坐坐。”这句话也许会使他热泪盈眶呢！
攻心战要靠你个人的智慧与处理问题的技巧。但对去心已定的员工来说你的努力也许会白费。在这个时候，你也要丢掉幻想，不要指望他会幡然悔悟，浪子回头。你要做的是善始善终，果断了结，使双方皆大欢喜。
没有最好，只有更好
用人者在其活动中运用权变方法，是通过具体的权变行为实现的。权变行为由知觉、反应、调节和对策四个环节构成。
知觉，是指用人者对使用对象与环境的感知和认识。领导首先应具有敏锐的洞察力，能够对客观事物有所真知和深知，能从细微的征兆中察觉到变化，能从各种渠道捕捉变化的信息。
反应，是指在知觉事物变化后作出的思维判断。领导在察觉使用对象和环境的变化后，能够立即开动思想机器，迅速而正确地分析变化的原因，弄清变化的程度和规模，并决定实施行动。
调节，是指对变化反应的同时，关于自己行为的调整和改变。领导善于把自己的行为调适到合乎客观事物变化要求的程度上，他们一般表现出处变不惊、临危不惧、沉着镇静的气度。
对策，主要是指对变化所采取的实际行动。聪明的领导，其对策是主动积极的，是果断正确的，也是巧妙有效的，有时还是出其不意的。
按照权变方法论的用人方略，好的用人者应明白以下道理：
第一，兵无常势，水无常形。用人活动也像流动无常的水，变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式，权变的用人行为应能够变通，随机而变，以变应变，以变制变。
第二，适宜的方法就是最好的方法。权变行为把适宜作为行动基本原则，没有绝对的好方法，适宜的方法就是最好的方法。权变用人观坚持从实际出发的方针，它虽然承认各种用人活动既有相似性又有差异性，但它仍强调要寻求用人者与被用者、用人环境之间的一致性。
第三，趋利避害。权变把是非的衡量、轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为权变行为一个必不可少的特性，这是权变内在本质所规定的。
第四，以谋略取胜。权变的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，权变讲究方略，讲究技巧。《汉书·艺文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”
权变行为的四个特征互相联系，互相制约，共同作用，缺一不可。
应当指出的是，权变的“变”也不是绝对的，它有不变的两面性。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论怎样领导，他总是从自己的立场出发、从环境的变化出发来变的。“权变”“万变不离其宗”！拉拢威慑，一箭双雕
中国古代有一个故事，说的是一位大将军率兵征讨外虏，得胜回朝后。君主并没有赏赐他很多金银财宝，只是交给他一只盒子。大将军原以为是非常珍贵的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给皇帝的奏章和信件。再一看内容，大将军明白了。原来大将军在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，大将军与敌军相持不下，国君曾下令退兵，可是大将军并未从命，而是坚持到底，终于大获全胜。在这期间，各种攻击大将军的奏章更是如雪片般飞来。可是君王不为所动，将所有的这种奏章束之高阁，等大将军回师，一齐交给了他，令大将军深受感动。他明白：君王的信任，是比任何财宝都重要百倍的。
这位令后人扼腕称赞的君王，便是战国时期的魏文侯，那位大将军是魏国名将乐羊。
这样的事，在东汉初年又重演了一次。
冯异是刘秀手下一员战将，他英勇善战，品德高尚，对刘秀也是忠心耿耿。当刘秀转战河北时，屡遭困厄。在一次行军途中，弹尽粮绝，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱了困境。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，人称“大树将军”。
冯异长期转战河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的妒忌，一个名叫宋嵩的使臣，前后4次上书，抵毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“咸阳王”。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大安心，担心刘秀猜忌，于是再三上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又离不开冯异。为了消除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发他的密信送给冯异，这一招的确高明，既表明对冯异深信不疑，又暗示朝廷有戒备。冯异赶忙上书自陈忠心，刘秀这才回书道：“将军之于我，从公义上讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？
说不疑，其实还是疑的。刘秀对告密信的处理，只是作出一种姿态，表示不疑罢了，而真正的目的，还是给大臣一个暗示：我已经注意你了，你要好自为之。既是拉拢，又是威慑，一箭双雕，手腕可谓高明。
领导和下属之间很容易产生误解，形成隔阂。一个有谋略的领导，常常能以巧妙的方法，显示自己用人不疑的气度，使得疑人不自疑，而会更加忠心地为自己效力。
满足精英的“权欲”
公司的经理层，如部门经理、副经理、业务主管等管理人员，都是公司的精英人才，在一定程度上主宰着公司的兴衰。作为董事长或者总经理的公司领导，一定要摆正与精英人才的位置，要把精英人才看成是与自己命运息息相关的朋友，自己与精英人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的合作关系。领导应该懂得当优秀人才晋升到一定的管理岗位时，相应的权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们的“权欲”，授予相应的权力就成为一个关键砝码。很多优秀人才流失，大多与公司领导不能满足精英人才的“权欲”有关。
要知道，没有一个精英人才在公司中是甘愿成为局外人的，他们都渴望真正站在公司经营第一线，能够在第一时间段精确地了解公司的经营动向和董事会决策，以便及时进行自主经营决策。这就要求公司领导必须像通用电气的韦尔奇那样当个开明的企业家，着力抓好公司的发展战略规划和人才培养，而把公司的经营权切实交给经理层。韦尔奇选择优秀人才，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，放手用人，让精英人才的自我价值在公司的经营管理中得以实现，以此来满足精英人才的自豪感与成就感，培育经理层对公司的忠诚度，在实践中是非常有效的。事实表明，满足经理人才的权力欲望，是公司老板重视和信任精英人才的最佳表现，也是公司有效地留住精英人才的关键举措。
实践证明，人才的教育培训是最有效的公司投资，不仅可以使公司以极小的投入换来无尽的收益，更为重要的是通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于公司。公司领导还应注重建立学习型组织，让学习成为连接企业与人才相互沟通、彼此促进的工具。应建立鼓励集体学习的制度，努力培育精英团队，使学习成为每个人才的自觉行为，主动地按照领导的要求进行相应的自我提高，让每个人才都能感受到自己在精英团队中通过与同事的交流就可以收益更多，进步更快，从而产生工作的自豪感、快乐感，在不知不觉中形成凝聚人才的磁场。留住有本事的人
与普通员工相比，公司发展主要靠那些有本事的重点人才，也就是常说的精英人才、骨干人才，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重。追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住有本事的重点人才，是领导用人的关键，这不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位的留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
（1）进行合理且富有弹性的人才价值定位。领导用人应该“以人为本”，把人才作为公司最重要的资源，摒弃传统的管理观念：我是老板，是我养活了你，给你提供了生存空间。
公司的重点人才已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与公司更多地体现为合作关系。领导应该深刻认识到公司与员工实质上是一种双赢关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。领导只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住公司的重点人才。
（2）提供多种升迁和培训的机会，创造人才成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是公司调动重点人才积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。领导如何为重点人才创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为公司留住重点人才的关键措施。
领导应根据本单位的实际情况，关注重点人才的职业生涯发展。提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造公司与员工共同成长的组织氛围，让重点人才对未来充满信心和希望。
公司保留人才即是承认人才的价值，而承认人才就应为其提供施展才华的舞台。公司只有注重人才的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在公司中的发展前途，这样才能让重点人才与公司结成长期合作的伙伴关系。
（3）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。重点人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到公司的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，领导需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对重点人才的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。监管领导“身边的人”
中国有很多民营企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。公司是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作，而家族却是注重辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使公司正常发展，必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。