我华东某省纺织品进出口公司与非洲客户D先生签下一宗合同。我方向D先生供应600万米涤棉坯布，总计金额150万美元。双方商定：交货期自1月起，至6月底止，供方每月装运100万米，买方凭提货单收货，并于60天内付款。
合同随之开始履行，D先生准时开来信用证。该证载明的货品、规格、单价、总量、总金额皆与合同条款一致，只是“装运条件”一栏却笼统地要求道：“分批装出，最迟至6月30日截止。”与合同条款详细要求的“每月等量装运100万米”有了明显的出入。何以至此？中方不得而知，也未深究。
纺织进出口公司原想按合同规定，于1月运出100万米涤棉坯布，后见信用证上没有写明按月等量运出，就想，“早出口，早创汇”，便把合同规定放在一边，在1月将300万米坯布装船运出，凭单向中国的议付银行收取75万美元；在2月底又将300万米坯布装船运出，再凭货单向中国议付行收取75万美元。中国的议付行先后收单议付，并向国外开证银行索汇，国外开证银行审核单据后照付，一切似乎非常顺利。
D先生收到装船通知，发现装运时间、批量都与合同条款相悖，当即向我驻该国商务机构提出异议，并预先申明：若因货物涌到，造成仓储费用及银行利息增加，将向我外贸公司提请索赔。600万米涤棉先后于2月底、4月底抵港，因是走俏商品，D先生没费多大力气便销售一空。但他还是以中方违约为由，要求我方赔偿损失，标的为货值的20％，计30万美元，于是双方就此展开了一场激烈的谈判。
谈判一开始，D先生就公事公办地提出了中方的违约问题。
“我公司只是按照信用证上所列内容办事，不应承担额外的损失。”中方代表坚持道。
“照信用证收取货款没有什么不对，信用证原来给了贵公司这种权利。但是，信用证上没有纳入合同的其他内容，卖方是不可以任意解释的，如果在对其处理上与合同条款相矛盾，将被视作违约行为，必须承担责任。这些在‘290出版物’中都有明确的阐述。”D先生揪住合同条款不放。
“D先生，不管怎么说，信用证上的货运方式是你自己写的，对此你应作。出合理的解释。”中方代表也抓住对方不放。
“分批装出，6月30日截止，是我亲笔写的。但这不是合同条款的内容，贵公司也不能任意作出解释，更不能把它看做对合同规定‘每月等量装运i00万米’的改变。因而贵公司只能按合同条款交货，使信用证与合同相一致、货单与合同相一致，否则是不能推卸责任的。”I）先生死死围绕中方的违约说道。
“如果说我方违约，那么起源还在于你把信用证内容写错了，对此我方不应该承担完全责任。”中方代表力争脱围地说。
“即使信用证写错了，你方也应该拒绝，只按合同规定履约。你方若想按信用证的内容行事，必须经过双方正式确认，以作为对合同条款的修改。否则只能单方承担后果，与开证者没有关系。因为，国际商法有明确规定：合同的一方明知另一方弄错，而有意利用这个差错，当被看做‘非善意行为’，也须承担相应责任。所以我希望贵公司不要利用信用证上的差错推诿违约的责任。”D先生滴水不漏地说。
中方代表到这时已经清楚地意识到，对手早有充分准备，在谈判中所以把履行合同围得密不透风、理由充足地要求索赔，其实是在精心实施围魏救赵之计。既然合同与信用证已被人家以国际惯例和有关法律分而治之，我方再无端与之争执也无济于事，反而会招致不良影响，还是力争少赔一点吧。
此后，双方经过反复协商，最后我外贸公司接受对方意见，同意将两批货款分别推迟4个月结清。若按当时国际市场的利率计算，我方蒙受了全部货值15％的损失。
面对本就理亏，又被人抓住不放的事，唯一的良策应该是赶紧撤退，减少损失，而不是同对方据理力争——因为无理可争——“识时务者为俊杰。”
乐得装糊涂
日本航空公司决定向美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组负责商谈购买事宜。
日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定明日在公司会议室开谈。第二天，三位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，当他们行动迟缓地走进会议室时，只见麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地啜着咖啡，好像还在缓解时差的不适。精明狡猾而又讲求实效的麦道方主谈，即把客人的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后，迅捷把谈判转入主题。
从早上9点到11点半，三架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有。孰料日航三位谈判代表却自始至终默默地坐着，一语不发。
麦道公司的谈判代表自信地拉开窗帘，充满期待地望着对方问道：“你们认为如何？”三个不为所动的日本人礼貌地笑笑，技术部经理（助谈）答道：“我们不明白。”
麦道的领队大惑不解地问：“你们不明白什么？”
日航领队笑了笑，回答：“这一切。”
麦道主谈急切地追问：“这一切是什么意思？请具体说明你们从什么时候开始‘不明白’的？”
日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。”
麦道领队泄气地倚在门边：“那么，你们希望我们再做些什么呢？”
日航领队歉意地笑笑说：“你们可以重放一次吗？”别无选择，只得照办。但麦道公司谈判代表重复那两个半小时的介绍时，已经失去了最初的热忱和信心。是日本人开了美国佬的玩笑吗？不是，他们只是不想在交涉之初就表明自己的理解力，谈判风格素来以具体、干脆、明确而著称的美国人，哪里会想到日本人有这一层心思呢？更不知道自己在谈判伊始已先输一盘了。
谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表在“假痴不癫”上又使出了新的一手：装成听觉不敏，反应迟钝，显得很难甚至无法明了麦道方在说些什么。让麦道方觉得跟愚笨的人谈判，早已准备好的论点、论据和推理是没有用的，精心选择的说服策略也无用武之地。连日来，麦道方已被搅得烦躁不定，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗？”
此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第……第……第……”“是第一点吗？”麦道主谈忍不住问。日航主谈点头称是。“好吧，第一点是什么呢？”麦道主谈急切地问。“价……价……价……”“是价钱吗？”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。“好，这点可以商量。第二点是什么？”麦道主谈焦急地问。“性……性…性……”“你是说性能吗？只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。”麦道主谈脱口而出。
至此，日航一方说了什么呢？什么也没有说。麦道一方做了什么呢？在帮助日方跟自己交锋。他们先是帮日方把想说而没有说出来的话解释清楚，接着为问出对方后面要说的话，就不假思索地匆忙作出许诺，结果把谈判的主动权拱手交给对方。
日航的助谈一开口就要求削价20％。麦道主谈听了不禁大吃一惊，再看看对方是认真的，不像是开玩笑，心想既然已经许诺让价，为表示诚意就爽快地让吧，于是便说：“我们可以削价5％。”
双方差距甚大，第一轮交锋在激烈的争论中结束。经过短暂的沉默，日方第二次报价：削减18％，麦道方还价是降低6％。麦道公司的主谈此刻对成交已不抱多大希望，开始失去耐心，提出休谈：“我们双方在价格上距离很大，有必要都为成交寻找新的办法。你们如果同意，两天后双方再谈一次。”
休谈原是谈判陷于僵局时采取的一种正常策略，但麦道公司却注入了“最后通牒”的意味，即“价钱太低，宁可不卖”。日航谈判代表这时不得不缜密地权衡得失：价钱还可以争取削低一点，但不能削得太多，否则将触怒美国人，那不仅会丧失主动权，而且连到手的6％让价也捞不到。倘若空着两手回日本怎么向公司交代呢？他们决定适可而止。
重开谈判。日航一下子降了6％，要求削价12％；麦道仅增加1％，只同意削价7％，谈判又形成僵局。麦道公司的主谈决意终止交易，开始收拾文件。恰在这时，口吃了几天的日航主谈突然消除了语言障碍，十分流利地说道：“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵抗，如果同意降低8％，我们现在就起草购销十一架飞机的合同。”（这增加的一架几乎是削价得来的）说完他笑吟吟地起身，把手伸给麦道公司的主谈。“同意！”麦道的谈判代表们也笑了，起身和三位日本绅士握手：“祝贺你们，用最低的价钱买到了世界最先进的飞机。”的确，日航代表把麦道飞机压到了前所未有的低价位。
日本人把装疯卖傻的技巧发挥得淋漓尽致。于是强大的美国人就吃了亏。生意场上切忌轻视对手，尤其不能以貌取人，否则只能打落牙齿往肚里咽。
稳扎稳打以逸待劳
因FP——148货车质量的严重争议，日本S公司代表应中国外贸代表之邀，飞抵北京会谈。会淡要点有二点：1．直接经济损失争议。中方认为已达9．5亿日元，日方认为只有5．8亿日元；2．间接经济损失争议。中方认为不低于76亿日元，日方代表认为不高于30亿日元。由于看法相左，争议甚大，因此双方代表商定先共同取证。
开谈后由中方主谈首先发言，介绍FP——148货车的异常损坏情况，简述中国各地用户的反映，但却只字不提索赔金额，把直接经济损失的“首先认定”留给了日方。日方主谈本是久经沙场的老手，但对中方主谈引而不发的特殊切人方式实感陌生，不由刮目相看，于是故作爽快地说；“我们承认FP——148货车出现损坏，有的轮胎、挡风玻璃裂碎，有的电路故障、铆钉震断，有的车架偶出裂纹，对此我方表示深深的遗憾。”态度似乎诚恳，用词却十分谨慎，在“有的”、“偶出”一类模糊语汇下金蝉脱壳，对谁该承担损失却半句不说。
中方代表事先料到日方会避重就轻，但没有想到对手如此推敲谈判用语，更没有预计日方竟然在谈判伊始就狡猾地推卸责任。事已如此，必须打断对方的思路，改变其思维方式，更换其思维节奏，迅速让他们陷入快速接收、认知、分辨信息刺激的疲劳。于是，中方主谈突然气势连贯地说：
“三位代表到过现场，看过实物，亲眼目睹了商检部门的鉴定，完全知道铆钉不是‘震断’而是剪痕！车架不是‘裂纹’而是裂缝、断裂。所有这些，不是用‘有的’、‘偶出’可以解释的，应该并且必须用精确的数据、严格的专业术语作准确、科学的表述。”
中方代表突如其来的谈判气度，一气呵成的谈话内容，顿使日方代表聚精会神倾听，竭尽全力理解分析，快速构想应对语言。
为避免无谓纠缠，中方主谈抽出一份文件，笑容可掬地说：“这是商检证书，我还带来了商检机关的检验录像，贵方如有疑问……”
“不，不，本公司对商检结论没有异议，只是希望贵国适当作出让步。”日方领队知道老路走不通，索性主动承认事实、承揽直接经济损失，以求换得中方的好感，使中方在索赔金额上不致过分严苛。
第二轮谈判如期开谈，议题是直接经济损失的计算。行罢各种礼仪，中方主谈不紧不慢地发问：“请问S公司对每辆坏车支付多少修理费用？总计金额是多少？”
“每辆10万日元，总计5．84亿日元。请教贵国报价多少？”日方主谈胸有成竹地防守反击。
“每辆16万口元，总计9．5亿日元。”中方主谈斩钉截铁地说。
日方主谈淡然一笑，与助手耳语几句之后追问：“请问贵国报价的依据何在？”
精通测算、擅长统计的中方助谈随即取出一叠表格，报出每辆货车的损坏部位以及需维修、加固的工时与单价。中方助谈强调道：
“我方的报价是不高的。贵公司若认为不合算，可以把坏车运回日本修理，也可以派员来中国修理加固，只是所需费用将是我方报价的几倍。”
对于金额数以亿计的索赔谈判，中方代表竟要从每一个细小零件的价钱算起，完全出乎S公司代表的意料之外，简直无法理解。他们手头虽有损坏细目的清单，却从未算过，况且一天的休谈时间，想算也算不过来。心烦意乱的日方主谈不想再受烦琐数字的折磨，急切而又一语双关地问道：“贵国能否将报价降低一些？”
为不使谈判陷于僵局，中方领队语气和缓地发言了：“我们是有诚意的，可以接受你们的请求，但也希望你们出个合理的价格。”
“每辆12万日元。”日方主谈想尽快拍板。
“13．4万日元如何？”中方主谈大度地压下自己的开盘。
“行！”日方领队当机立断，认为支付7．76亿日元，卸掉直接经济损失的重负是值得的，于是相约3天后再谈间接经济损失。
日方代表认为前两轮谈判尽管费心费力，依然处处被动，连连失利，假若第三轮谈判还不能出奇制胜，可真是满盘皆输！而且第三轮谈判实在输不起，动辄几十亿日元啊！最后决定“以子之矛攻子之盾”，用中方的计价方式对付中方的报价。