一个企业从诞生的那一刻起，有很多因素决定着它的命运。充足的资本、尖端的技术、先进的设备、广阔的市场前景……许多主管在执意追求这些客观条件的时候，却多多少少忽视了“人”在其中的决定性作用。“人”是永恒的主语，员工才是企业命运的主宰者，对于“人”，千万不可大意，那些看似细枝末节的问题，却是影响企业发展壮大的关键所在。
选人才事业兴，选奴才事业衰
人才和奴才，虽然在字面上都带有一个“才”，但在本质上却有着很大差异。前者有才，后者也有“才”，只不过后者之“才”是歪才罢了。问题是，萝卜白菜，各有所爱，有的管理者喜欢用人才，有的管理者喜欢用奴才，毕竟是现实生活中一个不争的事实。这是为什么？有人简单地概括为八个字：人才难用，奴才好用。
这话是有一定道理的。在一些单位里，有用的人才被闲置不用，而没用的奴才却被委以重任，“掌门人”往往振振有词，美其名曰“不拘一格用人才”。某些人就是喜欢奴才，奴才听话、顺从和好用，可以不厌其烦地跑前跑后，并且还有领会意图、投其所好、逆来顺受、阿谀奉承等一大堆“优点”，如果再加上连着裙带和沾点贿赂之类的微妙关系，那就是妙不可言了，用来“辅佐”，夫复何求？在这样的主管眼里，人才与奴才一比显然没了“长处”，靠边站也就不足为奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一层，则是用人机制不合理。
“楚王好细腰，宫中多饿死。”有人喜欢奴才，就有人当奴才，这是奴才能够生存的环境所产生的因果关系。试想，如果没有人喜欢奴才，世界上怎么会有奴才！可怕的是，选用奴才的结果，只能是更加恶化用人环境，把事业搞得越来越糟。
在市场经济条件下，一切竞争归根到底是人才的竞争，重用人才，不用奴才，我们的事业才能立于不败之地。
美国IBM公司的总裁小托马斯·沃森是位经营企业的高手，其用人的特点是：选人才不选奴才。
小沃森自小生活在其父老沃森身边，耳濡目染，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德·拉莫特，这是一个极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的人，无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；面对老沃森敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，敢于对小沃森提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。
有位“未来需求部”经理叫伯肯斯托克，是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森就会收拾他。于是决定破罐子破摔，打算辞职。有一天，他闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
小沃森的脾气相当暴躁，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的好友，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向辉煌的成功之路。
小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，恰恰是主管们的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
选人才事业兴，选奴才事业衰。主管一定要对这一问题有一个充分的认识，毕竟企业发展靠的是人才，而不是奴才！
多样化的人才与后备人才的储备
人才无疑是企业最重要的一种资产，尤其在社会变化越来越快，不确定因素越来越多的今天，更是如此。
对于一个球队来说，主力队员很强大，但“板凳”（替补队员）不够“深”（能力不够），一旦主力队员受伤或遇上“多线作战”疲劳时，踢不过一支弱队也就没什么大惊小怪的了。此理对于企业而言亦然，我们通常把这些后备人才称之为企业里的“板凳队员”。
麦当劳，一个家喻户晓的名字，它的服务水平、服务质量让世界每一个人都佩服得五体投地，它的商业广告涉足到每一个角落，甚至聘用刚刚学会说话的儿童来做——“一切美好，尽在麦当劳”。当你品味着香喷喷的汉堡甜脆的，你会感到一种文化的味道，而不仅仅是一种实惠的享受。
麦当劳作为一种时尚也好，一种文化享受也好，它的服务水平、服务标准、服务速度，都体现了高超的组织和管理水平，其所运用的一套有效的人事制度功不可没。
多样化的人才结构是麦当劳普通员工的一大特点，也是麦当劳公司招聘工作中的指导思想之一。正因为如此，麦当劳的职工不同于其他公司。按理说，毕业于饮食服务大学的职工应该占大半数，然而实际上只占30%，40%的职工毕业于商学院，其余的则来自在校学生、工程师、教师等。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才组成的后备军，它由许多名大学生组成，他们一边上学，一边利用空闲时间到餐馆打工。这些后备人才将有机会成为麦当劳公司未来的总裁、经理，他们可以根据麦当劳安排的培训计划担任各种职务，并且有可能是担任当地麦当劳经理助理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断构成新鲜血液，注入公司中去，为公司赢得更多的利润。
那么怎么才能建立多样化的人才培养和组合呢？当前的劳动力结构在技术与经济发展过程中明显具有多样化的趋势，这是因为经济全球化使当代劳动力结构和劳资关系发生了巨大变化，日益多样化的劳动力结构有利于加速企业创新。因此，管理者需要在企业内部建立富有弹性的人性化劳动力管理政策与体系。这些政策与管理体系包括弹性的工作时间与排班计划、灵活的财务报销与福利计划、设立符合人才能力的工种和相应的工作环境、给予个人充分发挥潜能的职业机会。
麦当劳在很早就建立起一套专门用于后备人员的晋升制度。一般人才在麦当劳公司工作6个月以后都会成为麦当劳公司的雇员，一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上麦当劳公司的经理，可以在24个月内成为监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式，每个人主宰自己的命运。适应快、能力强的人能够迅速掌握各阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免滥竽充数，因为每个级别都要经常性地培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过此阶段考试。因此，这种公平的竞争、充足的机会吸引着大量有能力的人才到此施展自己的才华，实现理想。
麦当劳的晋升制度是这样的：
首先，必须当4～6个月的实习助理，在此期间，以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，在这些一线工作岗位上，实习助理的工作。并且应当学会保持清洁和最佳业务的方法，并依靠自己最直接的实践来积累客观良好的管理经验，为以后的管理做准备。
第二，4～6个月后在每天规定的一段时间内负责餐饮工作，与实习助理不同的是，还要承担一部分管理工作，如：订货、作计划、排班、统计……来展示管理才华。
第三，8～14个月以后成为一级助理，即经理的护卫队，与此同时肩负着更多的责任，并且在餐饮管理的各方面要独当一面，管理经验才能日臻完善。
第四，从此以后，会有一个欢乐的“度假期”，进入芝加哥汉堡大学进修15天，此时可以与全球管理经理畅所欲言，各抒己见、谈笑风生。因为那里是国际培训中心，是理论与实践相结合最完美的地方。当然，如果很羡慕这美丽的地方，可别忘了向麦当劳总公司请求，它一定会要你每年至少一次去美国芝加哥学习。也有很多人讨厌这种循环往复的机械学习，可是麦当劳总公司并不这样认为，“不想当将军的士兵，不是好士兵”。这种最简单的学习，是提高服务水平、服务质量的基础，只有熟练才能生巧。
克里曼·斯通曾经说过：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。
麦当劳的这种人事制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并因此吸引了大量有才华的年轻人加盟，为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。
这种人事制度不仅吸收了一般工作人员参与，而且为麦当劳管理人才提供了广阔的发展空间。
在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始、脚踏实地、实事求是。炸土豆条、做汉堡包，是最简单的工作，也是走向成功的必经之路，这对于那些在校的高才生来说是不是大材小用呢？用麦当劳总裁的话说：最伟大的人来自最平凡的工作。他们必须懂得：脚踏实地、实事求是、从零做起，是在这一行业中成功的必要条件。如果没有尝试，没有实践，那你又如何以管理者的身份对你的员工进行监督和指导呢？这是管理者最起码的工作。
麦当劳以一流的服务、一流的质量赢得顾客的信赖，以与众不同的人事制度、管理模式，招揽世界各国英才，也培养大批的管理人才，使它的“板凳”更有了“深度”。
成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，丰富了员工的职业技能，而且满足了员工自我实现的需要，从而增强了企业凝聚力，是企业多样化人才战略的强有力武器。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，更可以通过对员工其他技能的培训，进一步开拓员工的潜能。同时，企业的独特文化和职业技能，也为企业的后备人才烙上深深的印迹。
人才结构状态需要互补
企业在用人时，如果让两个或两个以上性格、学识相仿的人合作，看似能够和平共处，顺利完成任务，实际上除了把他们的缺陷加深、障碍增多外，最大的好处，也不过是将其仅有的优点扩大罢了。对企业来说，这些优点是不足以应付全部外来困难的。举个例子来说，几十把二胡一起拉《二泉映月》和一个拥有不同音阶乐器的交响乐团合奏《第九交响曲》，哪个更好听一些呢？答案不言自明，不同音阶的乐器互相配合，高音与低音的互补，深沉与高昂的对衬，更能让乐曲的精髓喷洒而出。
企业用人也是同理。在一个组织中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。这样的人才结构，在组织上常需“通才”领导，使每个人才因素各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。管理者用人时不能不明白此理。
人才结构中的平衡互补原则，在现代企业的经营管理中起着越来越重要的作用，只有了解了人才结构中的互补定律后，才能更好地用人。
丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，经过日积月累，他得到了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的束缚。1600年，第谷请了一位助手，德国天文学家开普勒。开普勒虽然观察能力不及第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。他们两人合作不久，第谷就去世了。在第谷丰富的观察资料的基础上，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三大定律的发现，有力地证明了它是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人除了要了解人才的才能互补、知识互补外，还应了解人才中的个性互补。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是个鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，人才都有着鲜明的个性特性，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的作用。
另一方面，还要注意其中的年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，这不管从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，大都如此。因此，一个科学的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
性别互补也非常重要。物理学上有条规则：“同性相斥，异性相吸。”男女都需异性朋友。人们只要与异性一起做事，彼此就格外起劲，也就是人们常说的“男女搭配，干活不累”。这种情形并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会调和许多。以前的公司内，有些部门专是男性负责，有些部门全是女性，并非故意如此安排，实则是因工作上的需要，不得不如此。在纯男性或纯女性部门中，经常有人发牢骚，情绪非常不平稳。于是有人建议安置一些异性进去，结果情况大为改观，他们不再那么愤世嫉俗，而且工作情趣陡升，工作绩效也大为提高。
现在越来越多的人都认识到，办公室内若有异性存在，就可松弛神经，调节情绪。男女混合编制，不但能提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，产生缓和冲突的弹性作用。但是，男女混合编制要掌握一定的平衡规则。在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这样做也是不妥的。有效的男女编制至少要有20%以上的异性，同时也都希望彼此年龄能够相仿，因为彼此年龄悬殊，可能会形成代沟，也不会合得来。现代的年轻人，多半认为男女交往是一件正当的事，对自己的行为也大多能负责，所以你无须过分担心。
工作上不可能实行男女混合编制时，应经常举办康乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交往机会。公司方面也不妨鼓励员工多参加公司以外的活动，总的说来，对公司是裨益良多的。
平衡互补的用人之道在现代企业管理中，地位越来越重要。规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
技术人才配置的规模效益
在经济活动中，经营管理者采用小打小闹的经营规模所获取的经济收入，显然不及采用较大经营规模的经济收入；个体的、分散的、零星的经营方式所具有的竞争实力和抗风险能力，显然不及群体的、集中的、大宗的经营方式所具有的竞争实力和抗风险能力。在经济学中，把后一种经营效果，即经营主体通过一定的经营规模而获得的经济利益，叫做规模效益。
类似的现象，在用人行为中也到处可见。
华北某市政府，先后从外地引进各类人才百余名，其中约有87%左右的人才，由于分配到所在单位以后，被基层领导采用单打一的使用方式予以使用，其结果，不仅大多数部门没有取得明显的人才效益，甚至有不少人抱怨不如在原地区工作来得顺手。
某市某企业，从中央某军工企业引进了一位颇有才华的中年工程师。该企业领导花费几十万元为他买了一套住房，同时为其家属安排了工作，还在现有财力、物力条件下，尽量为该工程师提供了优越的工作条件和生活环境。该工程师深受感动，发誓要竭尽全力为该企业做出奉献。然而，由于该企业技术力量薄弱，严重缺乏和该工程师配套的其他技术人员，结果，该工程师一年内搞成功的新技术项目，竟比在原单位工作时减少了65%。
这些现象提醒我们：在日常管理活动中，单打一地使用人才，往往不及人才群体配置、协同使用效果显著。
使用人才，一要集结，二要配套，这是一条十分重要的用人真理：人才配置中存在“规模效益”。因此，管理者在使用人才时应注意集结与配套问题。
一些有经验的管理者，在对待人才的集结配套问题时，总是十分认真地考虑以下四个环节：
（1）集结密度
在某一单位、某一部门里，同类人才的集结数量，究竟应该控制在一个怎样的限度内，才称得上适量。集结多了，容易造成人才过剩、人才浪费；集结少了，又会出现势能偏低，火力不足。唯有集结适量，才能使人才资源得到最充分的利用和开发。
（2）集结时间
任何人才群体，都不可能在任何时间内都保持一成不变的集结常量。它必须根据工作任务的完成情况，随着潮涨潮落的发展变化，不断调整人员集结的形式和数量。集结早了，工作尚未进入高潮，人员闲着没事可干；集结晚了，工作又早已步入高潮，容易导致人少事多，难以招架的被动局面。为此，必须选择最恰当的时间，将优势兵力集结起来，才能打一场精彩漂亮的歼灭仗。一旦发现退潮现象，就立刻将其中一部分多余的人才抽出来，重新集结到另外一个正处于工作高潮的岗位上去加强火力。
（3）配套结构
人才集结，必须讲究一定的配套结构。一是门类要齐全，既要有技术人才，又要有管理人才；既要有知识面广的通才，又要有知识精深的专才。二是比例要合理，各种能级的人才，按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1：3：5，也可以是1：2：4，还可以是1：5：9，总之，应以融洽、协调、顺手为原则。三是机制要健全，人才配套以后，要在建立理想的硬结构的基础上，进一步建立理想的软结构，促使人才之间产生良好的互补共振效应和激发良性竞争的心态环境。
（4）配套形式
为了充分发挥每个人才的积极性和创造性，应根据领导活动的自身需要和工作任务的不同性质，分别采取灵活多样的配套形式，将各级各类人才卓有成效地集结起来。因此，配套形式必须有利于实现管理者制定的管理目标，必须有利于充分发掘人才资源。
在具体进行用人抉择时，出于集结配套的考虑，管理者应分别做出下列明智的决断：
（1）引进人才不必全部求高、求尖，应根据自己手头掌握的人才配置状况，本着缺什么补什么的原则，分别引进最急需的高、中、低各个层次的人才；
（2）当现有人员中缺乏相应的配套人才时，对于从外部引进一两个优秀人才，就应该持审慎的态度，因为这些人才调来以后，往往会陷入孤掌难鸣的困境，很难取得什么明显的人才效益；
（3）在条件允许的情况下，人才个体引进往往不如群体引进，在一些发达国家之间，动用重金将某个人才群体（公司、研究所、实验室、咨询智囊机构）“连窝端”的情况，并不罕见；
（4）当某个拔尖人才在本单位处于孤掌难鸣的困难境地，而本单位一时还很难为他配置相应规模的人才时，只要他本人愿意，就应该允许他上外地区、外单位，与其他人才群体重新组合，以获取新的更显著的规模效应；
（5）为了避免不必要的人才浪费，管理者可以采取矩阵管理的方法，在甲任务开始上马，人才需求量不大的时候，只投入少数人才，到了任务全面展开，进入高潮以后，迅速投入全部人才，最后即将收尾之际，又及时将剩余人才转入到乙任务之中去；
（6）要做到上述这一点，就必须对同一人才群体，同时安排多个依次排列的管理目标，并允许人才群体的集结形式，随着时间和任务的进展而灵活变化；
（7）唯有当人才集结到一定的规模，并且建立起合理的配套结构时，管理者才可以考虑从事与其相对应的科学技术协作活动和现代化经济管理活动。
总之，在用人实践中讲求人才配置的规模效益，是十分必要的。为了充分发挥每个人才的积极性和创造性，管理者应根据组织的自身需要和工作任务的不同性质，分别采取灵活多样的配套形式，将各级各类人才卓有成效地集结起来。这有利于实现管理者制定的管理目标，有利于充分发掘人才资源。
培养人才是一种战略性投资
许多主管认为员工培训成本很高，并且，在短期内看不到什么效益。这种看法普遍存在，却是非常错误的。世界上许多大企业早就把员工培训费用看成是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明：每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”这句话阐明了员工培训对于企业的重要意义。
遗憾的是，有很多公司的主管并没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率、提升产品质量。殊不知，一个只具有陈旧知识和技能的员工的公司，它的产品质量如何能够超过其原有的水平，它的生产效率又如何能够得到提高呢？
松下幸之助是一个很看重员工培训的企业家，他对全公司的员工都要进行培训，任何新到公司的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的员工培训费和科研开发费约占其营业额的8%。人们说，在竞争激烈的国际市场中，松下电器公司赢就赢在其对人才的培养上。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的管理者总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速地成长起来，充实到企业生产的第一线，充当企业的生力军。
爱森公司是一家促销代理商，该公司为其员工开设了一间“午间大学”，举办一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，并且员工也能考出好成绩，公司则会全额资助。
该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收入的2%投入到各项培训教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”
员工培训是企业主管的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业主管有培养员工的责任，并将主管是否有能力培养下级作为考核主管是否称职的一个重要指标。
主管应该把培训看作是对未来——自己公司的未来的战略性投资。在过去几年中，许多公司的主管将培训与员工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的管理者们认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的员工，这个目标是永远不可能达到的。
主管应该让员工们时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。
员工培训，从更新观念开始
培训是提高员工职业素质的不二法门。然而，不少主管才华横溢，能力超群，在很多观念上具有前瞻性，但是，在人才培训的认识方面有误区，甚至抱着消极的态度。所以，要进行有效的培训，务必要从更新观念开始。
要更新观念，首先要认识主管对培训有着什么样的误区：
1.认为培训是可有可无的事情。
很多主管认识不到培训是企业发展的新动力，他们会在心底里想这几年企业一直未搞培训，还不是一样照常运作？这种观念实在可怕，当前激烈的市场竞争关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化。为适应社会环境以及市场的快速变化，企业人才素质的提高显得尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为，培训是一种投资，高质量的培训更是一种回报率很高的投资。因此，培训是企业发展的新动力。
2.认为培训收不到什么效益。
许多公司在招聘新人才时都明确强调“要求有一定工作经验”。他们认为有经验者直接可以投入工作，而没有经验的人还要进行培训，既浪费时间又浪费精力。更有一些主管错误地认为，新人只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上作无益或者作用不大的投入。这一条就把无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外，事实上，这些年轻人虽然没有经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀将成为公司的骨干。
而遗憾的是，那些所谓的有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来，因不满意原来企业报酬等原因而来寻求机会，一旦对这里产生不满，同样会匆匆离去。这就使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
3.认为目前经营状况良好，不需要培训。
一些企业主管常常说：“我们的企业发展很好，是不需要培训的。”但真的是这样吗？未必。据统计，世界500强企业的平均寿命为30年左右，美国的新企业80%在第二年就宣布倒闭。中国的企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性。目前，经营状况良好，并不意味着未来经营更好。而且由于缺乏人才培训，使得经营状况原本可以更好的企业也表现平庸，成功企业的经验反复证明了这一点。
当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。所以，无论是有没有工作经验的员工，都是需要培训的。主管不能因为培训费时、费钱、费力，并且在短时间内看不到直接的效益，就不重视培训，这是一种目光短浅的行为。
培训员工是一项很重要的工作，而建立起正确的培训观念，是促使培训工作能顺利进行和达到预期效果的前提。在培训工作开始之前，要树立培训员工的正确观念。
1.培训是一种可获得丰厚回报的投资。
目前许多企业主管偏重广告投入，轻视显效期较长的“培训”投资。这主要是有些主管错误地认为培训是一种成本，认为应该尽量降低，能省则省。企业效益差时，因资金不足就尽量减少培训或者干脆不培训。
培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的、无形的。
2.培训不只是到外面去上课。
一提到培训，很多人会想到外面去上课，听听专家、学者的讲授课程。听了之后，一般没什么效果，一是有的领导也不管外面讲的适合不适合自己的公司，把新学到的观念和方法拿来就用。二是回来闷声不响，好像从来没有发生过什么事情一样。
这两种反应都是错误的，前者到外面去上课，回来后把所学到的工具、方法，应用到公司的现行作业上，这自然很好，但在应用之前，你要先深入了解一下学到的东西是否适用于公司的环境，或局部修改后即可使用。而后者上课回来却闷不吭声，公司花了钱至少也应该得到一些回馈。如果闷不吭声，公司就好像把钱丢到河里去一样。比较好的方式是让那些上课回来的员工，将上课的所得、所知，详细地在公司内传授给公司内有相关工作的员工，等大家对这些新学来的方法了解了之后，再来改进和执行。如此一来，才算真正善用培训的费用，也算达到了培训的目的。
3.培训不只是培训部的事情。
一些主管常常有这样的认识：“目前企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不行。员工是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，出现问题不是我们管理人员的责任。”
企业培训是一项系统工程，企业管理者不光要重视培训的前期准备、策划和选择过程，培训实施中还要加强监督、沟通和评估，以免造成培训项目事倍功半。
4.培训不是灵丹妙药。
有的企业把培训当成是万能的，视“培训是个筐，什么都往里面装”，企图通过培训解决企业的所有问题。
培训一般只能解决技能上的事情，观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的。
5.不要流行什么就培训什么。
有的企业培训工作流于形式，表现在对培训课题的定位不明，针对性不强，流行什么就培训什么，从表面上看，企业的培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想。
培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，将培训与企业长期发展目标以及员工的职业生涯设计相结合，在深入的需求分析上有针对性地进行，才能够真正取得实效。
6.培训不是一项福利。
有些企业把培训当成一项给员工的福利，尤其是那些到国外受训以及较长时间、较高费用的培训。只要员工把培训当做一项福利，接下来的事情就不好办、也不好沟通了。
“今年轮到他，明年就应该轮到我，否则就是不公平，你管我需不需要？轮到我，就该让我出去。”到最后，管理者也搞不清楚为什么要派员工去受训，只是觉得好像是该轮到某人了，否则就不公平。为了避免以上的困扰，也只好由他去了，这样日子久了，培训就顺理成章地变成一项员工的福利了。
因此，真正有心的管理者，平常就要很明白地告诉员工，培训绝对不是一项员工的福利，受训是因为工作上的需要，是一项任务。受训回来，还有责任将受训的课程和内容传授给相关的员工，并且以身作则，先做给员工看，也提出相应要求。这样员工就会理解，培训制度才会被员工普遍接受。
保证培训成果的转化是关键
培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程。保证培训成果的转化是培训有效性的关键。培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、技术支持以及自我管理技能等方面因素的影响。
（1）培训成果转化的气氛
考虑工作环境对培训成果转化所产生的影响的思路之一，是来看一看总体的培训成果转化气氛。转化气氛是指，受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。
（2）管理者的支持
管理者的支持是指，受训者的上级管理人员强调参加培训项目的重要性，强调应当将培训内容运用到工作当中去等。上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训；主管人员的支持是作为一名指导者（参加培训项目的教学）亲自参加培训，并带领下属把所学应用到实际工作中。
（3）同事的支持
通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。所谓支持网络是指由两个或两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展。通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作方面所取得的成功经验。
（4）运用所学的机会
运用所学的机会（应用的机会）是指受训者所得到的或受训者自己努力寻找的运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会。应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响。受训者应用在培训中所学能力的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作（比如解决一些问题、承担一些任务等等）。受训者的上级管理者通常在决定这种工作安排时起着决定作用。应用的机会还会受到受训者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥新获得的那些技能的工作任务。
（5）技术支持
电子操作支持系统是一种可以按照要求提供技能培训、信息供给以及专家建议的计算机应用软件系统。电子操作支持系统可以被用来促进受训者的培训成果转化，即在存在这种系统的情况下，当受训者力图在工作中运用培训中所习得的能力的时候，只要他们遇到问题，随时都可以通过这一支持系统获得自己所需要的电子信息。
（6）自我管理
培训还应该让员工做好在工作中运用新技能和采取新行为时进行自主管理的准备。特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在工作中运用新技术和采取新行为的目标；确定在何种条件下可能无法达到既定的目标；列举运用新技能、采取新行为的积极与消极后果；监督整个新技能和新行为的应用过程。此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中遇到一些困难是不可避免的；回复到原有的行为和技能模式并不意味着受训者就应该放弃培训中所学到的内容。最后，由于同事或上级管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈。
薪酬激励是一把“双刃剑。”
很长一段时间，员工薪酬和奖金计划被认为是激励员工的最佳途径。在有些地方钱成为一种避免利用其他激励因素的逃避方式。谁都能随口说出“多做点，我会多付你钱”这样的话。
但是随着社会经济的发展，很多公司都逐渐发现，金钱这种传统的单一激励手段，在实施过程中受到了诸多因素的制约。
人的欲望是无穷的，企业有限的物质资源永远无法满足员工的无限需求。同时，当员工所得到的物质财富达到一定水平时，受“边际效用递减规律”的影响，如果继续增加所分配的物质财富的数量，对员工的激励作用将不再突出。举个例子来看：
月薪是1000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意；月薪是2000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意；月薪是3000元时，给你加薪500元，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满；月薪是5000元时，给你加薪500元，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意；月薪是10000元时，给你加薪500元，你的感觉是：一次才涨500元，开我玩笑吗……不难看出，当一个人月薪10000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。也就是说，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你就要付出比500元多得多的薪水。
薪酬用于激励是一把典型的双刃剑，一方面，薪酬可能是最直接、最能立竿见影的激励措施，因为绝大多数人总还是希望钱越多越好；但另一方面，薪酬也是最不可靠、代价最昂贵，而且也最难于操作的激励手段。你能保证员工因为多拿钱而多干活吗？你知道一个员工认为该拿多少钱才愿意任劳任怨呢？多数情况下，答案都是“不”。而企业在对员工采取激励手段时，最尴尬的结果就是：花了钱，反而换来了人心离散。
管理专家称，公司的薪酬激励计划也可能对员工毫无作用，甚至产生相反的结果。盖洛普公司员工激励全球实践的负责人考夫曼说：“在无效的激励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。”一位美国专家估计，对于员工人数在100人以下的小公司而言，因失败的激励计划而招致的损失可高达20万美金，包括重新培训员工的费用、生产率降低的损失，这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究，对大多数公司来说，这笔费用达到了员工工资总额的2%，高出了一个典型的激励计划的实施成本。盖洛普公司的考夫曼建议企业抛弃过去常用的那些薪酬激励方式。他说：“我们发现，诸如年度最佳销售人员、年度最佳经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，虽然获奖人当时会很高兴。这种激励方式会演变成轮流坐庄。怎么才能获奖？怎样才算优秀？现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。”
管理顾问奥菲·科恩著有《奖励是惩罚》一书。在书中，他强烈反对利用金钱激励员工。他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率，不能用于致力提供质优产品或服务的企业。
科恩认为，钱最多能避免一些问题的出现，但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作。毕竟天不随人愿。
但是，金钱往往起不到激励作用，这种观念也存在很深刻的问题。显然，如果把你的工资减半，你肯定怒火万丈。
尽管薪酬激励存在一些弊端，但这并不等于说我们就可以忽视薪酬激励。对下面4种类型的人而言，薪酬激励可能是一种相当不错的选择：
（1）雅皮士：他们的收入尚未能支持他们实现理想的生活方式，希望钱多多益善；
（2）拼命往上者：这些人以前很穷，现在正打算买地产，或第一次拥有余钱，他们感到钱相当具有魅力；
（3）赚钱狂：这些人生活的全部意义就是赚钱；
（4）追求成就者：这些人把成就看得比什么都重要，这种成就包括与自身价值相当的收入。
薪酬激励是把双刃剑，既有其积极的一面，又有消极的一面，作为管理者要尽量发挥其积极的一面，避免其消极的一面，并设法找到激活员工积极性的非物质因素。
奖惩的时机与方式影响最终效果
一般而言，一件事情在什么时候做以及怎么做，往往会直接影响到做这件事的效果。对员工的奖惩也不例外。如果不注意时机和方式，常常难以达到奖惩的目的，甚至还会适得其反。因此，管理者在这个问题上一定要多加研究，以充分发挥奖惩的功能。
那么，管理者应当掌握哪些奖惩的时机与方式呢？
（1）奖励
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为。奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题。
①物质奖励和精神激励相结合
进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
②创造良好的奖励气氛
要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取；使未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
③及时予以奖励
这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使员工增加对奖励的重视，过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使员工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有焉”。他说的“赏务速”就是奖励要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，员工就会感到受骗，从而产生反感情绪。
④奖励要考虑受奖者的需要和特点
奖励只有能满足受奖者需要，才会产生良好的效果。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。
（2）惩罚
惩罚的作用在于使人从错误中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁，以及法律惩办等。惩罚作为一种教育手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们热切追求的，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者会为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人、化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点：
①惩罚与教育相结合
惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新。因此，要把惩罚和教育结合起来。这个结合的常用公式是“教育——惩罚——教育”。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为，即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，易于改正。如果不教而“诛”，则被“诛”者会不服，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从犯错误中吸取教训，改正错误。
②一视同仁，公正无私
惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以规章制度为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无积极价值。
③掌握时机，慎重稳妥
一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适当放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不行，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
④不能以功抵过或以过抵功
功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施奖惩时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。决不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹杀他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认、不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。
留住关键员工，重在日常管理
现代企业的核心竞争力往往由企业所拥有的人力资源所决定，关键员工的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效地管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。事实证明，防范关键员工的流失，重点在于做好日常管理。
根据钟形曲线的研究发现，若以工作绩效与能力区分，钟形曲线的中间突起部分，可以视为企业员工表现的平均值，经统计得知，企业内表现值最高的前10%的业务员，大约可为企业带来60%的盈利。
也就是说，位居企业内前10%的高绩效员工所创造的绩效，将高达整体员工共创绩效的60%。由此可知，这10%的优秀员工就是企业的关键员工，他们在企业的发展中起着举足轻重的作用，若企业能成功掌握这10%优秀员工的动态，并在必要时针对从另外90%的员工中做出裁员决策，不但无损于绩效创造，更有助于企业精简人事成本计划的执行。
当然，要想留住人才，不能等到他们提出辞职的时候再想办法，虽然亡羊补牢犹未晚，但事实上已经造成了损失。为了避免造成不必要的损失，就要及早一步掌握员工动态，甚至了解他们有可能离职的原因，以便在日常的管理中做到防范于未然。
对于10%优秀员工的管理，首先是与其他员工的管理一样，需要配合企业发展战略，系统和全面地进行规划、培养、保留和开发。其次是关键员工的管理在具体方式和方法上，更强调有针对性、有创意的个性化管理。
首先，我们来看看关键员工的系统化管理，它体现在五个方面：
1.关键员工队伍的规划。
业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，这是进行规划的第一步。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如，企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
2.关键员工的文化管理。
企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标的契合。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业的战略目标。所以，企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略目标为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
3.关键员工队伍的激励。
这主要从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略目标的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
员工付出劳动得到的回报包括经济性与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成资源，这决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
4.留住关键员工的“心”。
关键员工的保留要注意两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如，骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失给组织带来很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理。比如，技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
5.关键员工队伍的开发。
其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的伙伴关系，这是关键员工管理的最佳境界。
看过对关键员工的系统化管理后，我们再来看关键员工的个性化管理。
由于每个企业发展阶段不同、选择战略不同和行业特点不同，决定了每个企业的关键员工也不同。所以，管理者对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，如此才能制定出针对性强、切实有效的个性化的管理方案。
举个案例来具体说明：
某跨国公司的中国分公司，在全国26个城市设有分支机构。公司通过分析认为它们公司内部的本地中、高级领导者是支持业务发展的关键员工。这些中、高级领导者大都是从内部培养和提拔而来，现在面临的问题是，这些人常常成为业内其他企业的猎取目标。因此，迫切需要制定一个关键员工保留方案。
因为所面临问题的紧迫性，所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式，暂不考虑长期的、非经济性手段。领导经过分析这些人员的特点发现，他们平均年龄约为30岁，大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段，这个阶段生活的最大需求是住房。因此，决定保留方案将围绕住房来设计。
解决住房有很多种方式。比如，公司统一购房提供给符合条件的员工居住，到一定的服务年限，房产权归员工个人；或由公司提供低息、无息贷款给员工购房，在一定年限内，从员工工资中逐月扣除等等。但是因为公司的分支机构分布在全国26个城市，这些方式的管理难度很大，不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。
那么，购房津贴的金额是多少？什么时候发放？发多长时间？现在进行保留方案的具体设计工作。首先设定目标住房的标准，即面积在100平方米左右的多层单元套房，位于距离市中心30分钟车程的地段，按照这些标准在全国26个城市收集商品房的价格信息，同时统计不同城市中、高级员工的现金收入，并和所在城市的房价进行分析比较，由此得到以下假设：
主管级员工服务3年、经理级员工服务2年后，其个人积蓄足以支付购房的首期款项。
接下来以5年分期付款计算，月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右；5年按揭期结束，入住时需一次性交纳一笔尾款，同时需要装修费用，两项相加基本相当于一个员工的年收入额。
根据以上分析数据，在所增加的预算得到批准的情况下，可以确定该项关键员工保留方案的基本要素：主管级员工服务满3年、经理级员工服务满2年，则可以向公司申请购房津贴；购房津贴为员工月工资的20%，每月随工资发放；自申请之日起，可连续享受5年；5年结束时，员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入住补贴。
实行这个方案后，预期可以较稳定地保留大部分关键员工7～8年，而后他们将步入中年，届时流失率将大大降低。
从这个案例我们可以看出，制定个性化管理方案的一些基本原则：（1）以解决现实问题为根本目的；（2）方案的设计以认真科学的分析论证为基础；（3）可操作性强，管理成本低等。
在一些公司中，总是有一些员工是非常优秀的，对于他们，管理者一定要做好防范措施，避免人才流失。即便是企业在不景气的时候，也不能随便让他们离开公司。
根据专业统计机构调查得知，如果企业内同时有三位中层主管离职，那企业得花将近100万美元的成本，目的只是为了找人填补职缺。既然重新招募人才比留住人才所花费的成本要高出许多，那么，管理者一定要想尽一切办法，留住这些10%的优秀员工。
员工的热情源自对企业未来的信心
盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑物。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。同样的道理，企业在行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。
人力资源管理的最佳境界就是把各个员工的理想、抱负与企业前途紧密地结合在一起，双方共同发展。员工认为企业有前途，才会留下来努力工作；相反地，如果员工对企业前途没有信心，就会产生一种前途未卜的恐惧心理以及对业绩成长的忧虑。在这种心理影响下，员工就会表现为混日子、悲观消极、缺乏责任心和事业心，甚至整天想着跳槽。这样的心态，当然对员工个人的成长和企业的发展都极为不利。
要使员工对企业前途充满信心，就要让员工了解企业的优势和发展目标及企业的美好前景。员工看见了企业发展的蓝图和目标，才会主动地把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起。
明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司就越有向心力。
不断地提出适合企业发展的目标，让员工对企业前途充满信心，是松下先生的重要激励谋略。早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个在250年内达成使命的愿景。其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时间段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。
松下的这个规划，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。难能可贵的是，时至今日，可以说他的梦想正在一步一步地实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，使员工对企业的前途充满了信心，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
松下说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当领导。”
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标就不可能实现。实际上，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器公司正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器公司才能在很短时间内就走出困境，续写昔日的辉煌。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动力。抓住人的期待并予以具体化，使其为了实现这个具体化的期待而努力，这就赋予了动力。因为具体化期待是能够实现的目标。善于激励人的管理者，能够将大家所期待的未来的愿景，着上艳丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图。大家对企业的未来充满了信心，热情自然高涨，士气自然高昂。
尊重是员工最根本的需要
许多人小时候都喜欢捕捉麻雀。在捕捉麻雀时，用什么做诱饵呢？当然不是人们自己的食物，而是用谷子或者麻雀喜欢的昆虫。这其中蕴含的道理非常简单。然而管理者在激励员工时所犯的一些错误，就像用水果去引诱麻雀一样可笑。而管理者自己却浑然不知。激励员工就要给员工最感兴趣的东西，这个要求看似简单实则非常复杂。所以管理者要尝试多种激励方式。
长期管理实践证明，尊重是员工最根本的需要。美国加利福尼亚州一家钢铁公司，出现了令人头痛的员工蓄意怠工的问题。老板心急如焚，他又给员工加薪，又给员工授权，可没有产生丝毫激励效果。情急之下，公司老板请来一位专家，让他帮忙解决这个棘手的问题。这位专家来到公司后，不到一个小时就找到了问题的根源。
当时，公司的老板说道：“好吧！让我们在厂里转一圈，你就会知道这些肮脏的懒种们出了什么毛病！”听了这话，专家立刻就知道毛病出在哪儿了。
他开出的“药方”很简单：“你们所需要的，就是把每个男员工当作绅士一样对待，把每个女员工当作女士一样对待。这样做了，你的问题不消一夜就会解决。”
工厂管理者对专家的建议半信半疑，甚至不以为然。专家说：“诚恳地试上一个星期吧。如果不见效或不能使情况好转，你可以不付给我任何费用。”管理者点头同意了。
10天以后，该专家收到一张便条，上面写着：“万分感谢，詹姆斯先生。你会认不出这个地方了，这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”
每一个人都渴望得到他人的尊重。心理专家说：希望得到别人的尊重是我们人类的基本需求之一。员工也希望在工作场所里能获得别人的尊重，他们希望能有人欣赏他们，对他们微笑。一个人不论具有多大的才能，若无法满足其被尊重的欲望，他的工作积极性和创造激情便会被削弱。因此，管理者一定要像尊重专家那样尊重每一个员工，用尊重感染员工、激励员工。
尊重员工，管理者可以消除与员工之间的感情障碍，得到员工的拥戴；员工的被尊重的需求一旦得到满足，精神就受到激励，从内心产生优越感和强大的自驱力，从而高效率地完成任务。如果你自以为是，任意行事，他们则变得唯唯诺诺，这样一来，他们的创造力也就无从谈起，结果也就可想而知。
满足员工被尊重的欲望，他的积极性便会被调动起来。因此对管理者而言，要想成功地激励员工，一定要像尊重专家那样尊重每一个员工。令人惋惜的是，许多管理者不是不明白这个道理，就是不愿去正视。在他们的观念中，只有我才是企业的主人，我给你一份工作，你就要好好给我干活。要他们“放下身架”“取悦”员工，是非常困难的事。无论何时何地，他们总是以高姿态来面对自己的员工。为了提高工作效率，对员工呼来喝去，效率若提不上去便极尽挖苦嘲笑之能事。这些过激的举止严重伤害了员工的自尊，进而产生许多不良影响，比如打击了员工的工作士气和创造力，降低了企业的凝聚力和向心力，产生沟通障碍等等，影响公司业务的进展。
要想充分发挥尊重的激励作用，管理者不能只做表面文章，或仅凭一时所需而为。如在企业遭遇危机时，便摆出一副尊重员工的样子，激励员工更好地工作。一旦雨过天晴，便故态复萌，仍旧一副高高在上的样子。被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人沃森常说：作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气。这便是成功的一半。
美国惠普公司创建于1939年，在全球500家最大工业公司中排名第81位。1983年英国女王访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的成功，靠的是‘重视人’的宗旨。”这一宗旨的核心就是关怀尊重每一个人，并承认他们每个人的成就，使每个人的尊严和价值得到认可。许多年前，惠普的管理者戴维·帕卡德在一位工厂经理的陪同下巡视车间，巡视中他们看到一位机械技工正在磨光一个塑胶模具，于是停下脚步。他用了很长时间才磨光它，正准备做最后的修整。戴维·帕卡德不假思索地伸出手，用手指搓了搓那个模具。机械技工见状立刻说道：“把你的手指头拿开，别碰我的模子！”那位经理马上提醒他：“你知道这个人是谁吗？”机械技工当即反驳道：“我管他是谁？”
听了这句话，戴维·帕卡德并没有生气，而是诚恳地告诉他，他这样做是对的。他有一份重要的工作，因此尽心尽力，并以他的工作为荣。
管理者应该清醒地认识到：管理者和员工之间没有贵贱之分，有的只是级别之分。在这层认识的基础上，管理者应力争做到不摆架子。这是尊重员工的根本。
比如员工在处理业务时遇到了问题，不知如何解决，这时管理者所要做的不是嘲笑或轻视他们的能力，而是把他们召集起来，对他们说：“来，让我们一起研究一下这个问题。”“我们”、“一起研究”这些词语常会极大地激励员工——他们会感觉无比兴奋，浑身有用不完的力气，满脑子有用不完的智慧。
总之，所谓成功的管理者乃是尊重人的管理者，他并非以工作为重心加以监督，而是以人为重心加以信赖，对下级从不以支配者自居，是一种懂得下属心情与立场的管理者。员工得到管理者的尊重，心中就会有满足感，他们更会竭尽全力做事。
对于企业的员工而言，最能体现其价值的除了报酬外，尊重应该是最起码的体现。然而总是有一些企业的管理者想尽各种办法监控员工的行为，甚至干涉员工的隐私，结果却引起了激烈的争论。
现在是知识经济时代，作为现代管理者，需要懂得用巧妙的手段管理员工，而不是借助一些高科技的方法给员工制造心理压力。如果要让员工踏踏实实地为企业服务，就给予他足够的空间，这个空间包括他的个人自由。
作为管理者，有必要对员工的隐私给予基本的尊重，而不是成天寻思如何破译员工的邮箱、查看其上网记录，甚至对员工的任何事情都要刨根问底。没有树立自觉工作的企业文化，就不能激励员工努力工作的热情，手段再先进也无法让员工人尽其才，相反只会引起员工的反感和误会，使事情越做越糟。
一个聪明的企业管理者应在“尊重”和“激励”上多下功夫，先了解员工的需要，然后去“满足”他，万万不可先聘用他，然后再“榨干”他。