对于管理，主管犯的最大的一个错误就是：说的比做的多。企业不是“说”出来的，管理要的是行动。在管理的过程中，至于你采取什么样的形式，认同什么样的管理理念都不重要，重要的是结果。过程是为结果服务的，只有满足了这一点，才能称得上优秀的主管。
超越管理误区
要解决管理的误区，首先是思维不能陷入误区。我们知道，管理是一件非常复杂的工作，各个企业都有自己的管理误区，突破了就会成功。对企业管理者而言，管理是头等大事。或者说如何把管理做得条理清楚，程序明确，上下一致，是他的管理重点。但是一名优秀的企业管理者应该懂得怎样在实际工作之外培养自己的管理思维，怎样才能把平时的积累化为自己的思维能力。这就是所谓“超越管理误区”。
超越管理误区，是作为一名企业管理者在工作上必不可缺少的能力，许多成功的企业管理者往往具备了这一能力，才能赢得大家的赞誉。超越管理，不是越权，而是在自己工作方法上、思维上的超越，在自己工作精神上、素质上的超越，企业管理者掌握了这一点，工作会更轻松，更挥洒自如。
超越管理误区，看起来比较抽象，但也是最具意义的。这个成功的掌握部属的法则，就是要开阔胸襟，放开眼光，多在工作环节上动脑筋，多在工作之外寻求一些补充自我营养的“佐料”，多方面地充实自我与磨炼自己。
具体一点地说，例如：多数的企业将工作详细分类，每一种工作有其一定的实行方针，由于规定过于详尽，工作者难免会固执于它的方法，将它当成工作的目的，反而忽略了工作本身更大的意义。而这也就是身陷管理误区的结果。那么，是否可以找到一条捷径，把管理开展得清楚明了呢？
要确实做到超越管理误区，首先就要扩展你的视野，其方法如下：
（1）与企业以外的人尽可能多地接触，聆听他们的意见。
（2）多阅读书籍，参加讲习会，听演讲等。
（3）多与同事及部属闲谈。
总之，一个心胸狭窄、视野短浅的人，必然无法成为成功的企业管理者。国家有百年之计，企业的经营，同样也需要高瞻远瞩，而不是一味地迁就现实，这是最重要的。
企业管理者比别人高明之处应在于：能够及时发现一项工作在什么环节上出现了障碍，而且清楚导致这个障碍产生的原因是什么？是由于以前的工作思路而致，还是工作的条框太多；是由于安排工作的方法欠妥当，还是有人不能胜任。诸如此类的问题，一定要弄个水落石出，才能超越管理误区，真正把工作做得出色。
企业管理者要避免陷入管理误区，也要在自身的思维、方法上多下些功夫，真正做到“换脑筋，想办法，干实事”，不能死钻牛角尖。只有开通的大脑，没有呆板的工作。关键要看你是否能想个明白，尤其是在新的竞争环境里，你更应该想明白管理的一些具体方法，并以此创造企业效益！
管得好的企业没有激动人心的事
企业管理得好，就不会有更多出人意料的事发生。没有意外就不会引起骚动。下面讲述的是发生在某钻井队的一件事。
1985年3月的一天，接班后班组执行起钻施工作业。井架工小金和往常一样，小心谨慎地爬上了井架二层台，系好安全带后开始紧张作业。突然听得“啊呀”一声。原来，当钻具起到31柱的时候，小金一不小心踩空了，幸运的是，安全带把他倒挂在井架的横梁上。同事马上报告给井队领导。闻听此消息后，井队领导立即组织人员爬上井架，采用了多种手段和措施终于化险为夷，将小金安全解救下来。
现在，小金已调到一家重型机械厂的安全科，并被提升为安全科副科长，他对安全工作要求极其严格，态度极端认真。每当有同事马虎大意或对安全事项掉以轻心，认为没什么大不了时，小金便会告诉他：当年就是一根看似无用的安全带救了自己的性命，如果当时不系牢安全带，他就不能站在这里和大家说话了。
小金的危险经历告诉人们，加强安全管理，提高员工的自我保护意识和自我防范意识是极其重要的。
杜拉克认为，“没有安全就没有效益，没有效益就没有稳定”。管得好的企业，员工就会严格按照要求去做，不会因为麻痺大意造成事故。下面这件事就是因为企业管理松散造成的严重后果。
2003年12月23日21时57分，重庆开县高桥镇罗家寨，发生了在国内乃至世界气井井喷史上罕见的特大井喷事故。这次事故中累计2.6万多人因硫化氢中毒，其中有243人死于硫化氢中毒，6.5万多人被紧急疏散撤离，造成直接经济损失9200多万元。
事故责任调查结果表明，定向井服务中心工程师、罗家16H井现场负责人王建东，没有严格执行相关的规章制度，违章卸下了原钻具组合中的回压阀（按照规定，钻柱上必须始终安装钻具内放喷工具回压阀），否则井喷事故就不会发生；钻井队井控管理人员宋涛如果能坚持原则，不违章执行王建东卸下回压阀的决定，就不会埋下事故隐患；钻井队队长、井队井控工作第一责任人吴斌如果对一系列违规行为监督到位，在发现违规拆卸回压阀的情况后能够及时采取纠正措施，这一重大隐患也能得以及时控制和消除；钻井12队副司钻向一明如果严格执行操作规程，在起钻中及时灌注钻井液，井下液柱压力就不会下降进而导致事故发生；录井工肖先素如果能够在发现向一明严重违章操作后及时报告，还能够在最后时刻对这一重大安全隐患施以补救；分管安全工作的川东钻探公司副经理、总工程师吴华如果能够正确认识当时情况，不做对有毒气体尽快实施点火燃烧的决定，这次事故也就不会进一步恶化。
杜拉克说过：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事所耗费的资源成正比。”也就是说，一件事情由于管理不善造成资源的额外付出是很难估量的。
杜拉克之所以说管理得好的工厂，没有任何激动人心的事件发生，是因为：管理得好的企业用不着表面上轰轰烈烈的誓师大会，“无志之人常立志”，那些“心中无数决心大”的誓师大会对于提高管理的有效性并没有任何实质上的帮助。那些在突发事件中表现英勇的人和事，的确激动人心，但企业需要的不是英雄人物，企业管理的好坏也不表现在对他们大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。管得好的企业没有突发的意外事件，因此就不会有英雄人物的出现。
企业管理是一种平静的、连续性的工作，可以这样比喻管理，它就像一条细小而不枯竭的河流，虽不汹涌澎湃，但却源远流长。企业管理本来就是枯燥乏味的，企业的战略执行、产品质量、市场销售等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在的。假如这些管理工作只在本月轰轰烈烈的运动中有效，而下一个月却因为被忽视而失效，不能够成为持续性的日常形态，那么，管理就会成为断续的、杂乱的管理，企业就不会实现长远的目标。
企业管理是科学的东西，讲究的是责任明确，各负其责，它必须要对绩效和结果负责。没有效率和绩效的企业，不可能造就持续性的成功。誓师大会容易开，看起来轰轰烈烈，但并不能够代表管理的成果，企业管理需要的是扎扎实实地做好工作。企业生存需要的不是多少英勇事迹，而是靠一点一滴地下功夫。
着眼于结果，树立绩效意识
现代企业着眼于结果，实现结果管理，是评价员工创造价值和提升员工个人技能的有效手段。企业通过一系列的评价指标，对员工的行为和行动做出公正、合理并且令人信服的评价，从而依据评价结果做出晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退等决定。
工作结果考核不仅可以对员工的当前表现做出评价，而且还能影响员工以后的行动，使之树立绩效观念，总结经验教训，进一步改进工作方法，提高工作效率。
在向结果型企业转变的过程中，企业要想使员工树立绩效意识，提高员工的执行力，就需要在管理中以员工的执行结果为重点，运用考核的办法使员工改变低功效甚至于无功效的工作方式，踏踏实实地提高每一环节的工作效率。
在上世纪90年代，IBM的管理已经到了名存实亡的地步，领导者们只在形式上用几项无关紧要的指标对员工的行为进行评价，然后就做出了奖惩决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效，相反他们都在盯着那些干得更少而工资和福利并没有太大变化的同事，并毫不掩饰地向领导者表示不满。
由于当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和不足：各级员工的待遇主要由薪水组成，此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇差别很小而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
面对这种情况，新一届管理层首先对薪酬制度进行了改革。变固定工资为与业绩挂钩的浮动工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予奖励。还废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作，但照样拿到丰厚的薪水。
通过此举，公司打破长久以来的“大锅饭”作风，在绩效考核中加入了工作成果的内容，并把员工的工作成果作为薪酬水平的衡量依据。
为了使新的薪酬制度产生更大的效果，新的领导层进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度。为员工设计了切合实际的绩效目标，以及更加科学合理的评价标准，使员工形成了一种只有切实地做好执行工作才有可能获得升迁机会的思想。
这样，IBM公司成功地改变了员工的行为方式，使他们更加注重业绩和结果了。员工的这种行为方式的改变，极大地促进了IBM公司业务的发展。
企业管理者不仅要在绩效考核中加入执行结果的内容，还要在整个结果管理的过程中注意执行力的提升。只有在结果管理实施的过程中倡导执行结果，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高绩效意识。
企业的主管人员在整个结果管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有主管人员以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行，也只有主管人员不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
大众汽车公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于其施行的结果管理。在大众汽车公司，结果管理工作被当作一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个结果目标必须是具体的、可执行的、有明确时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及完成这些工作的时间期限等等，绩效计划的工作才能告一段落。
大众的绩效考核十分注意对员工的执行结果进行考核。大众汽车在考核中引入了六西格玛概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。而员工也可根据这些行为准则评价自己的主管。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少拜访等进行。通过对这些十分具体的工作的考核，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重结果了，其他的员工也深受结果文化的感染，积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，大众汽车公司还对员工的价值观等方面进行考核。每一个进入大众汽车公司的员工都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作和生活中用实际行动和工作的结果来说明价值观。
通过大众汽车的结果管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体结果方面的高要求。
无数的事实已经证明，企业要想建立起以结果为导向的执行文化，提高整个企业的实力，必须在管理中加入结果绩效的内容，并把这一内容作为考核的核心，牢固树立员工的绩效意识。此外还要求各级管理者在结果管理的全过程中起到榜样作用，才能使企业更好地实现员工行为方式的改变。
少说“我”，多说“我们。”
在日常生活中，有一个字用得最多，那就是“我”这个字。但“我”并没有很深刻的自我认识含义，认识一个人应该是从他的专属名字开始的。正如松下所说，一个人对自己需要有充分的认识，也可以说是一种自觉。首先要明确地认识这个名字，并将它置于一定的团体概念之下。例如所有的人都有一个自己专属的名字，假使你是山本三郎，你就要确知自己是“山本三郎”，更重要的是：“我是日本的山本三郎”。这是第一步。
而当一个人进入公司之后，要有更进一步的新认识，即“日本某公司职员某某”，这是第二步，因为他自己把自己限定于范围更小的团队意识中了。
第三步是通过对企业理念的学习和团队精神的理解，在自我心中培养和产生与公司共存亡的信念。这样，这个人存在的价值就会变得非常大，同时也能感化周围的人。团队的精神也就会因此而自然加强了。然而每个公司都缺乏这样的人。不过，大多数的成功者，都是从这种人物中诞生的。
松下认为，一个人成功非常容易，因为他可以借助团队的力量和精神。可是有很多人却不能成功，这是因为他们舍弃了团队共同努力这样一条康庄大道而绕上了自我奋斗这条小路的关系。这些人眼前有一条大道，可是他们却偏偏认为小路好走，结果不是掉在泥沟里，就是因为路不好走，行进得非常缓慢。这也是为什么像松下电器这样的企业能够迅速获得成功，而另一些企业却发展缓慢的重要原因。
当今的世界是一个不断分化和综合复杂的世界，由于不断地分化而变得深入，由于不断的综合而变得全面，这就是一些事物发展的基本趋势。作为一个优秀的企业家，松下幸之助明确地看到了这一点，他指出：“当学问划分愈来愈仔细时，一些衔接的学问便渐渐重要起来。所以需要将细分的学问加以统合，也可说是调和的学问相对增加。现今的日本正是这种情况。若以医学而言，有人学牙科，有人学耳鼻喉科，有人学眼科，各有专精。这种情形并非不好，可是人们还需要耳与眼的调和；若缺乏这种学问，还是很不方便。”
在一个团队中，有不同能力的人很多，他们都专注自己的技术或能力，那么怎样能使他们相互配合，产生强大的效力，使团队更具凝聚力呢？从这一角度出发，松下提出了自己独特的一种学问，即“调和学”。
什么是松下所总结的“调和学”呢？举个简单例子，在一个企业里，如果忽略了经营者与工会之间的联系，则经营无法成立。只有让它们之间有所联系，才能成为一个完整的企业。如果男人与女人只强调各自的特征，而不考虑加以“调和”，说不定最后会演变成男人与女人的战争。
松下认为，调和存在于一切事物，但它并不是固定的，而是不断在发展。问题在于如何“调和”。团体中的每一分子都有调和的意志，只是不知调和的方法。这就要靠训练、靠研究、靠教育。举例说，一个企业有2万员工，但如果不懂得“调和”，那么2万人也不能真正发挥其力量，创造不出多大的效益。如果一味放任不管，2万人就成了乌合之众、一盘散沙。所以企业家在提高每个员工力量的同时，也必须考虑2万人的团体合作。如果企业有2万人，可以分成好几个团体，然后联合成一个大团体。这样，就会使大家形成一股凝聚力，产生一种责任感。但同时还必须要谨慎，不要使这个团体产生负面的作用。
如果人类的思想趋于相同，事情就好办了。实际上人的思想却非常复杂而且怪异，可以说困难重重。要使每个人的思想随时都导向相同的地方，问题就更为棘手。即使在企业的领导层中，大家的思考方式也不同，因此即使想集合三个人的力量，综合发挥，也不是容易的事。因此，实现这种“调和”，是一个企业最重要的事。
团队的力量，是由团队中所有人共同创造的，只有调和好团队中每个人的思想，使其为了一个共同的目标，共同努力，才能发挥巨大的力量，产生无限的潜力。
“我们”与“我”的区别，就是范围扩大了。管理者和员工的根本利益是一致的，把范围扩大后，员工会感觉自己也是企业的主人，从而提高工作主动性。
改变环境不如改变自己
当环境与自身的境况发生矛盾时，怎样处理才能达到最佳的效果呢？先看一则寓言：
森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴土木起来。另一只蜥蜴看了说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么不改变自己来适应环境呢？”说完，它便借着阳光和阴影，慢慢改变自己的肤色。不一会儿，它就渐渐在树干上隐身了。
三只蜥蜴对于同样的环境采取了不同的做法。企业对外部环境的适应也就像那三只蜥蜴一样有着不同的做法，有的主动改变环境，有的逃离环境，也有的主动改变自己去适应环境。第一种方法需要自己有较强的实力，一般企业根本无法企及；第二种方法则是自欺欺人，环境虽大，可逃的地方终究少，逃避解决不了任何问题；第三种方法从自身下功夫才是应该称道。
IBM在电脑发展初期，公司上下均坚持这样一个信条：“未来电脑发展将会走上电力公司的路子”。具体来说，该公司深知且相信能以严谨的科学证实，未来人类将发展出像火车站一样，具有强大威力的主机型电脑，可供无以数计的使用者连线使用。各个领域的专家都同意这一观点。然而，就在这种火车站式、主机导向的信息系统正要进入人类的现实生活时，突然间，两个年轻人却打算开发全世界第一部个人电脑，当时，所有电脑制造商都把这种机型当笑话看。从内存、硬盘容量、处理数据的速度，一直到计算能力，没有一项是PC可以赖以成功的条件。事实上，每一家电脑制造商均断言，将来PC一定会失败——其实在那时的几年之前，施乐公司（Xerox）的开发部门就已经造出了第一部PC了，只是当时该公司也认为这种产品行不通而决定放弃。然而当这种产品在陆续上市之后，立即赢得了消费者的青睐。
回顾过去的历史，任何一个在市场上叱咤风云几十年的大企业，一旦碰到这种突然的变化，一开始的反应都是拒绝接受事实。面对个人电脑的兴起，大多数主机型电脑制造商的反应都是嗤之以鼻。当时，IBM一家公司的年产量，就相当于其他所有同业的总和，而且其利润也创下历史新高，非常可能和其他公司有相同的反应。但是相反的，IBM立刻很现实地接受了PC这种产品。管理阶层撇开一切旧有的政策、规则和规定，几乎是在一夜之间，就成立了不是一个，而是两个互相竞争的开发团队，要求它们设计出更简单的PC。两年后，IBM已经变成了全世界最大的PC制造商，该公司所生产个人电脑的规格也成了产业标准。
对于同样的环境，施乐公司固守陈旧观念不思改变而错失了商机；IBM公司虽然在最初也同样不看好PC机，但它仍然以适应市场为主，抛弃成规做出了快速反应，它也因此而成为了世界上最大的PC制造商。
在现代竞争激烈的市场环境中，那些以自我为中心、不肯改变自己的企业只能为市场所淘汰。
权变的管理者很重视环境条件，他们会根据环境的具体情况，确保自己的行动和决策既达到目的又不违反客观实际。环境是人的活动发生、发展和实现的基础，它为管理者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给管理者构筑了许多限制框架和制约条件。
用人之道随环境而变，主要表现为对环境的适应。有人研究过入主白宫的历届美国总统，发现他们在正式行使总统大权之前，大多要认真研究和仔细审视白宫的环境，以便调整自己的行为来适应新的环境形势。
罗斯福在他就任总统的前一百天中，就从了解和熟悉有关的官僚制度入手，使自己完成了对环境的适应过程，因此，他一上台就表现出利用这一制度去开展用人活动的非凡才能。杜鲁门、艾森豪威尔、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，掌权之前也都经过了一个熟悉政治、经济和文化环境的过程，积累了扮演从政角色的经验。所以当他们以总统身份开展用人活动时，就比较得心应手。
据说卡特总统在位期间，这方面的能力不如上述的几位总统那么出色，因而处处受到国会的牵制，成为被社会舆论讥讽的“深受折磨的一位领导人”。这些事例对于一个企业，尤其像500强这样的超大企业中的中层领导如何适应公司内部大环境的变化敲响了警钟。
最后，请记住，只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业才可能超越时代保持住自身的优势。
不问做了什么，只问结果如何
计划经济时代，国有企业往往强调吃苦耐劳的“老黄牛”精神。固然，在任何时代，我们都需要任劳任怨、勤勤恳恳的“老黄牛”精神。但也必须看到，在凡事讲效益的现代企业，光靠“老黄牛”那样低头做事已经远远不能达到要求了。
一天，张总安排了几乎完全相同的两个任务给小张和小王两位员工去完成。小张每天提早上班，推迟下班，连星期六、星期天都不休息，弄得心力交瘁，愁眉苦脸。但是，由于他没有达到要求，张总对他总是很不满意，甚至还对他严加批评。小王从不加班加点，只是每天把该做的事情都做好，每天报告给领导的都是好的进度与消息，领导对他总是笑脸相迎，经常表扬，最后将他提拔为部门主管。
在现代企业，主管重视能出业绩的员工的情况越来越普遍了。是老总偏心、不欣赏苦干的员工而只是欣赏“讨巧”的员工吗？原因往往不是这样。主要的原因，是我们已经进入了市场经济的新时代。那些光知道苦干、穷忙，却又不知自己在忙什么，也忙不出什么结果的人，越来越得不到企业的认可。
现代企业正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益！不仅要努力去做事，更要把事情做成、做好！
“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”是联想集团的核心理念之一。这个理念，在联想公司成立半年之后，就开始提出来。
毫无疑问，刚刚创业时候的联想，大家都有对事业拼命的干劲和热情，但是，光有干劲和热情，并不能保证财富增加与事业的成功。当时就那么一点点的资金，如果没有用好，公司就有可能夭折、破产！这时，只是强调繁忙、勤奋、卖命、辛苦等，是远远不够的。联想用20年时间，从几个下海的知识分子的公司，变为了一家享誉海内外的高科技集团。它之所以后来有这样大的发展，毫无疑问与这个核心理念密切相关。
以往我们经常听到某些人讲：“没有功劳还有苦劳。”苦劳固然使人感动，但在新的时代形势下，创造功劳的人，才有更好的发展！
福特被誉为“把美国带到流水线上的人”，他发明了现代流水线作业的方式，从而大大提高了工作效率。福特是一个酷爱效率的天才，福特对效率、结果的高标准在业界皆传为美谈。
多年前，美国兴起石油开采热。有一个雄心勃勃的小伙子，也来到了采油区。但开始时，他只找到了一份简单枯燥的工作，他觉得很不平衡：我那么有创造性，怎么能只做这样的工作？于是便去找主管要求换工作。
没有料到，主管听完他的话，只冷冷地回答了一句：“你要么好好干，要么另谋出路。”
那一瞬间，他涨红了脸，真想立即辞职不干了，但考虑到一时半会儿也找不到更好的工作，于是只好忍气吞声又回到了原来的工作岗位。
回来以后，他突然有了一个感觉：我不是有创造性吗？那么为何不能就在这平凡的岗位上做起来呢？
于是，他对自己的那份工作进行了细致的研究，发现其中的一道工序每次都要用39滴油，而实际上只需要38滴就够了。
经过反复的试验，他发明了一种只需38滴油就可完成作业的机器，并将这一发明推荐给了公司。可别小看这1滴油，它给公司节省了成千上万美元的成本！
你知道这位年轻人是谁吗？他就是洛克菲勒，美国最著名的石油大王。
当今企业中，更多的是毫无价值的“忙人”。他们每天在急急忙忙地上班、急急忙忙地说话、急急忙忙地做事，可到月底一盘算，却发现自己并没有做成几件像样的事情。他们往往以一个“忙”字作为自己努力的漂亮外衣，却没有想到，这种忙只能是“穷忙”、“瞎忙”，没有给自己和单位带来任何效益。
一个员工要想成就一番事业，就必须从一开始就牢固树立自己的结果意识，以实现结果为工作最终的也是唯一的目标，绝不像驴子拉磨那样，一条道走到黑。作为华人首富，李嘉诚的名字可谓家喻户晓。他之所以能成为首富，最重要的是他有自己坚定的理念：从打工的时候起，他就开始树立做事只看结果的思维。
从十多岁开始，李嘉诚就挑起了整个家庭的生活重担，他不得不靠打工来维持生活。他先是在茶楼做跑堂的伙计，后来应聘到一家企业当推销员。
干推销员首先要能跑路，这一点难不倒他，以前在茶楼成天跑前跑后，早已练就了一副好脚板，可最重要的，还是怎样千方百计把产品推销出去。
有一次，李嘉诚去推销一种塑料洒水器，连走了好几家都无人问津。一上午过去了，一点收获都没有。如果下午还是毫无进展，回去将无法向老板交待。
尽管推销得不顺利，他还是不停地给自己打气，精神抖擞地走进了另一栋办公楼。他看到楼道上的灰尘很多，突然灵机一动，没有直接去推销产品，而是去洗手间，往洒水器里装了一些水，将水洒在楼道里。十分神奇，经他这样一洒，原来很脏的楼道，一下变得干净起来了。这一来，立即引起了主管办公楼有关人士的兴趣，一下午，他就卖掉了十多台洒水器。
在做推销员的整个过程中，李嘉诚都注重分析和总结。在干了一段时期的推销员之后，公司的老板发现：李嘉诚跑的地方比别的推销员都多，成交的也最多。从此，老板对李嘉诚格外赏识。
纵观李嘉诚的奋斗历史，其实就是一个不断用方法来达到结果的历史。因此，每位有志于成功的员工都应该格外重视工作的效率和结果！
当前，许多企业提出了一个“新敬业精神”的理念。这一理念的核心，就是强调以效益为核心！让“老黄牛”插上效率和效益的翅膀！从员工的角度讲，只有你为企业创造财富，企业才会给你财富；只有你为企业打造机会，企业才会给你机会！
做一个凡事讲究效率的忙人吧，这样的忙，才会有价值！做一个凡事讲究结果和效率的人吧，这样，你才会赢得最快速度的发展，并得到最大的认可与回报。
要想造就一流的企业，必须先从打造一流的员工开始。一个员工只有把每时每刻的工作结果与企业的生死存亡紧密相连时，才开始向一流的员工迈进；一个企业只有以生产的结果来引导员工的工作行为时，这个企业才开始向一流的企业迈进。
用纪律和制度说话
纪律和制度是组织成功的保障。任何没有制度的管人手段，可以说都是不起作用的。既然说话不灵，做事就无效。纪律和制度的制定是组织中全体成员行为一致的前提和基础。所以，要想让组织有统一的行为，组织的领导者首先需要做的工作就是“建章立制”，确定游戏规则。
纪律对任何组织来说都是胜利的保证。每个企业都不可避免地会有一些棘手的问题，例如，员工抗命、联合起来对抗总裁或要挟领导、不愿与某同事协调合作、醉心于工作外的事项、纷纷请调或离职，等等。这些问题都是和人有关的，往往发生一两件，就使人感到头痛和焦虑，因此，在企业的经营管理过程中一定要有严明的纪律。
20世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤突然解雇了业绩赫赫的岸信一雄。这在日本商界引起了一次震动，就连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西全部榨光了，已没有利用价值。在舆论的攻击下，伊藤却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
那么，事件的真相到底是怎样的呢？
当时的食品部经理岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。而过去伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家的，所以，食品部门比较弱。因此，伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂催化剂。
事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，10年来将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念就呈现出极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于开放型的，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守型的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄豪迈粗犷的做法，因此伊藤要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长，充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这条路线没错，为什么要改？”
如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可调合的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情虽然从人情方面说不过去，但是，却关系到企业的存亡。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许不遵守纪律的现象。因为这关系到整个企业的管理，会毁掉伊藤辛辛苦苦建立起来的基业。从企业纪律的角度来看，伊藤的做法是正确的。
这个例子告诉我们：企业必须把纪律放在重要位置。
对于大部分员工来说，自我约束是最好的纪律，他们清楚理解了纪律本身的意义——即保护他们自己的切身利益。所以领导者不必亲自出面严明纪律，如果需要强制实施惩罚，既是领导者的错误，也是员工的错误的共同后果。正是因为这个原因，一名领导者应该在其他的努力不能奏效的情况下才借助于纪律惩罚，尤其应该澄清的是纪律不是领导者显示权威和权力的工具。
员工们的许多不良表现都会成为进行纪律惩罚的原因。对于一般的违纪行为，它们的形式和性质都不会有太多的不同，不同的只是它们的程度。人们常常会忍受一些轻微违反标准或规定的行为，但当违反了大纪或屡教不改时就需要立刻采取明确的纪律惩戒。人们违反纪律会有很多原因，大多数是因为不能很好地调整适应。导致这些后果的个人性格特点包括马虎大意、缺乏合作的精神、懒惰、不诚实、灰心丧气等等。所以，领导者的工作是帮助员工们做好自我调整。如果领导者是个明辨事理的人，他会真诚地关心员工，使员工们在工作的同时享受到更多的乐趣，逐渐减少自己的违纪行为。如果一名员工面对的是一位一天到晚拉长着脸，讲话怪声怪气，动辄以惩罚别人为乐趣的无聊的领导者时，找一些迟到早退的借口，逃离关系紧张的工作环境，还会是出人意料的吗？
一直觉得《西游记》中唐僧师徒四人是耐人寻味的。孙悟空的机智勇敢和神通广大征服了许多人，但他也是最不守纪律的。他常常自做主张，为所欲为，所以，他被套上了一个紧箍咒，这正是因为他“不听话”的结果。即使唐僧以慈悲为怀，仍然需要借助紧箍咒来管理他。试想如果没有这个控制的方法，即使孙悟空的个人力量再大，西天取经的任务也是不可能完成的。纪律就像是孙悟空头上的紧箍咒，起到约束人、制约人的作用。
纪律的英文单词discipline还有一个意思是训练。可以这么说，严明的纪律可以训练员工们良好的工作习惯和个人修养，而当一名员工已经具有了过人的自制力和明辨是非的判断能力的时候，纪律对于他个人来说，可以被视为是不存在的。纪律的真正目的正是在于鼓励员工达到既定的工作标准。
一个良好的纪律政策可以用“烫炉原则”来形容。换而言之，是用与烫炉有关的四个名词来形容纪律原则：
1.预先警告原则。如果炉子是滚烫的，任何人都会清醒地看到并认识到，一旦碰上会被烫着。
2.即时原则。如果您敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，您立即就会被烫——即被惩罚。
3.一致性原则。简单地说，就是保证您每次傻乎乎地用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不会有一次例外。这样的纪律政策应该是很严密的。
4.公正原则。即任何人，不论男女，不论您的地位有多高，名声有多么显赫，只要您用手触摸烫炉，一定会被烫着。烫炉既不会见风使舵，也不会因人而异。
“国有国法，家有家规。”一句话道出了纪律对于组织、单位的重要性。但纪律的制定一定要在结合现实情况的同时，顺应时代的发展，切不可固步自封。否则，将无法起到约束人、管好人的作用。
一个管理者，应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的人理应受到表扬、提升；而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。要让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是怎样的。
执行问题没有商量的余地
没有哪一个企业不希望自己永葆青春，充满激情。让我们回首历史，看看一些有名的企业，是如何做到这些的。GE是我们耳熟能详的超级企业，一百多年前它曾和十几家公司一起作为道琼斯指数股。然而一百多年后的今天，也只有GE仍然是道琼斯指数股。是什么使得GE能基业长青？原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中起到了举足轻重的作用。
GE企业执行力的有力推动者之一就是韦尔奇。韦尔奇有过一个著名的领导者4E公式：有很强的精力；能够激励别人实现共同目标；有决断力，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺，也就是执行。
韦尔奇在《赢》中这样写道：
其他三个“E”我们总是能轻易地明白，第四个“E”也好像是水到渠成，但是好些年以来，其实我们在4E中只关注到了前三个“E”。很多人以为，能具有前三个“E”的品质的人就已经相当好了。也因此，我们选拔出了很多，有数百名员工，并把他们归结为前三个类型。然后，很多人走上了管理岗位。
想想那个时候，我经常去参加一些业务会议和一些管理论坛，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄。在评议会上，我们经常会查看一些管理者的资料，那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定，另外，每个人的名字上都画有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。
在对上面这些人进行考察完成之后，我们从中西部地区乘坐飞机出发，飞回总部。比尔一页页翻看那些厚厚的“很有潜力”的员工的资料，发现他们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我，“你知道，杰克，他们都是这样的出色，但我能肯定，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“实际上，通过调查，他们中的一些人的成绩却很是不好。”
被我们遗漏的东西正是执行力。
结果显而易见。你能拥有奋斗的激情，懂得如何去感染每一个人，能够不断地进步，有出色的分析能力，还能够做出准确的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着你要明白如何去做，要有决然的毅力去付诸行动，而且不能退步。在这其中，你可能要受到很多的非议、阻力、迷茫、模糊，甚至是上级的阻挠。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
这就是韦尔奇，当年，他从GE的最基层的一个普普通通的员工，一步步地走到今天，终于脱颖而出。20年后，成为GE的首席执行官。他完好地展示自己特立独行却又行之有效的管理论，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务），实现通用电气公司“6σ管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。
韦尔奇曾经立下宏志，要用自己的管理方式，让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”，他明确地向所有GE的员工发出了号召，并且以此作为一种人生的准则：
直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务。
不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。
用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。
信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。
从韦尔奇的故事，以及他向员工传达的指导思想中我们可以肯定，优秀的“执行力”对于成就GE可谓是居功至伟。
正是这种对执行的执著成为他出任CEO后一切改革的动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，大刀阔斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
《执行力》一书的作者托马斯和伯恩，曾经讲过执行力的效果的故事。他们在其中叙述了施乐公司因缺乏果敢而有效的执行力而使得公司陷入困境。
提起施乐公司，大家就很自然而然地想到了复印机，但是令人意想不到的是，这家历史悠久的企业曾经一度差点被一家日本企业挤垮，因为日本复印机制造商推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。正所谓祸不单行，在世纪之交，施乐又遇到了更大的麻烦，长时间收入停滞在原来的基础上，效益出现亏损。而且其上市的股票价格一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言四起。
为了扭转局面，公司提出一个新的改革方案，即大幅度削减生产成本的开支，减少日常管理费用，同时减少市场供给以及业务的规模。除部分销售人员外，不再招收新的员工，减少薪金的开支。
此外，公司还主动出售部分资产，其中包括一些公司的核心资产，以积极地缓解在外界看来要覆灭公司的困难。虽然这样，这些措施仍无法使施乐彻底摆脱所面临的困境。因此公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效IBM20世纪90年代在郭士纳的带动下进行的改造。为了获得他曾经的改造计划，公司在1997年聘请了曾经长期跟随郭士纳的助手里克·托曼出任公司的首席营运官。1999年4月，托曼升任首席执行官之后，开始进行一些大刀阔斧的重组计划，目标是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是像现在这样保守而又呆板地生产和销售利润日趋降低的复印机。
这是一个看起来不错的改变，但公司不仅仅是为了这些才请他过来的，施乐公司更需要的是如何在运营过程中具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调和整合起来。在托曼的指导下，一些优秀的推销员被调离了他们熟悉的业务地区，并被放在了集中化关注工业企业的推销模式小组中去，很多推销员失去有利可图的地域，失去了与老客户的联系，而这些推销模式小组为企业所提出的建议显然是不切合实际的。托曼还试图将36个开票中心合并为3个，以此来减少机构的臃肿，以便降低经营成本。这一做法使得公司的推销员要花费大部分的时间来核对顾客的订单，急剧减少的开票中心，给推销员带来很大的压力，他们要花费大量精力确认这些订单已经开出了发票并且是否按时交货。更加失败的是，在产品销售旺季的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然暂时增加了营业收入，但同时存在着巨大的隐患，赚回的利润还常常不够成本。总之，这些执行措施使得整个公司不但没有好转，反而连公司的周转资金都捉襟见肘了。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司继续滑坡。
在万分紧迫的情况下，公司下了很大决心，决定解雇托曼，重新启用阿莱尔（施乐公司董事长，既是托曼的前任又是他的继任者）。半生心血都花在施乐公司身上的阿莱尔是从该公司一个不起眼的小员工提升到公司顶层的。在他的感人至深的号召下，公司各个阶层的经理们表现出了强烈的忠诚。但是，事实上他也并不是一位特别有执行力的管理者，而且与托曼一样，他缺乏实际经营经验，而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。很明显的，他也没能制止公司的颓势。结果公司继续输去了大片的市场，而且，托曼遗留下来的问题也没有得到很好的解决，其他的问题却都浮出水面来了，呈现兵败如山倒的局面。可想而知，阿莱尔也受到了批评。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业改造的管理人才。
其实很多情况下，面临像施乐公司一样的问题时，很多领导人也会束手无策，病急乱投医。习惯于借鉴和运用别人的经验和理论，然后生搬硬套地运用到自己的身上来，并希冀由此而带领公司走出困境。然而，期望的结果往往难以实现。因为在此过程中，中途接手的领导者经常会理不清头绪，以至于导致执行力不足的问题，从而引起改革的失败。可以说，如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。对于此时的施乐公司来说，真正需要的是上下达成执行力。而要做到这一点，领导者就必须亲自参与到企业的具体行动中，从中汲取失败的教训，总结出合适的理论，并坚决地落实决策于企业的具体行动中。
一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度。韦尔奇所说的执行力，指的是无论企业的领导还是管理者，在对待大大小小的决策和文件时，都要坚持贯彻。正如我们常说的，光说不练假把式。执行力的重点在于执行，也就是行动起来。无论你年纪多大，命运怎样，生活怎样，立即行动，做自己喜欢做的事，实现目标，永远都为时不晚。
管理者实施管理的根本就是协调
我们常常看到，为了同一个项目，同一公司不同部门之间的员工发生撞车，互相竞争，互相拆台，搞得公司无所适从，不仅浪费人力、物力、财力，也贬损公司的形象，甚至在社会上产生不好的影响。这都是因为公司没有协调好造成的。
我们都知道，每个企业都是由若干不同的个体组成的团队，但团队的整体力量并非所有个体力量的简单相加，关键是个体之间的组合和协作程度。如果哪位管理者总是坐在办公室里苦苦思索他企业里的人为什么总像一盘散沙，那么他应该看看赛龙舟。看完赛龙舟后，他一定会大受启发，茅塞顿开。
赛龙舟的场面甚是壮观。“口当”地一声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊声中箭一般地冲出去。你看那龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形的绳索将他们连接在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。最先到达终点的肯定是行动上最协调一致的船。胜利的荣誉不是属于某个个人的，而是属于龙舟上的群体，包括号令员和每一位划船手。
作为公司管理者，重中之重是协调各方面的关系，把公司的所有员工的努力拧成一股绳，把各个管理部门有机有序地联系到一起，使他们朝一个方向发挥合力的作用，指导他们去实现一项共同目标的活动，体现出团队精神，让企业成为最快的那条“龙舟”。
协调是管理的一项基本职能，管理者实施管理的根本就是协调。加强协调是管理工作的客观要求。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是协调。协调是一个首要的法则。”协调的过程是提高管理者管理水平的过程，协调的效果关系到管理行为的成败。
概括地说，协调的意义有以下四点：
（1）协调是实现目标的重要条件。协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致，以实现组织目标。
（2）协调是组织和人员团结统一的需要。通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作。
（3）协调是提高效率，减少浪费的重要手段。协调可免除工作中的扯皮和重复，减少摩擦、冲突和内耗。
（4）协调是调动广大干部、员工积极性的重要途径。
最成功的管理者，不一定是最优秀的行业带头人，但一定是最优秀的中间协调员。只有这样，才能产生协同效应，提高组织的工作效率。可以说，管理者活动的范围有多大，他所应组织和协调的范围就有多广。
协调包括：
（1）上下级之间关系的协调
有隶属关系的部门或人员之间，由于所处的地位不同，有时难免产生在相互利益和观点上的矛盾，对于这些矛盾的协调，就是上下级之间的协调。
（2）领导之间关系的协调
上级与下级之间有矛盾，同级之间也有矛盾，所以在工作中要努力协调好同级之间的关系。
（3）部门之间关系的协调
在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是小集体之间的合作，则是事业成败的关键。如果部门与部门之间闹矛盾、搞斗争，互相掣肘，往往难以协同作战。这就需要高一层的管理者来协调。
（4）公共关系的协调
企业作为社会的一个基本细胞，每时每刻都处于错综复杂的矛盾之中和纵横交织的网络之中。作为管理者要精于公共关系的协调，要从全局着眼来处理方方面面的事务及关系，平衡各种利益冲突，否则，企业的经营环境将不堪设想。
最佳整体，其实就是个体的最佳组合。在公司发展越来越依赖团队协作的知识经济时代，公司管理者不仅应重视个体能力的培养，更要注重团队精神的培育——对个体实行动态管理，进行合理有效的组合，强调个体之间的团结协作。
将责任种在脑袋里
吉列公司的董事长兼CEO吉姆·基尔特斯是一个善于拯救那些濒于崩溃的企业的行家里手。
当基尔特斯在2001年2月接手时，吉列是一个生产消费品的烂摊子。这家Mach3剃刀、金霸王电池和Oral-B牙刷的制造商曾经业绩辉煌，但却连续14个季度没有盈利。5年来，销售收入和盈利均没有增长，2/3的产品市场份额下降，这家位于波士顿的公司的股票已从过去的热门变得无人问津，其价值在1997年和2000年间下降了30%。
基尔特斯认为，处理问题的第一步就是：让公司的问题成为你个人的问题。到吉列的第一天，他就试着让人们了解这一点：“你必须有责任感。”他安然地坐在位于波士顿培基大厦48层的吉列总部的办公室里这样解释道，他双手交叉放在桌上，神情严肃，让你联想起一位小学校长。“人们总是喜欢说，‘是管理层让我这样做的。’好吧，我们全都是管理人员。”
在一次各部门全体负责人参加的会议上，他要求大家举手发表意见：“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手。然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。基尔特斯认为，这是“问题”企业经理们的一个普遍回答：每个人都知道存在问题，但是没有人认为是自己的问题，而这就是基尔特斯开始的地方——他要使问题成为他的问题——还有你的问题，如果你还打算保住工作的话。所有与基尔特斯共事的人都知道，这位芝加哥人非常严格，要求非常高。现在和原来的同事们都使用同样的形容词描述他，“要求严格”、“要求高”和“高效率”等词语一再出现。基尔特斯对预算的审核极其严格，不论一个项目花费500万或5000美元，他都会仔细审查所花的每一分钱；如果你的业绩不能达到他的要求，他就会去找能够达到这一要求的人。在他30年的职业生涯中，基尔特斯设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。基尔特斯坦率地谈论了这一“蓝图”，以及他如何将其应用到吉列。正像他本人承认的那样，这不是尖端的火箭科学，但这也是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用六只还是八只包装。他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，基尔特斯做的是放幻灯片，与竞争对手比较SG＆A（销售、一般及行政）费用的高低。这并不引人入胜，也没有特别的吸引力，这仅是一个正统的经商之道。而这的确奏效了。
在正式上任6个星期以前——基尔特斯就对吉列，以及吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差，走访商店、视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并仔细阅读消费者的反馈。
在拜访吉列的一家大的零售商时，一位客户坦率地告诉他，如果要从吉列那里采购，他会等到每季度结束的那周。“因为我知道，为了成交，吉列在那个时候总会压低价格。”正像基尔特斯发现的那样，吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。为了完成每季度的定额，他们乐于做任何事情——在交易时提供大幅度的折扣，提供新的产品包装——以及其他的种种优惠。这种做法并不违法，在许多行业也很普遍，但通常不是一种精明的商业行为——所以吉列不应该采取这种做法。
吉列开始了基尔特斯式的严格管理。在上任之初的6个月里，基尔特斯推出评分制度，停止“快速交易”行为，彻底检查公司的财务报告系统。现在每天早晨，基尔特斯和他的高级管理层都会得到前一天刀片、电池和牙刷销量的准确报告。
为了增强财务约束力，基尔特斯还实行了他称之为“人头费零增长”政策。现在各部门负责人必须与同行业中最强的竞争对手在费用方面进行比较：结果，基尔特斯发现公司财务部门的费用比竞争对手高出30%至40%，人力资源部门的费用高出15%至20%。基尔特斯让每个部门自己想办法，将费用降低到行业水平，每个部门都必须做到。到目前为止，这一努力已经奏效：吉列削减了4%的人头费。
这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链，在他上任前，吉列各部门单独采购厚纸板、铝、钢和塑料等原材料。事实上，直到基尔特斯要求各部门进行统计之前，没有人准确了解公司在全球各地采购的支出（接近几十亿美元）。各个部门间缺乏协调，这意味着吉列各部门现在统一采购，节省了大约2亿美元的开支。
通过这一系列的改革，吉列公司走出了困境，步入了迅速发展的快车道。
“你必须有责任感”，基尔特斯的话语可谓一语中的。工作就意味着责任。在这个世界上，没有不需承担责任的工作，相反，你的职位越高，权力越大，你肩负的责任也就越重。将公司问题视为你个人的问题，你才能全身心地投入到问题的解决当中去，你也才能将问题出色地解决掉。
一个合格的管理者首先要有责任心和使命感，既然公司授予了我们职权，就要承担起相应的责任，为公司解忧，把公司当作自己的来做。责任感不仅是管理者立足于社会、获得事业成功的必要条件，也是管理者至关重要的人格品质。
没有谁是不可替代的
“没有谁是不可替代的”，此话千真万确！只要你不再前进、不再努力、不再奋斗，并有丝毫的懈怠以及自满的情绪，所谓的“长盛不衰”及“不可替代”的神话就会破灭，淘汰出局的命运也会在不远处等着你。
明星球员和场上的主力永远不是一个恒定不变的标准，在看似平静的大牌球星周围时刻潜伏着不安定的因素，随时有被替代和颠覆的隐患。一旦他们狂妄自满，不再去努力，很快就会被场下的虎视眈眈的板凳球员所取代，成为另一类做“壁上观”的板凳球员。因此，想要成为永远的明星，就必须勤奋地苦练、努力学习跟上形势的快速变化。但仅仅做到这一点还不够，应当比周遭更快地变化，才能掌控变化。
素有“世界飞人”之称的阿兰·约翰逊，在2004年雅典奥运会110米栏比赛中，落在了中国20岁的年轻小将刘翔的后面，与冠军失之交臂，转瞬间使其“不可战胜”的神话被颠覆，这一结果恐怕是约翰逊绝然没有想到的，至少没有想到会这么快，并且还是被一个中国的选手给替代。
但是，阿兰·约翰逊并没有放弃夺回世界第一人的努力。
阿兰·约翰逊因在2006年6月的全美锦标赛上受伤，使他缺席了几站黄金联赛，也错过了在洛桑与刘翔一决高下的机会。在此期间，随着古巴小将罗伯斯的迅速崛起，很多人已经把“小古巴”看作了刘翔在2008年奥运会上夺冠的最大对手，而似乎遗忘了“年事已高”的阿兰·约翰逊。
但35岁的美国老将并不服老，他复出后，先是摘得了黄金联赛布鲁塞尔站的桂冠，接着又赢得了萨格勒布大奖赛的金牌。这位老栏王在9月份更是焕发了“第二春”，虽然在斯图加特的田联总决赛上负于刘翔，仅获得一枚铜牌，但13秒01的成绩还是可圈可点。
8天过后，阿兰·约翰逊又与刘翔一起转战雅典，争夺第十届世界杯的冠军。正当人们将目光一起集中在刘翔和罗伯斯身上时，阿兰·约翰逊突然杀出。他凭借着出色的起跑和良好的栏间技术力压风头正劲的刘翔，以个人职业生涯第五好成绩12秒96夺魁，也完成了自己的心愿，刘翔以13秒03屈居亚军。
随后，阿兰·约翰逊又杀到了刘翔的家门口。美国老将再次凭借着出色的起跑占据了优势，但年轻的刘翔在家乡父老的加油声中越战越勇，他在最后的冲刺阶段反超阿兰·约翰逊，在家门口卫冕成功，阿兰·约翰逊仅以0.02秒之差排名第二。
如果说约翰逊没有努力争取，那对他来说是不公平的，糟糕的是，尽管他一刻都没有松懈，还是被对手超越了，岂不更可怕？为什么会这样呢？很显然，他们在前进，对手也没有睡大觉，而且正以他们为标杆，以他们拥有之荣誉为主攻目标，并向它奋力地冲刺，才有了颠覆王者之举。正如赛前刘翔毫不避讳地说的：“我的目标就是阿兰·约翰逊！”由此可见，获得冠军是多么的不容易，而要稳坐冠军之位更加的不易，因为无数对手正虎视眈眈地盯着站在最高处的那个目标！
然而，在拥有的成绩面前，我们不能止步不前。过去的日子已经一去不复返，我们所处的行业正在飞速地发展，竞争对手正不断侵蚀我们的市场份额，客户将重新评估整体信息技术需求，行业利润水平也将持续下降。
胜利就在我们眼前，道路就在自己的脚下……面对这样的成绩，让我们继续一往无前地工作，因为一切才刚刚开始！
事实上，所谓的“无名小卒和板凳球员”就是明星球员潜在的挑战者和未来的替代者，就是正在崛起的未来之星。只要他们勤奋苦练，不断提高自己的技术和战术水平，迟早会成长为光芒四射的大牌球星和场上主力。
球队中的无名小卒和板凳球员，大多数是正在接受训练的年轻选手，他们更渴望成功，更渴望被人认可，对机会他们也会更加的珍惜。在训练的时候，他们往往表现得更加勇猛顽强、更加充满斗志和激情，也极具创新精神与活力。他们往往带着犀利而饥渴的眼光望着主力队员在那里厮杀拼抢，跃跃欲试地等待着自己一展身手的时机。只要逮到上场的机会，他们就会像一只刚刚冲出笼子的野兽一般，不顾一切地往前冲，把自己的力量发挥到100%。试想一想，有这样一群随时想取代明星位置的挑战者存在，大腕球星还能掉以轻心、麻痹大意吗？
实际上，不仅仅是显赫的地位会被替代，已经坐稳的头把交椅会在转眼间易主，你的优势、你曾经创造的辉煌成绩同样会被一个个对手刷新、再刷新，超越、再超越。
由此可见，辉煌和成功永远只属于过去，只代表你上一个赛季，或上一个阶段的水平和成绩，只代表你曾经为之努力而获得的荣誉和奖赏，并不能保证你在下一场比赛，或下一个阶段的竞争中依然取胜。
要想保有曾经的辉煌，并始终雄踞排行榜首位，就必须不断提升和完善自我，不断刷新自己以往的成绩，不断挑战自我和超越自我。因为你不超越自己，对手就会超越你！你不让满意延续，就会让满意葬送你！你不力争做到更好，对手就会从背后追上你，并用行动告诉你：“瞧我的，我能做得更好！”而把你从高高的宝座上拉下来。
以工作业绩为提拔员工的标准
恰当、有效的激励机制，是提升员工积极性、促进企业工作效率提高的手段之一。给员工以晋升的机会，就是其中一个不可或缺的激励因素。它带给员工的不仅仅是一份更丰厚的薪水和一张更宽阔的办公桌。它同时还表明了一种认可、一种身份、一种荣誉和尊敬，它为员工带来的是满足与责任。因此提升在任何时候都具有强大的激励力和凝聚力。它使人自信，主动追求卓越；使人充分发挥潜在的能力，处于持续不断的发展过程中。
但若按资历提拔，不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。这会降低晋升的激励作用，甚至产生负面效应，打击员工的工作士气。最好的方法是“通过衡量员工的业绩去任用”。事实表明，用员工的个人成就决定员工的提拔升迁，将会更有效地激励员工，培养员工向优秀员工看齐的企业精神。
“业绩决定晋升”，固然会给员工带来一定的工作压力，但重要的是它把握在员工的手中。拥有了晋升主动权的员工可以直观地看到自己努力与进步的轨道，让他们深切感受到赢得胜利的悸动。这一切均可产生强大的激励力，促使员工更加努力地工作，使劳动生产率达到最大化。
在美国施乐公司，为了促使员工努力工作，管理者在“提升员工”上狠下功夫。他们首先根据员工为公司创造利润的多少，将员工分为三类：工作模范、能胜任工作和需要督促工作的员工。员工要想被提升到公司主管人员的岗位上，首先必须让自己的业绩达到工作典范的标准。而要想成为较低层次上的管理者，最起码要达到能胜任工作的底线。至于需要别人督促工作的那一类员工，则根本得不到提升的机会。施乐公司通过这种机制让每个员工明白：“只要你能不断创造更好的业绩，将永远有更高的职位等着你。反之亦然。”
比尔·卡特就是“业绩决定晋升”的受益者。初进施乐公司时，他只是一名普通的推销人员，但他工作积极勤奋并善于思考。为了推销更多的产品，他让妻子在他的车里放上一大罐柠檬汁和一些面包，这样他可以一天不停地在外面奔跑销售，而不必回家吃饭。卡特有自己的推销策略。他认为，裤子右口袋处常有磨损的推销人员绝不可能取得成功。因为这说明他在同客户握手之前，总要在裤子上将手中的汗擦掉，这是缺乏自信的表现。而推销人员要想成功必须具备自信。
卡特靠自己超人的智慧和吃苦耐劳的精神，为公司销售了大量的产品，销售业绩一度高居公司榜首。为了鼓励卡特再接再厉，获得更好的成绩，公司将他提拔为销售部经理。迅速的提升，使卡特对工作充满了更大的热情和干劲。即使在街道上散步，他也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的公司，都成为施乐复印机的用户。于是他一再被提拔，最终被提升为负责全国销售业务的经理。
事实还证明，“以业绩决定晋升”，也是留住优秀员工，让人才为公司效力的最大原动力。因为人才在工作中不只满足于工作本身，更强调自我价值的体现。这个道理虽然简单明了，可是许多管理者往往做不到。重要的是他们常跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，他们提升一个人，是因为这个人与自己投脾气。
若管理者是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；若管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、小心谨慎的员工；管理者若爱出风头、讲排场，就不喜欢那些踏实做事的人。这是晋升的一个误区。
另外，在现实工作中常存在着这样一种现象：管理者在刚开始的时候，会给予他喜欢的人才一定的发展空间。一段时间过后，被雇用的人才掌握了大量的工作经验，轻而易举地就能把工作做好。这时，他的工作能力与现有的位置已极不相称，晋升是解决这个问题的有效手段，通过晋升可以把人才的创造力长久地保持。可惜的是，很多管理者常常忽视了这一现象的存在。结果人才因能力被束缚而备感压抑，工作热情逐渐降低，失去了原有的生气和活力。
弗兰克是一家跨国集团的副总裁。在一次到加州分公司视察时，弗兰克发现那里的销售经理科尔曼是个难得的人才，立即将他调到总部，担任总部销售科经理助理。弗兰克知道，以科尔曼的才华来讲，这个位置有点大材小用。他打算让科尔曼先熟悉一下总部的销售工作，然后再另行安排工作。没想到一个月后，弗兰克被调到某亚洲大国的分部任职，全权负责那里的工作。弗兰克在那里一干就是5年。5年后，弗兰克再次回到总部。他记起自己一度赏识的科尔曼，心想：“他现在应该成为某分公司的负责人了吧？”
但一切出乎预料。站在弗兰克面前的科尔曼，已不再是充满激情和活力的年轻人，他变得愤世嫉俗、固执，目中空洞无物。弗兰克难过极了，怎么会这样呢？原来，科尔曼调到总部后，很快就展示出他过人的才华，把经理助理的工作干得近乎完美，后来甚至全盘接管了经理的工作。他的上级深感离不开他，丝毫没有让他调走的想法。科尔曼只好停留在经理助理的位置上，多次晋升的机会与他擦肩而过。最初科尔曼没有什么想法，但随着时间的推移，科尔曼对前途失去了信心，对工作也不再认真对待。
从某种程度上讲，如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前的缘故。这时企业必须下定决心采取行动，设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，或者采用“优胜劣汰”等方法腾出位子，以便能让有能力的员工一次又一次地提升。
微软内部晋升的竞争激烈而迅速，每隔几个月就重新组合一次。不断重组的结果就是微软始终存在晋升机会。因为在重组中，不断有绩效不彰的人被调离，留出空缺。只不过晋升的机会并非给予等它10年的人，而只给予业绩最高的人。
业绩管理是管理者必备的管理能力，业绩考核有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等一系列内容。管理者做业绩考核时，一定要从全面出发，做到公平、公正。