在营销体系的建设上，娃哈哈的联销体模式明显优于乐百氏。娃哈哈走的是总部高度集权的“全国一盘棋”，而乐百氏则主要靠各区域市场各自为政。在各省区级市场，娃哈哈实行的是没有实际财权的办事处制，而乐百氏则一直是分公司制，在某些方面，乐百氏的省级经理的权限及决策灵活性大于娃哈哈的经理，可是在整体的营销运作上，乐百氏则显得较为凌乱，区域市场发展不均衡、冲货严重等问题始终困扰着决策层。何伯权曾数度仿效娃哈哈搞联销体，可是却始终无法真正地建立这个体系。1998年以后，娃哈哈在完成全国市场的布局之后，便集中精兵强将对乐百氏销售较好的省级市场进行一次次的广告和价格冲击，何伯权疲于应招，渐渐落入下风。在这层意义上，娃哈哈对乐百氏的胜利，算得上是营销模式的胜利。
在新产品的开发方面，乐百氏与娃哈哈都不可谓不积极，可是由于对市场和时机把握的不同理解造成不同的效益结果。何伯权曾在日后反省道：“最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推出了非常可乐，现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。而在当时，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，甚至连产品的名字都已经想好了，叫‘今日可乐’，但很可惜，最后乐百氏放弃了它，而选择了茶饮料。令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响。”
秦朔在《大变局》一书中曾经详尽地描述了乐百氏开发果冻导致失利的全过程：
1997年，喜之郎果冻走俏市场，何伯权决意从中去分一杯羹。8月，乐百氏果冻上市，果然市场反应热烈，一个月后供不应求，中间商像炒原始股一样炒乐百氏果冻，最热的时候，仅一个批条就能倒卖赚钱，销售渠道一片紧急呼叫：要货！要货！到1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货，何伯权头脑一热，马上扩大生产能力，生产线从2条增加到4条，再到6条，再到8条，生产计划从最初的年产销额2.8亿元一次次调整，最后定格到12亿元。
由于果冻有60多个品种，商标印刷也有一定周期，等8条生产线、48台机器全部安装完毕投产，果冻突然滞销，原有产品全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。更大的问题是，由于生产过快，“萝卜快了不洗泥”，一部分果冻出现质量问题。而此时，喜之郎也已经反应过来，在终端上跟乐百氏展开了寸土必争的抢夺战，乐百氏很快陷进了甜蜜的“果冻旋涡”。与此同时，娃哈哈则乘机在果奶和纯净水上加大了促销力度，乐百氏多方受敌，首尾难以相顾，果冻市场迅速萎缩。日后何伯权承认，仅果冻这一项直接损失就超过1个亿。他对秦朔自陈失误道：中国企业在战略上最大的两个毛病，一是头脑爱发热；二是看到别人在某某行业、产品上赚利润多，心里就急，“门槛那么低，我干吗不去分一杯羹”？
相对于何伯权的“脑热心急”，宗庆后在新产品开发方面则显得更为成熟。自纯净水以后，娃哈哈开发出的非常碳酸饮料系列、茶饮料系列及果汁饮料系列均取得了不错的市场业绩。在每一次新产品的开发过程中，宗庆后都非常注意推广的时机和策略，注重热销产品与新推产品的组合搭销、淡季产品与旺季产品的错位促销，由于娃哈哈独特的联销体模式，使它可以在批零价格的控制上进退自如。
在生产基地的建设上，宗庆后又比何伯权要早走了两三年，宗庆后很快就意识到未来饮料市场的决战是规模和成本的拼斗。他从远赴三峡库区设厂开始，便有预谋地实施了跨地区设生产基地的计划，按他的设想，娃哈哈需在全国90％以上的省份设有自己的生产基地，到2002年下半年，娃哈哈已在全国20多个省份开厂设点，生产线总数高达百条。这样的投资布局大大降低了运输成本，使企业在价格竞争上处于十分有利的战略地位。而乐百氏尽管也先后在宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏及河北等省区设立了生产基地，但从投资总额和生产能力上来讲，均与娃哈哈不可同日而语。
全方位的战略滞后所造成的后果便是营销上的处处被动。早在1998年前后，宗庆后在谈及与乐百氏的竞争时曾对部下表达了自己的观点：“除非犯下致命的错误，否则，娃哈哈或乐百氏都不可能一拳将对手击倒，最后的赢家很可能是靠‘点数'
胜出。这将是一场消耗战、拉锯战。看谁的气长，抗击能力强，韧性足。”而事实似乎正如宗庆后所预料的，随着娃哈哈在联销体模式、新产品开发及生产基地的布局逐渐完成，相比乐百氏，它的营销优势便越来越大。
娃哈哈销售公司副总经理陈煜曾生动地谈及娃哈哈对乐百氏的竞争策略：“在1997年以前，双方拼的是营销创意和品牌推广，而1997年以后，则拼的是营销模式和规模实力。娃哈哈凭借规模和多品种的优势，先是用左手按住对手，在纯净水、果奶两个产品上与乐百氏寸土必争，展开直面竞争；同时，我再用右手打对手，通过碳酸饮料和茶饮料冲击它的批发网络。娃哈哈的产品链比乐百氏长，因而营销的腾挪空间势必更大，而销售成本则更低。在这样的拉锯战中，一点一点地消耗掉对手的实力，十几个来回下来，市场的主动权和经销商的向心力便渐渐偏向了娃哈哈。”
在东北市场跟乐百氏鏖战了将近10年的娃哈哈东北区总经理吴文雄则从另一个角度解读了这场消耗战：“当遭遇乐百氏挑战的时候，娃哈哈很少直面应战，往往是沉住气，避其锋芒，转而进行其他产品的促销。等到对手精气消耗殆尽，才突然实施价格战，一战而让对手崩盘。
而乐百氏高层在竞争中，则心态似乎没有摆正，老是比一时之长短，争一地之高低，产品开发完全同类化，什么时候该打，什么时候不该打，没有一个章法。”
4.一言难尽达能“缘”
何伯权是在焦躁和无奈之中渐渐落入下风的。他是一个勇于学习的人，当一个问题开始冒出来的时候，他会迅速地去找出一个办法，然而直到他离开乐百氏其实都没有想出足以对抗娃哈哈的战略方案。在某种意义上，这种无力感也是促使他痛下决心黯然离去的内在因素之一。有一段时间，他对宗庆后的营销模式到了入迷的地步，甚至不惮于亦步亦趋。譬如，乐百氏曾多次试图建立联销体而未果；1998年以后，娃哈哈一推新产品、一搞新促销、一请明星代言，数月后乐百氏肯定贴身跟上；在公司决策设置上，娃哈哈没有设副总裁而乐百氏也不设。这一方面展现出何伯权豁达从容的一面，在另一方面却也造成了某些战略实施的滞后。在很多次旺季促销中，乐百氏常常因丧失先机而被动，始终处在防守与跟进的境地。
市场竞争的失利，使何伯权开始从制度的角度反思企业的战略设计和运作结构。1998年，他宣布花1200万元聘请麦肯锡顾问公司。这是当时国内最为昂贵的一个战略咨询项目，何伯权的大手笔一时又引起了传媒的注目。
麦肯锡以战略设计闻名于世，何伯权显然希望借助这位洋咨询之力从根本上重建乐百氏。麦肯锡派出6位专家驻扎在何伯权办公室的对门，半年后，他们递交了一份近300页的题为“造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者”的报告。据称这份洋洋洒洒的报告主要涉及今日集团目前状况的评估及目标，下一步有哪些路可以走，建议决定选择哪些路，怎样去运作等等。
何伯权用“超值”两个字来评价这次咨询，他说：“1200万元是很值得的一个投入，它使我们今后发展的思路清晰了很多。一年下来，今日集团从方向来说，基本上都是按照报告建议的方向在运作，像资金准备、组织结构和市场策略等。”然而，从日后的企业运作来看，这份超长的“实战大全”式的报告并没有给乐百氏带来实质性的效应，至少从日后的实际效果来看，何的这段话并非是由衷之辞。
这一年底，何伯权又与SAP、OR Partner等公司就实施EPR
R/3系统项目签订协议，其投入据说也超过千万元。按何伯权的设想，通过这些举措重新创建企业的现代管理构架，其纵轴是麦肯锡提出的“造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者”的战略方向，横轴平台是SAP提供的EPR
R/3惯例系统，而核心则是“今日”不断完善的管理营销方法，何伯权的决心之大可见一斑。就这一代中国企业家来说，对新观念及新模式的接受在心态上并不存在什么障碍，其优劣之别仅在于执行力的高低而已，而对具体的企业经营目标而言，还有什么比执行力更为关键呢？
在尝试内部制度创新的同时，何伯权也开始谋求资本市场的支持。他认为，娃哈哈通过与达能合资取得巨额的运作资金，是其战胜乐百氏的重要因素之一。何伯权与欧洲最大的饮料食品巨子瑞士雀巢公司进行了长达一年的秘密谈判，其间还接触过百事可乐、可口可乐等多家跨国公司以及摩根斯坦利、美林、高盛等全球最大的投资机构。然而到2000年3月，当他宣布乐百氏的合资伙伴时，仍然让全国媒体一片哗然：出现在乐百氏合资名单上的竟然是当年与娃哈哈联姻的法国达能公司。
据透露，达能与乐百氏合资包括以下内容：共同组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，涉及乐百氏乳酸奶和瓶装水两个拳头产品。合资公司由达能集团控股，乐百氏集团负责经营管理。乐百氏商标仍由乐百氏集团拥有，有偿许可新成立的合资公司使用。达能对乐百氏一次性注入资金超过10亿元人民币。
何伯权这样解释自己的选择：“我们是最先和雀巢进行谈判的，但是没有谈成。
雀巢是很优秀的老公司，但有时候老就意味着不太灵活。我们与雀巢在管理权、商标、企业以后的发展上想法都不一样。比如商标，雀巢要先100％买去，然后合资的是企业的厂房和设备等，这个是我们不能接受的，于是就没有选择雀巢。高盛等投资银行跟乐百氏合作的目的是有一天卖掉企业，这对企业的未来也增添很多变数。
达能公司则灵活得多，与它合作符合双方的战略利益。”
此外，跟达能的合作，其中最微妙而敏感的一部分便是与娃哈哈的关系处理。
何伯权是这样对外表述的：娃哈哈是乐百氏最主要的竞争对手，与达能合资后，这种竞争格局不会改变，它只会更加良性，会把竞争的焦点放在消费者利益上。我与宗庆后先生是朋友，但在市场上亦互不相让，只要双方采取正当的竞争手段，在市场上可以狠狠地打。
何的这段表白，不偏不倚，无懈可击。可是从营销角度来讲，所谓“消费者利益”可以有多种解读。至少在达能方面来看，有很多种方式是它所不愿意看到的，比如为了阻击对手而被迫投入的巨额广告费用以及刺刀见红的价格战。事实上，在乐百氏合资之后的一年多里，何伯权迅速投入巨额广告，在各重点市场与娃哈哈展开了终端大争夺，而其纯净水更是进行大幅度的让利降价，使竞争的火药味猛然变浓。宗庆后坦言，娃哈哈受到空前的市场压力，营销费用成倍增加而整个行业的利润空间陡然变小。而在这样的竞争中，乐百氏尽管在某些市场夺回了主动权，市场份额有所上升，可是公司的总体效益却没有随着销售额的增长而同比提升，反而呈下滑的趋势。而今视之，这可能是何伯权在乐百氏犯下的“最后的错误”：他在获得了巨额的资金后，并没有进行充足的谋划，在产品研发、人才储备及阶段性市场目标均准备不足的情况下，便贸然地与强大的对手展开成本高昂的终端争夺和价格战，从而加速了企业实力的消耗。
2001年8月，乐百氏被迫宣布进行组织结构的大变动，与何伯权同为创始人的杨杰强等4人均离开了原来的总监岗位，这次匆忙的改组被视为乐百氏发生地震的前兆。
何伯权曾对乐百氏的组织结构进行过解读：改革前的乐百氏是按产、供、销分成若干部门，再由全国各分公司负责营销。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没下功夫，这对新产品的成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有总裁一个人对利润负责。
改革后，乐百氏采用了事业部制的构架：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和1个销售总部。其目的是利润中心细分化，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料等5个事业部每一个都成为一个利润中心。同时减少中间层，集团的权力结构由以前的5人会议，变为1个总裁和14个总经理，成为一个更加扁平化的组织构架。