——规模与布局。养生堂打响“水战”的第一枪是在其淳安新水厂基本落成的新闻发布会上。这一水厂投资3.5亿元，号称亚洲最大。2000年4月推出“纯净水无益论”，经过数月辩论、炒作，天然水概念大体确立，当年7月水厂正式投产。实可谓神机妙算，天衣无缝。养生堂显然认为，新建成的水厂加上与之比邻的地处建德市、投资3亿元的老水厂，已具备和娃哈哈一拼的规模。反观娃哈哈，共拥有饮用水灌装厂15个，生产线条数仍远在养生堂之上。更重要的是，娃哈哈灌装分厂均衡分布于全国各个物流要冲，运输半径合理，便于产品以最低成本迅速投放市场。而养生堂两大水厂均在千岛湖周围，其密集的广告又一直强调所谓的千岛湖源头活水，限制了自身布局的伸展。这一切，都决定了养生堂尚不具备展开全国性战役的本钱。纵观娃哈哈发展史，从果奶、纯净水、非常可乐到最近的茶饮料，采取的往往是后发制人的跟进策略。老宗不冲动张扬，不显山露水，审慎地运作布局，但一旦发力，就志在必得。
——销售通路。这是娃哈哈最大的优势，也恰恰是养生堂最薄弱的方面。“水战”开战时，养生堂在全国26个地区建立了营销系统，销售人员700-800人。但致命的一点是，养生堂与经销商之间的关系若即若离，无法形成强大的营销团队。原因之一是农夫山泉只有6个产品，过于单薄的产品系列无法构成足够大的利润空间，难以完全养活经销商，造成经销商忠诚度的下降。而娃哈哈产品种类多达几十个，且经过长期合作，数千经销商与母公司构筑起了利益分配合理、关系极为紧密的联销体。只要一声号令，整个庞大的营销机器就可以立即高速运转起来，娃哈哈产品便如水银泻地，无孔不入。相比之下，即使当年一场“水战”使农夫山泉的所谓天然水得到了社会的普遍认同，养生堂是否有能力将大批的产品迅速送达各个分销市场，让消费者顺利实现购买行为仍是一个问号。
——价格杠杆。农夫山泉面世以来，单瓶售价一直比包括娃哈哈在内的纯净水高出一截。有业界人士分析认为，假如养生堂打响“水战”后抓住机会适时适度下调价格，对各纯净水厂家形成的冲击就不可小视了。然而养生堂并没有那么做。原因似乎是基于这样一种判断：纯净水很快会溃不成军，天然水必成新宠，天然水“高质高价”天经地义，此时降价岂不是眼睁睁丢掉一块嘴边的肥肉？但事与愿违，天然水并未出现预期中的热烈追捧。无奈之下，2001年3月，农夫山泉价格不得不高台“跳水”，降价幅度达两位数。虽然销售量开始直线上升，但叫好不叫座，利润状况并没有得到明显改观，运输和销售上的成本压力顿时激化。丁丁在《农夫山泉的营销困境》中还透露了一些内部资讯：“一箱24瓶装550ml的普通盖农夫山泉，瓶身和瓶盖的生产成本0.5元左右，一箱水的生产成本就是12元。农夫山泉2001年的广告、促销、营销网络费用和人员工资累加起来近1亿元，摊薄到每箱水是4元钱。再加上平均每箱水的运输成本3元，总成本为19元。按2001年末的促销价格计算，同样一箱水的批发价只有19.6元。两项相减，一箱水的账面利润仅有几毛钱而已。”
难怪养生堂水业销售总监刘颗用“微薄”这个词语来形容公司辛苦一年的收获。我们似乎可以认为，由于判断的失误，养生堂丧失了利用价格杠杆的良机；而等意识到这一点，已是昨日黄花。
1960年，美国密西根大学教授J.麦卡锡提出的营销“4P”理论，整整影响了世界营销学与营销实践几代人。麦卡锡教授阐述认为，现代营销应该是产品（Product）、价格（Price）、通路（Place）、促销（Promotion）多种要素组合的完整体系，缺一不可。如果仅仅热衷于靠“点子”促销，而在这些要素的体系整合上首鼠两端，顾此失彼，就不可能有成功的营销。精彩的市场策划就如同一条项链，看起来固然金光闪闪，但过度沉湎于此，它也可能变成一条套在你颈项上的绳索。
有趣的是，养生堂挑起的这场“水战”，倒给娃哈哈送上了一份意外的礼物。
当时，以纯净水为主体的中国饮用水企业多达千家，虽然娃哈哈鹤立鸡群，遥遥领先，但无数厂家各立山头，市场散乱。面对养生堂带来的行业性危险，力量单薄却有着共同利益的诸多中小企业急切地盼望娃哈哈出山力挽狂澜。最初，宗庆后任凭风云起，冷眼看纷争。待到时机成熟，老宗才振臂一呼，遍发英雄帖，各路豪杰齐聚一堂。不费一枪一弹，霸业大势乃定。
“水战”正酣之时，养生堂钟总裁曾表示，至多不过一两年，战事必可见出最后分晓，纯净水注定黯然退出水市场。两年过去了，纯净水产业依然是风光一片。
2001年，娃哈哈纯净水年产量一路攀升至140万吨，独占中国饮料“十强”水业总产量的半壁江山。
娃哈哈纯净水：爱你就等于爱自己
4.解读中国企业的“第三名”现象
体育界尤其是体育中长跑界有一句名言：跑在第三名的最有可能是你最危险的对手。意思是说，作为中长跑的领跑者，紧随你之后的第二名的任何赶超的企图都是发生在明处的。同时，作为第一方阵的成员，第二名是现状的既得利益者，他并不希望以某种剧烈的方式打破现有的均势。而落在队伍末尾的几名竞赛者从一定意义上看已经难以对领跑者构成威胁。第三名则不同了，他有相当的实力，对现状心存不甘，最有可能突然发力，以求乱中取胜。
企业生态圈的竞赛规律也大体如此。
全球半径内差不多在每个产品类别中，总是有两个品牌占据明显优势，我们将之称作经济“二元律”：波音和空中客车（飞机）、可口可乐和百事可乐（碳酸饮料）、柯达和富士（胶卷）、通用和福特（汽车）、宝洁和高露洁（洗涤品）、超霸和劲量（电池）等等。几十年甚至上百年来，它们之间的位次没有发生过太大的变化，相互的竞争是小心翼翼的。剧烈变局的企图往往来自第三品牌（值得特别说明的是它不一定恰巧处于“第三”，可能是“第四”、“第五”甚至“第六”。这里所称的“第三”不是机械的排位，而特指一个带有共性的群体：拥有相当实力，雄心勃勃、蓄势待发，意欲后来居上者）。
让我们再来看看农夫山泉。“水战”前后许多媒介均报道说农夫山泉是中国水业老三，但一直没有得到养生堂公司出示的令人信服的数据。我们手头有一份来自中国饮料工业协会的2000年度全国饮料“十强”企业产量汇总表。其中，瓶装饮用水一项的老大是娃哈哈，年产130万吨，以下依次为乐百氏72.8万吨，上海梅林正广和23.96万吨，深圳怡宝18.94万吨，深圳达能益力12.8万吨。基本可以肯定的是，至少从年产量上讲，农夫山泉应在深圳达能益力即“第五”之后，而不是沸沸扬扬宣称的“第三”。当然，如果考虑到品牌影响力、市场推介力等综合因素，而将农夫山泉归入“第三名”概念范畴进行分析无疑是恰当的。
事实上，我们从“水战”中一系列异乎寻常的举动，也清楚地感受到了农夫山泉强烈的“第三名”心态。
1997年养生堂公司推出农夫山泉后展开了颇有成效的市场攻势，尤其是一句别出心裁的“农夫山泉有点甜”让人回味无穷，赢得了不少消费者的心理认同，市场份额快速上升。1998-1999年，农夫山泉更是全线出击。
根据全国中央及省市主要电视台的340个广告监测数据，1998年，全国饮用水行业电视广告总投放为3.94亿元，1999年达6.35亿元，增长61％。其中，1998年娃哈哈投放9660万元居首，乐百氏与农夫山泉以4650万元和4610万元分列第二、第三。
1999年竞争最为激烈，农夫山泉广告投放火箭式飙升至1.63亿元，增幅竟达300％，而将投放1.5亿元的娃哈哈和投放9720万元的乐百氏甩在了身后。农夫山泉的意图不言自明：拼尽全力，追赶乃至超越第一方阵。
两年努力，花费了巨大的财力、精力。然而养生堂高层发现，自己与娃哈哈和乐百氏的差距仍以倍计，它们的地位难以撼动。如果仅仅采取常规竞争手段，赶超很有可能成为一句空话。
同时，另一种危险的阴影又悄悄降临。
《中国企业报》特约记者罗丹对养生堂关注已久。2000年7月18日，他在一篇报道中分析称，养生堂对纯净水群体的挑战绝非偶然。有知情人士透露，这项计划在1999年就开始策划了。原因之一是，前不久，国家药品监督管理局下发的《关于开展中药保健品整顿工作的通知》明确指出，至2001年1月1日，国家将开始公告被撤销批准文号的保健品目录，所有上了名单的品种从当日起即不得再生产。2002年12月31日前，各地“健”字号保健品全部停止生产。而目前养生堂的产品结构中，保健品仍是主要利润源。按该公司高层的说法，1999年养生堂公司销售收入中，龟鳖丸和朵而胶囊组成的保健品与水业各占4亿至5亿元，但保健品方面的利润要远远大于水业。一旦国家取消其“健”字号保健品文号，无论归属于药业或者食品，未来发展都难以预料。如果归属药品，则失去了超市这个庞大的消费群；而归属食品，人们将对它的功能产生怀疑，消费者也会大大减少。一旦这块巨大的利润贡献开始萎缩，等于砍掉了公司的一条腿。
这一切，都逼迫着农夫山泉这个“第三名”开始寻找超常策略以求迅速突破“围城”。最终，他们选择了推翻整个纯净水行业的“金点子”，企图改变现有“旧秩序”，重新洗牌，乱世称雄。
养生堂公司钟总裁在回答记者提问时的一段话，可以看做是这一惊世骇俗的策划行为的注脚：“商业炒作是很多中国人反感的问题，因为我国自古就是一个重农轻商的国家，我们大家听到商业炒作就认为这是一个贬义词。但是请想想我们生活在什么社会，我们的每一种商品和每一种服务都要用金钱去置换，我们实际上生活在一个商品经济的社会。在这个商品经济的社会，作为经济细胞的企业，它所有的行为都是商业行为，我们可以说它是炒作。如果一个企业不会炒作，那么就是木乃伊，你这个木乃伊必须趁早进入坟墓。”
与养生堂的竞争理念可以相映成趣的是，娃哈哈公司在那场备受瞩目的中外可乐大战中扮演的同样是紧随强大的第一方阵之后的“第三名”。正如我们在前一章所述，两个“第三名”的差别在于，娃哈哈的雄心壮志建立在对竞争对手的尊重，对整个产业的健康发展负责的基础之上。遵循共存共荣的生态理念，不以你死我活为目的。同时，一步一个脚印实实在在做自己的事，不贪求毕其功于一役。
“西方经济界有一句话，企业无奇迹。”宗庆后说，“我坚信一点，做企业应该抱着一种踏踏实实的态度。想通过单纯的市场策划，寄希望于一炮砸出个成功企业是不现实的。即使获得了一时的轰动效应，也绝不可能长久。”
令人不无遗憾的是，20多年来，在中国企业界，我们的左耳和右耳听到了太多一鸣惊人的东方式的神话故事。
秦池，一家原本默默无闻的地方小酒厂竟豪赌3.2亿元勇夺电视广告“标王”，红透半边天。三株，有史以来中国最神奇的保健品帝国在自己第一个“五年计划”中宣布：第一年发展速度1600％-2000％，第二年回落到400％，第五年争取900亿元销售额。三株的目标是，在20世纪内让人类的寿命延长10年；靠倒卖飞机出了大名的牟其中说：他将出资31亿美元给中国海军买一艘航空母舰。他说：要投资100亿元在北京或上海建一座118层的大厦，下边的广场就叫邓小平广场。他还说：准备将喜马拉雅山炸开一个宽50公里、深2000米的口子，把印度洋的暖湿气流引入大西北，让荒漠变良田……
俱往矣，秦池败了，三株垮了，牟其中也进了大牢。惟一不变的，是对神话的无限憧憬仍在许多中国企业家心中飘荡。
我们的外国同行们似乎不相信神话。美国学者詹姆斯·C.柯林斯和杰里·I.波拉斯在其力作《基业长青》中告诉我们如下事实：被他们作为标本潜心研究的18家卓越不凡、长盛不衰的世界大公司——包括宝洁、强生、索尼、福特、IBM、摩托罗拉等——平均创业日期是1897年，历史最悠久的已生存了几乎两个世纪。这些应该得到人们普遍尊敬的著名公司的一个共同的生长基因是，立足于创立制度，不寄希望于奇迹，坚守信念，百折不挠。“高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，其核心理念基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异。在某些情况下，核心价值历经百年而永恒不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久闪亮的星星一样”。由此，它们才得以基业常青。