引子
“娃哈哈用15年时间累积起来的优势可以持续多久？”宗庆后在一次娃哈哈经理大会上问。他没等人回答便自己说出了答案，“我看最多不会超过15个月，还可能只有150天。”
这位中国迄今最成功的营销大师始终保持着一种面对未来的不确定性的危机感。
我们已知企业可以维持优势的要素有四项：品质优势、技术优势、垄断优势和资金优势。可是在超优势的竞争年代，这些优势都可以在一夜之间烟消云散：随着某一市场的繁荣，今天的高品质会在明天迅速地转变成整个行业的标准和流行性；所谓的技术优势在消费者多变的需求面前不是变得多余就是显得十分苍白；垄断的优势则会在领域内外的创新者的一再冲击下而无法维系；至于资金优势，如果没有可持续的竞争能力，则无非是一个让人苟延残喘的“输氧瓶”。
娃哈哈在食品饮料行业形成的庞大的营销网络、强势品牌及漫长的产品链到底能够维持多久？也许这是这位中国饮料业巨子需要直面的最为冷峻的命题。环顾当今中国的饮料市场，我们目睹的严峻局面令人感慨万千：一边是民族品牌的不时凋零，一边则是跨国品牌的虎视眈眈，娃哈哈飞奔其间，机遇与险象环生。
真正的较量才刚刚开始。
1.业界大变天
2002年前后的中国饮料界宛如“围城”，外面的人想进去，里面的人却悲喜交集。
这里是一派繁荣与凶险交错的景象：经历20多年的市场拓展，消费空间日渐膨胀。据预计，2001-2005年全国饮料消费将以年均12％-14％的速度增长，2005年将达到2260万吨，2015年将达到3700万吨。如此诱人的数字，让所有投资者垂涎三尺。
而在同时，我们却一次又一次地听到大厦崩塌的巨响声。
2001年12月，就在何伯权等创业团队集体退出乐百氏的数日后，从广东三水市又传出另一则惊人新闻：曾一直扮演中国饮料业旗手的广东健力宝集团也陡生变故，大股东三水市政府执意出让股权，一时间，跨国巨头争相并购，最终被一位年仅30岁的资本投机家张海虎口夺食。
健力宝是中国饮料的骄傲，在很长一段时间里，它是国内惟一堪与可口可乐、百事可乐抗衡的碳酸饮料品牌，当年“两乐”“水淹七军”，惟有健力宝拒绝被收购而挺立至今。然而，在时光的消磨中，健力宝终于步入了黄昏。在被张海收购的签字会上，总经理李经纬李经纬终成“迟暮英雄”
抬头问天、泪光闪烁，记者抓拍到这一张照片，使“健力宝”这个昔日“东方魔水”、今日“迟暮英雄”的悲壮毕现无遗。
健力宝之败，固然有种种缘由，而营销上的不思进取是最为令人扼腕的。
健力宝崛起之时与早期的娃哈哈一样，依赖的是传统的国有糖酒公司和供销社系统。据说20世纪90年代初健力宝最辉煌的时候，仅山东滕州的一个批发市场一年便能吞吐掉3个亿的货。然而，90年代中期以后，中国商业通路格局大变，这家老牌企业却毫无变革迹象，终于优势丧失殆尽，渠道日趋萎缩。
健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱，“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。而健力宝总部对这些一概不闻不问，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果往往是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。
很显然，这种“坐商”式的营销模式根本无法适应一日数变的消费市场。早期靠广告和新闻运作获得成功的经验反倒成了阻碍健力宝创新的“暗礁”，市场人员对产品在零售店的摆放、陈列、ＰＯＰ广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，终端的铺货率相当低，但在各大城市仍然可以看到健力宝大幅的路牌广告。从“要想身体好，请喝健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。
健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。
宝洁公司的销售培训手册中有这样一条：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则也无法实现销售。”现代营销的关键正在于，企业如何在实战中摸索出一套适合该区域市场的科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司自身也需定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。而在这些方面，一向以饮料老大自居的健力宝却不屑作为，始终抱着“广告轰炸开路，市场大户代销，实现惯性销售”的“三斧头”不放。
2000年后，李经纬突然意识到现代营销体系的重要性，健力宝开始模仿可口可乐的模式，在各地广招销售员，遍建营业所。可是，由于产品单一，能够与经销商分享的利润空间不大，信用体系脆弱，难以在一夜间达成利益共识，而人员及营销成本则成倍增加。一年下来，公司投资巨大，但销售额却不增反跌，在锐意改革的2001年竟比上一年还少了一半多。健力宝终于到了山穷水尽、无力回天的境地。
与健力宝相比，旭日升算得上是20世纪90年代后期冒出来的“饮料新贵”。可是，它在名声大振之后便迅速滑落低谷，留下了又一则发人深思的营销教案。
旭日集团发迹于河北冀州，那是一个不通铁路的县级市。它的前身是冀州的一家供销社。90年代中期，旭日升找准中国茶饮料市场方兴未艾的契机，突然发力，凭“旭日升冰茶”打遍全中国。其营销并无秘诀可言，无非先是不计成本地实施广告“高空”轰炸，然后派出上千营销员走遍全国寻找经销商，再然后是铺货、回款。粗放的营销方法似乎非常适合粗放的中国市场，到1998年，旭日升销售额达到20亿元，意外地成为饮料市场的大赢家。也是在这一年，娃哈哈、康师傅等饮料大鳄也瞄准了茶饮料市场，纷纷推出冰茶系列。旭日升立即发起反击，终于在三年后由国家工商局明确“冰茶”两字为旭日集团知名商品特有名称，其他企业不得使用，旭日升的市场前途似乎一片光明。
可是很快，粗放营销的隐患便开始显露出来。旭日升在全国开设了23个分公司，鼎盛时销售人员超过5000，而且绝大多数的中层干部均是冀州人氏，而总部对各地的考核也十分的直截了当：一切以回款多少论英雄。便是在这种营销策略的重压下，业务员为了配合企业的考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策。就这样，各地不同的返利和销售扣点政策，为市场冲货营造了天然的土壤。而总部始终对市场秩序的维护无动于衷。
有媒体曾披露过这样一个事件：某次，旭日集团搞大型促销活动，推出促销政策：“每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车，每50件搭赠价值300元的人力三轮车，不足30件的则赠购物卡”。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则上是平均每件冰茶有6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把1万件货迅速出手，并要再次进货。可是，这1万件冰茶该县哪里消化得了？于是，很快便冲击到了其他的县市市场。
有短视的厂家，自然便有短视的经销商。旭日升销售很快滑进了一个难以逃脱的怪圈：销售的量增得越快，货款回笼的压力就越大；产品的面铺得越广，管理的可控性就越差。每搞一次大型促销活动，销量就猛蹿一次，可是过后便是急剧的下滑乃至各地冲货事件的频频爆发。这样的营销模式其实便是拿企业的信用当赌注，当所有的经销商都开始对这家企业的信用表示怀疑的时候，企业便也就走到了尽头，到这时，即便用再多的广告轰炸、有再大的促销力度也无济于事。到后期，旭日升已经陷入了两难的困境：不投广告不促销，经销商根本不进货；可一搞促销，就会爆发大面积的冲货、压价，这又无异于饮鸩止渴。营销工作到了这一地步已是进退无着、伸缩乏计了。
旭日升：明天，“太阳”是否能依然升起
据《智囊》杂志2002年1月号透露，从内部获得的资料显示，旭日保健公司的总负债已经达到5.3亿-5.6亿元，其中欠客户货款2．3亿元，另外还有大量的员工集资款没有付清。
在过去的两年里，乐百氏被彻底洗牌，农夫山泉出招乏力，健力宝惨遭收购，旭日升雄风难再，海南椰风下滑“挡不住”，中国的饮料品牌似乎进入了集体的低迷时期。透过这些企业的市场沉浮，都或隐或现地折射出这样一个事实：那种粗放的营销模式已经越来越不适合日渐成熟的中国消费市场，缺乏管理、规划及长远战略的营销注定将无法走远。
2.四个“火枪手”
何伯权离开乐百氏后，有记者问宗庆后，娃哈哈未来的竞争对手会有哪些？
宗庆后直率地说，今天，我们在饮料市场上的竞争对手只有四个：可口可乐、百事可乐、统一和康师傅。
一个很让人注目的事实是，在过去的十年里，来自台湾的食品企业在大陆市场上取得了巨大的成功，它们在米果、方便面、饮料、厨用食品及休闲小食品等领域均精耕细作，收获颇多。其中，顶新集团是最为醒目的一家。
顶新是最早进入大陆市场、也是迄今最成功的台湾食品企业。1991年，做蓖麻油起家的顶新集团在天津开办工厂，生产出大陆第一包方便面，并为此专门打造出一个富有北方气息的品牌“康师傅”。很快，这家台湾企业以其特有的品牌形象和广告策略迅速打开市场，红遍全中国。康师傅的市场占有率一度高达70％，方便面竟成为大中城市老幼喜好的时尚食品。
方便面为薄利商品，运输成本偏大，靠量大面广而取胜。顶新很早就有了称霸全国市场的雄心。在1993年，当天津的生产线增加到十条之际，顶新便开始跨区域设厂，它先后在广州、杭州、重庆设厂，完成东、南、西、北的全国布局。此后，又在其他六个城市建立生产基地，终而成为全世界方便面生产线最多、销量最大的专业企业。康师傅的生产和运输成本都远远低于竞争对手，其他的中小企业已经不堪与其抗衡。