1998年9月，可口可乐推出“天与地”茶饮料，开发出包括乌龙茶、茉莉茶和柠檬茶在内的三个品种和低糖、无糖两种口味。2001年夏天，可口可乐进一步推出另两个茶饮料品牌：“阳光”茶饮料和“岚风”蜂蜜绿茶。据报道，中国公司内部还给“岚风”茶定下了三年超过“康师傅”和“统一”的市场目标。
在产品的创新包装上，可口可乐更是将自己打扮得越来越“本土化”。进入新千年，中国的消费者发现，出现在他们面前的可口可乐纷纷穿上了中国外衣，从喜气洋洋的“大阿福”、十二生肖卡通罐到奥运金罐。2001年，可口可乐还因此被一些研究机构评为当年度“最本土化的跨国公司”。
子品牌的频繁推出，有成有败很难一以概之。譬如在茶饮料上一口气推出三个子品牌，便让人感到公司在市场整合方面的凌乱。然而透过这些举措，可口可乐这位全球饮料巨子对中国市场的重视和审慎却表露无遗。它一方面希望通过这种多方位出击拓展出一片新的市场空间，此外，也为日后的持久战埋下一些蓄势待发的伏笔。另一方面，它还有一个不为人察觉却较为现实的战略意图是，通过一些子品牌的开发，起到狙击对手的作用。
一个很值得研究的案例是“水森活”品牌的推出。2001年底，可口可乐在没有任何广告支持的情况下，悄然推出了“水森活”纯净水，其出厂价竟比一向以低价策略为本的娃哈哈纯净水还低10％左右。它悄无声息地向娃哈哈、农夫山泉的旺销市场渗透，每到一地必引起一阵不小的市场骚动。据了解，可口可乐并没有增添纯净水生产线，“水森活”是以OEM的方式进行生产的。
业界人士分析，可口可乐推出“水森活”应该是一种“敌后骚扰”的策略。它企图通过对纯净水市场的冲击减缓娃哈哈在碳酸饮料上的前行步伐，以侧翼打击对手的核心，用市场的空间扩大来挤压对手。
为了进一步拓展中国市场，可口可乐拟投资1.5亿美元将灌装厂总数从2002年的28家增加到5年后的34家。也就是说，它期望每年仍能保持20％左右的增长率，而为了实现这一目标，公司势必要在非碳酸饮料市场上大展拳脚。
3.“三全战役”
2002年的宗庆后达到了事业的一个新的顶峰：上半年度的饮料产销总量首度超过不可一世的可口可乐；乐百氏、健力宝、旭日升及养生堂等国内品牌的集体低迷，为娃哈哈凭空让出一块市场空间，纯净水和果奶的产销效益超过往年；新推出的茶饮料和果汁饮料均首战告捷；非常可乐在京广线以西及东北市场高歌猛进，有望超过百事可乐成为第二大碳酸饮料企业；庞大的全国产销布局行将完成……种种讯息都让人对这位步步高升的“中国饮料大王”许以期望。
然而，在宗庆后的心目中，真正的较量现在才刚刚开始。
康师傅、统一、可口可乐、百事可乐，四强环立，虎视眈眈，每一个对手都不容易被击败。
2001年以来，娃哈哈在维持纯净水、果奶、碳酸饮料等既得市场的基础上，又向果汁和茶饮料市场双线出击，与四大对手展开了短兵相接的“肉搏战”。在利用明星的广告造势上，人们便可以嗅到激烈的硝烟味：
百事可乐、可口可乐分别聘“天后”、“天王”张惠妹、谢霆锋为亚洲市场的形象代言人。娃哈哈则请动了同一重量级而更为火辣时尚的李玟、王力宏。统一茶饮料的广告主角是当今红遍亚太半边天的“音乐小子”周杰伦。康师傅绿茶则先后签下梁咏琪、苏有朋两位港台巨星为品牌代言人，并耗资上千万元为后者征选“最佳女主角”。娃哈哈不甘落后，同时推出“让你星路从此灿烂”的大型活动，公开为香港第一无厘头明星周星驰招募“新秀”。
而在市场终端，各种竞争手段更是火爆异常。中央电视台的国际网站便曾报道过这样一条新闻：在广州市场，自2001年秋天开始，某饮料品牌专门派人去各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，其实是用它们的产品“换回”娃哈哈的产品。并且还以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，该品牌为小店免费赠送了冰柜，每个月有奖励，还答应免费安装雨篷。当然，要想获得这样的“好处”，就得放弃销售娃哈哈冰红茶。这家公司还有许多“奖励措施”，凡保证不经营娃哈哈产品的小店，每月可获得5-10箱不等的冰红茶。
连一向拒绝价格战的可口可乐也在悄悄降低“身价”。2002年春节后，可口可乐采取加量不加价的方式连续推出1.5升和2.25升的可乐新包装，此举被业界视为是对汹汹而来的百事及非常可乐进行价格上的正面防御。
同时，饮料市场的诱人效益还将吸引更多的竞争者入局。近年，各种投资信息频频传来：新疆德隆购并汇源果汁，万向集团收购承德露露，中国最大的啤酒制造商青岛啤酒与日本朝日合作，投资上亿元涉足茶饮料。
此外，还有一个可能出现的状态是，随着饮料业态的衍变及流通模式的创新，现有的产业格局随时都可能被重新打破。如菲利普·科特勒所描述的：通常，对于公司来讲确定其竞争者似乎是一件容易的事。但公司的实际和潜在竞争者的范围是十分广泛的，公司被潜在竞争者所消灭的可能性要比被现有竞争者消灭的可能性大。科特勒举例说，富士公司经营胶卷业务，一直以来它把另一家日本胶卷制造商柯尼卡视为平生最大的对手。然而直到不久前，它才发现威胁公司未来生存的竞争者来自另外两家公司——佳能和索尼公司，它们发明的“无胶卷照相机”既能在电视接收器上显示图像，也能复制成照片，甚至可以抹去。这种来自胶卷产业以外的威胁要远远超过柯尼卡的任何营销攻击。事实上，在饮料食品行业，传统的品牌制造商已经受到来自沃尔玛、亚马逊等专业渠道商的威胁和冲击。
娃哈哈通过“资格赛”赢得了与跨国品牌平等较量的机会，同时，也赢得了成为国际品牌的可能性。娃哈哈是否能像日本丰田、韩国现代那样成为具有东方文化特征的国际品牌，成败与否在并不遥远的将来肯定会被揭晓。
2001年底，宗庆后向传媒公布了娃哈哈未来三年的营销战略构想：投入18亿元，发动“三全战役”。所谓“三全战役”，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。“三全”战略的提出，其实是宗庆后对中国饮料市场的一次战略判断。他认为，未来的竞争将是一场全面的战争，以单一产品打天下的饮料企业已经越来越难以获得生存和喘息的空间。这一战争将从以下几个方面对企业的竞争能力进行全方位的考验：企业品牌文化与价值观的认同、新产品的研发能力与市场话语权的争夺、营销网络的延伸与创新以及企业资本实力的比拼等等。
营销是一个非常容易让人迷路的事业。如亨利·福特在自传中所言，“经营家常常是被自己的成功打败的，因为他们太固执于过去的办法”。往往一种成功的营销模式催生出一家强大的企业，而这一模式又迅速成为束缚企业进一步强大的“黄金锁链”，在经验中沉沦，在模式中萎缩，这样的案例中外古今几乎俯拾皆是。娃哈哈所形成的强大的营销优势，成就了它在过去15年的辉煌，可是它是否适合未来的市场，则是一个大大的问号。此外，如此显著的优势特征在某种程度上也非常容易成为对手攻击的方面。
娃哈哈未来的营销之路，似乎有三个值得探讨的方向：
1.
延续现有的模式，进一步整合经销商，通过股权组合等形式深化企业与经销商的血脉关系，从而形成一个近乎封闭状态的、全国最为庞大的营销网络群。这将是一个前所未有的营销模式。
2. 借鉴统一集团的经验，从制造业向流通业全面渗透，通过投资或合作经营连锁便利店、大卖场等方式，形成生产-销售的深度整合，成为中国市场上的“通路大王”。
3. 实施品牌的同心圆战略，以“娃哈哈”品牌为竞争核心和可配置资源，向多行业延伸。2002年夏天，宗庆后宣布进军儿童服装市场，推出“娃哈哈”童装品牌。
新闻甫一公布就受到全国经销商的追捧，仅在三个月内就有2000多家商户要求加盟。当年8月，首批800家专卖店开业。
同时，营销理论的创新及计算机、互联网技术的普遍运用，也为娃哈哈未来的营销创新提供了广阔的衍变空间。
现在恐怕没有人怀疑“创新”对于一个企业的决定性意义。然而，企业创新的内在动力又来自何处？
你可以说是对工作的无限热衷，可以说是对财富的不懈追逐，可以说是对人生价值的自我实现，但是我们认为，最直接的动力却是对市场变幻的恐惧与警觉。
因而，评判一家现代企业的生命力，便应该首先了解它所具备的体制对于市场变化的敏感度及条件反射能力有多大。在这宗庆后没有什么趟不过去的河一方面，像娃哈哈这样的营销型组织显然有着天然的优势。
无论在哪一个现代国家，市场的竞争都可以被解读为四个层面：一是“价格-品质”的定位竞争；二是创造新专业知识和建立领导者优势的竞争；三是既有产品或区域市场的攻防竞争；四是以雄厚资本为基础，建立规模优势和资源整合优势的竞争。
而与以往不同的是，企业在每一个层面所苦心建立起的优势都会迅速地被对手所复制和超越，如汤姆·彼得斯在《解放型管理》中所描述的，这是一个解构与再解构的竞争时代，创造与毁灭往往通过同一只手在同一时间来完成。
今日的中国市场亦不例外。随着国内企业的蜂拥而起、跨国品牌的强势参战，加上科技水平的提高、互联网技术的创新，几乎所有领域的市场竞争都已经变得空前激烈。过去那些维持企业优势的力量，现在正迅速瓦解，在这样的环境中，没有一种优势可以屹立不倒。相对应的，企业竞争的策略重点，已经不再是寻求持久的优势，也不是去建立什么可以稳定和平衡的结构，而是持续地发动一系列的攻击，取得暂时的优势，然后，再主动打破这种现状，积极地争取下一个暂时优势。企业所需要的竞争战略，便是一个动态的、充满可转变性的策略组合。
1994年，美国营销大师A.达凡尼提出了著名的“超优势竞争”理论。他认为，未来的竞争策略应该是适度反射、寻找或创造短暂机会的过程，而不是在产品市场中长期、审慎地规划某个特定行动。据此，达凡尼提出了企业在这样的竞争环境中生存的三大策略：
一是“学习破坏”，动态策略的目标在于破坏产业的现状。破坏是产业内所有竞争者的共同策略，非领导型企业可以通过破坏取得优势，而居于领导地位的公司如果想维持现有的优势，也同样必须主动打破现状，以触发产业进步的灵感。它们必须不惜瓦解自己的优势来破坏现状；因为如果它们自己不瓦解掉自己的优势，竞争对手迟早也会这样做。
二是“学习控制”，控制市场中竞争的演进，比赚取现阶段的利润重要得多。