沃尔玛就是通过这种电子方式来和供货商进行联系。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使供货商们能够直接进入沃尔玛的系统，沃尔玛把它叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上个月甚至上一年卖的怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时之内就进行更新。 通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况。根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个“无缝”的过程。
“伞形结构”优势
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在国内还是在世界其他地方，都是100%的一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大还是小，沃尔玛必须要把所有的物流过程都集中到一个伞形结构之下。
就近服务
运输车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在公路上你可能会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也都是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。
沃尔玛的车队5000多名非司机员工，还有4000多名司机。卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方，还有多长时间才能运到商店。对此，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。对于运输车队来说，不仅运费昂贵，而且在运输过程中也时常存在危险因素，因此，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助他们。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期在公路上进行调查。
卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛司机的，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，还有很多来信表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。 那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢？沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高并填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰白天的运营。沃尔玛的所有配送中心和供货商及各个连锁商店都是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛对时
间进行很好的管理，就可以提高效率。 那么，供货商是怎么样帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢？供货商采用沃尔玛的运输系统来完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。他们采用沃尔玛的物流配送系统可以使他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。 在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。沃尔玛的供应链做到这一点，就把所有环节上可以节省的钱都节省下来。沃尔玛进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的销售量非常大，物流的支持是非常必要的，必须确保产品源源不断地流向沃尔玛的商店，没有任何的中断。沃尔玛为保证高效运作，节省成本，因而采用一些包括零售技术在内的更加先进的、现代化的技术。 沃尔玛正是通过对物流、信息流的有效控制，使公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。
沃尔玛公司世界一流的物流配送系统是其他零售企业所无法企及的，因为他们物流概念的引进相对较晚，物流业可以说还是一个新兴的产业，究竟应采用怎样的物流管理模式，许多企业还处在学习和探讨阶段。 企业的物流表面上看是货物的流动，背后是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。一个好的、适合企业发展的物流模式将有利于企业经济效益的提高。近年来日渐兴起的物流产业，已逐渐地改变了许多企业固有的经济运行方式，提高了经济运行的效率，并对增强企业的国际竞争力起到了巨大的推动作用。 对企业来说，要建立一套完备的物流体系，需要在资金、人力方面做大规模的投入。而且相关公司在管理一个复杂多变的物流系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的，企业能够做到的就是，根据企业的经营战略，根据企业有别于竞争对手的产品和服务，来构造自身独特的物流战略。
全球定位
沃尔玛公司的现任CEO李·斯科特就来自于物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。物流配送的发展有一定的历史性，要根据实际情况来做物流。山姆·沃尔顿曾说：“当我们只有25家分店时，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。” 沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右，而沃尔玛的竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成
本要低2.5%左右。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要30天配送补货，沃尔玛只要5～7天，这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。 “建立物流配送中心对于其他零售商来说，还为时过早。从理论上来讲，只有在中心城市对周边的卫星城市具有足够的辐射作用，分店的数目达到一定水平的情况下，物流配送中心才有效率。这要等到零售业达到一定规模才有现实意义。”因此，沃尔玛在业界拥有了独特的优势。 一般来说，超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。 沃尔玛则一直钟情于第三种。对此沃尔玛采取的策略是：营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于国内第二大连锁店西尔斯的1/3，每平方英尺销售额比国内第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的
1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。沃尔玛对于行政费用的控制也到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
强强联合
沃尔玛的成功不仅是经营理念上的胜利，而且还是战略上的胜利。自20世纪80年代以来，流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的发展，不仅零售企业的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息和实力上的优势。 如果在大型超市店门口安置一台摄像机，它拍摄下的人群可能像蚂蚁群一样杂乱无章。但如果将这台机器换成POS机，甚至只是店员手中的一些纸和笔。这时记录下来的数据可能会让很多生产商好奇。而数目上百上千的数据分析足以让任何厂商心动——通过这些数据，厂商知道的不仅仅是当期的销量，甚至能知道任一种包装规格的产品销量；大零售商们还有各竞争品牌之间的销售业绩对比，这种数据更会让厂商望眼欲穿——它的结果不仅比咨询公司的数据结果可靠，而且节省直接调研费用。
因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，但生产商并不肯轻易放弃自己的“尊位”。结果到20世纪80年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供应全国品牌（NB-National）的大型生产商，他们与拥有强大销售力和商品调配系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑使整个社会经济和流通产业处于动荡不安之中，也在一定程度上削弱了双方乃至所有国内企业的竞争力，致使部分国外品牌侵入。 20世纪80年代中期宝洁公司和沃尔玛（Wal-Mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩，并为20世纪90年代销售渠道全面推动ECR（Efficient Consumer Response，高效顾客反应）和QR（Quick Response，快速反应）奠定了基础。所以，迄今为止，宝洁和沃尔玛的产销联盟一直是供应链管理中的典范。
20世纪80年代以前，宝洁作为大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力，严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻宝洁制定的营销战略和各种相应的规定。 长期以来，人们借用“P&G”这两个字母形容那些充满“强压和吼叫”（Push&Grunt）的公司。因为当时宝洁公司考核销售人员的业绩时，主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度。所以，销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额，用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品。就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特（Pritchett）也坦言自己在做销售人员时，常常是“带着手枪”不停地追赶零售店主。 所以，当时在美国的零售业中，经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊：“欢迎贵公司的产品和‘死鬼’一起到我店来选。 ”从中不难体会出零售企业对宝洁营销人员极度反感的态度，这也从一个侧面反映了当时传统市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。