薄利多销 薄利多销这一原则早已被广泛运用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，很难找出第二家。山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的服务宗旨，并将这条原则写在Wal-Mart招牌两边。
沃尔玛的核心价值观是“让顾客以最低的价格换取最优良的产品和服务”，公司历来坚持的薄利多销原则是这一基本价值观最为生动的体现。在早期的经营生涯中，山姆发现，如果一件商品进货价是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量比标价1.2美元卖出的数量要高3倍。这样做，虽然每一件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量剧增，因而整体利润要高许多。这个道理虽然很简单，却蕴涵着“颠覆”廉价
沃尔玛一向以服务工薪阶层为荣，在它每星期2亿的顾客中，绝大多数属于吃光、用光阶层。但它越来越多的店开设在富人区，传统的廉价策略开始被“颠覆”。
冲击折扣店
沃尔玛以往销售的电视机以杂牌为主，一台19英寸彩电仅售100美元，如今货架上同时出现了1700美元一台的60英寸大屏幕的电视，而且还是名牌的。21世纪初期开张的178家店均附设了食品部，而这食品部拥有一般大型超级商场那样的规模，价位从低到高一应俱全。除了客户的结构发生了变化外，竞争对手的策略也刺激了沃尔玛“高攀”的念头。随着塔吉特等廉价店开始引进高档货，传统的折扣店无形中向百货商店靠近了一步。另外，郊区的地皮较贵，开店成本也比农村高，卖些几百元一台的数码相机总比几块钱的东西更有赚头。但是，沃尔玛这一招存在着两处“暗礁”：
“超级中心”模式
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均可分享到公司的部分利润，并且沃尔玛鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。
沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。 就像是一场橄榄球赛前鼓舞士气的动员会一样：开始和结束时伴以高声的欢呼，而其间不时响起的掌声就像是队员听到教练鼓舞迎战对手时的激烈反应。
而这其实是星期六早上的沃尔玛销售人员的周会，600名经理在聆听上周的销售结果、交换在渠道中发现的意见并努力想办法提高自己的销售指标、对低迷的经济环境做出反应。世界上最大的零售企业现在更看重星期六的周会，以及山姆曾经在这里宣扬的一些销售策略和传统思想，并以此来促进销售的增长。
销售低迷的沃尔玛在2002年第一财季的利润只有4%的增长。这也就是警告说，至少在两年半之内，不会出现两位数的收入增长。“我们对整个经济环境无法控制，但是我们有信心控制自己的命运。”沃尔玛的主席兼总裁李·斯科特充满信心地说。
沃尔玛的发展计划包括以下几个方面：在保证全球4000家商店的销售外继续挖掘市场潜力；巩固和发展海外业务；继续扩展它的“超级中心”模式，也就是将一般商业销售与超级市场的形式相结合。21世纪初期，沃尔玛就拥有了952家“超级中心”，并以每年150家的速度增长。
但是也有一些问题存在。
沃尔玛能否让全球员工都能迫切地感觉到经济衰退的问题？并且沃尔玛朴素、诚实而便捷的文化传统能否贯彻到每一位员工身上？ 沃尔玛以对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚，甚至被描述得像教派一样。但是当企业想要控制开支时，又会是无情的。“将沃尔玛的传统发扬到各地，是件很困难的事情。 ”供职沃尔玛20年的推销规划高级管理者罗布·沃斯（Rob Voss）说。 A公司的罗布·布肯南（Bob Buchanan）分析说：“沃尔玛的一些商店里已经存在着粗劣的客户服务，不友善的货物陈列及其他问题。沃尔玛正在体验成长所带来的病痛，这与它福音传道般的创始人的理念逐步大相径庭了，一切已经开始滑坡。 ”但是，Lehman Brothers公司的总经理杰夫·费纳（Jeff Feine）相信： “由于沃尔玛的低价及低费等原因，它还是能够在市场低迷的情况下，赢得更多的市场份额。”
如今，2000年1月成为总裁的李·斯科特已经在沃尔玛效力32年，他坚信只要有正确的商品库存和不断改善的客户服务就一定可以永远立于不败之地。以低价战略著称的沃尔玛将坚持更具侵略性的商品定价，以回应塔吉特等竞争对手的打折行动。他还计划采取削减费用、加快送货以及增加服装商品等措施以取得成功。
李·斯科特每周都会与其他高级经理到竞争对手的店里逛一圈，他说：“我们都是偏执狂，每个人都想做得更好。 ”他能飞快地说出Penney的家居商品越来越棒，还能说出谁家的家庭园艺商品很具竞争性。
在经济萧条时期，沃尔玛的秘密武器大概是比其他竞争对手更注意控制成本，朴素节俭是公司建立50年以来最核心的价值所在。沃尔玛66万平方英尺的总部，灰褐色的内部装修以及破了边的地毯，看起来更像一所公立学校而不是世界上首屈一指的大公司。许多业务都是在一间没有任何装修的餐厅里完成的，而供应商与这里的经理会面也是在一间光秃秃的屋子里。雇员们必须自己在下班时扔掉垃圾，而商务旅行时住的则是两人间。
自1995年以来，沃尔玛就没有裁过员，但在用人上也十分谨慎，不会随意雇用任何人。他们对每次花费都精打细算，甚至认为成功的关键就在于节约。
“不管沃尔玛做得多好，他们总相信能做得更好。”美国西北大学管理学院专攻企业文化研究的费尔克纳教授说。从沃尔玛创始人山姆·沃尔顿那里延续下来的“永不自满”的奋斗精神让所有公司的高级经理始终注意着自我反省。“就算本周一切都令人兴奋，我们在星期六的周会上都似乎觉得公司马上就要破产似的。”在公司工作了15年的罗布·沃斯回忆说。
山姆·沃尔顿的成功就在于从不盛气凌人，时刻保持竞争意识。就算是在星期六周会上聆听了一份成功的销售报告，高层经理们还是会着眼于如何与连锁药店CVS以及Walgreens的客户服务展开竞争。
并不是所有人都能在沃尔玛的严格要求环境下取得成功，但还是有一批员工能够很容易接受沃尔玛的理念。在空军服役20年后加入沃尔玛的乔治斯·特雷西（George Tracy）表示：“沃尔玛实施它所宣扬的：‘尊重个人、努力以求出类拔萃，满足顾客的需求。 ’如果你可以坚持这三个理念，你不可能不成功。”
的是人们对新经济的迷惑。确实，沃尔玛的成功是奇迹中的奇迹，是美国梦的代表的代表。
但是，当人们在沃尔玛的美国梦中沉醉的时候，不要忘了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢？它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现了一次又一次的大跨越的呢？它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢？不思考这些问题，就不会明白为什么“不能打败沃尔玛”，也就不能破译沃尔玛的秘密。
至少有5大因素在沃尔玛的历史上起着决定性的作用，在这里且称它为决定沃尔玛命运的“五大战略”。
小城镇和郊区战略
如果说，1962年沃尔玛选择在新港小镇开店纯属偶然的话（那时，他的妻子海伦喜欢小镇生活），那么就是新港初战告捷使山姆·沃尔顿看到了别人没看到的发财机会。自此之后，山姆·沃尔顿一直把小镇和小城郊区作为选址开店的风水宝地。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人注意的时候悄然长大成林。在第二次世界大战后一次又一次的经济萧条中，沃尔玛的销售额不但没有下滑，依然大踏步前进。为什么？因为大城市的零售公司都陷入了恶性价格战的泥潭，而在小城镇，沃尔玛因为没有竞争对手而得以幸免。沃尔玛壮大之后，它也对大城市中心不感兴趣，即使开店也只选择郊区的公路旁，这又顺应了城市人口从市中心迁往郊区的潮流。
期对此持消极态度。比如，当罗恩·迈耶要求建立现代化的配货中心的时候，山姆·沃尔顿一直把钱袋子捏得很紧。但是，正是现代高效的配货中心，成了沃尔玛和凯马特等正面决战的最大本钱。后来，在格拉斯和舒梅克等人的努力下，山姆·沃尔顿于20世纪70年代花了几亿美元，安装了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。到了1988年，沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通信网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备的使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且还成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。
必须强调的是，山姆·沃尔顿的人格魅力和他所倡导并建设的公司文化。可以说，沃尔玛文化是公司五大战略得以成功实施的土壤，如果没有上述几点，沃尔玛的奇迹就不能发生。
另外，沃尔玛的成功还取决于山姆·沃尔顿的经营理念。在山姆·沃尔顿领导下，沃尔玛的发展对其他公司来说完全是一个神话，究其原因是其坚持了以下三个基本策略：
一流的技术水平
山姆·沃尔顿的分权管理模式使得有大量的人参与决策，但是如果没有强大的技术支持，这种参与是很难实现的。一个巨型的电信系统便利了沃尔玛公司决策者与分店经理的联络和交流；而且，总部的管理小组可以驾驶公司的11架直升机飞往各地的分店，去评估它们的经营状况，周五、周六再飞回公司总部参加工作会议，讨论各种问题，完成各商店间所需的商品调配；通过使用一颗6个频道的卫星，信息能向所有的商店传送；还可以运用一个主机，追踪公司复杂的销售系统。