当时的人颇不以为然，总觉得马达这种东西是动力电机厂的产品，不适合生产家电用品起家的松下来开发，而且曾经制造马达闻名的奥村、北川两家公司，先后宣告破产倒闭，大阪一带，没有一家电机制造厂敢再冒险生产。松下的看法是将来家家户户用10台马达的日子将会来临，就命刚从高等学校毕业才3个月的佐藤士夫负责研制。佐藤在学校里只学过一点理论知识，被派到研究室做中尾君的部下。一开始，从收购来的马达下手，拆开观察研究，松下给他5万元研究经费，又派了一名京都大学电机系毕业的桂田德胜君助他，在困难重重下备尝辛劳，终于在次年11月完成了1/2马力的小型马达的研究，命名为“松下开放型三相诱导电动机”，并开始制造销售。当时所得的评价，与闻名国际的三菱马达比较，竟毫不逊色，小型马达的开发又成功了。于是在收音机部门工厂内，设立专门制造马达的工厂，开始大量生产。与小型马达同时研究开发的蓄电池，也在相同的信念下，和冈田电气公司合作研制成功，共同出资创设“国际电池股份有限公司”。1934年到1935年间，松下电器陆续开发各种新产品、制品超过600种，生产总额880余万日元，从业员工共计3545名，已是电器制造界的小巨人了。
１９３４年３月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来的电热器具制造部独立为一个新部门。更重要的是，在各部门都设了营业课，专门负责各部门的销售业务。由此，松下电器相当长时间采用的硬体组织制度就这样形成了。
这个制度的特点，就是从研究、开发到制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算，当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，１９３０年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下的这种做法，先人一步，获益匪浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保持不变，形成松下电器的一大特色。
案例3·终身雇佣制度鼻祖
松下电器被日本业界公认为终身雇佣制的鼻祖。松下幸之助曾经许诺绝不解雇任何一个松下人，哪怕在经济最低迷，大裁员风气盛行时期也能做到不减员。松下员工在退休年龄之前，不用担心失业问题。
终身雇佣制度是指，企业从各类学校毕业的求职者中挑选员工，一经正式录用便始终在这一企业供职直至退休。在不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，企业主一般会尽量避免解雇员工。终身雇佣制一经实施，便备受人们的推崇和模仿，竞相成为战后日本企业的基本用人制度，为第二次世界大战后日本经济的重建和腾飞作出巨大的贡献。终身雇佣制是对第二次世界大战后特定时期日本企业雇工惯例的归纳和概括，它是日本式经营的“三件神器”之一，对于稳定企业员工队伍、培养团队精神、增加员工之间的信任感以及信息交流方面等都起到积极作用。
松下终身雇佣制度的形成，与当时的日本大环境是分不开的。第二次世界大战后，劳动力稀缺，赶不上企业生产所需的数量。劳动力不足，人才缺乏成为日本企业面临的重大问题。企业实施此制度和“年功序列工资制”，可以稳定员工队伍，减少员工跳槽的可能性。员工若是跳槽进入新的企业，那么工龄要重新计算，这样个人会受到损失。另外，日本传统的武士道精神和一人不事二主的思想，对人们的职业态度也有着重要影响。那时候，缺乏忠心的人，一般都不会被企业委以重任。
曾经风靡一时，被公认为经营神器和经营支柱的终身雇佣制度，随着社会的发展、时代的变迁及其经济形式的变化，所显示出来的弊端也越来越大，所以，对之口诛笔伐的人也越来越多。2001年，此制度受到重大冲击，许多大牌企业，如富士康、NEC、索尼，包括松下自身，相继宣布裁员。据日本劳动省的一项调查表明，在接受调查的591家企业中，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。这种制度会导致人才流动受阻，对于企业来讲，会带来巨大的劳动力成本；对于受雇者来说，尤其是有才华、有能力的年轻人，这种制度会限制他们的自由和终生发展。而且，这种制度不适宜企业合并、资产重组及产业调整的状况，因为企业表面合并，职工在很长时间其实还是貌合神离的。
这一事实告诉我们，任何组织制度其实都有它的适用性，没有万利而无一害的制度，它不是万能的。企业经营者一定要量体裁衣，选择和创造出适合自己的组织制度，这样它才能为企业发展保驾护航，否则，照搬照抄来的不适宜的制度只会贻害无穷！
硬体组织制度建设工作，是企业经营过程中的一项基础的和重要的工作。企业想要立足长远发展，实现宏伟目标，那么就需要建立可持续发展的组织机制。一些经营者或者企业管理层在考虑制度建设这一问题时，就会很容易想到参考那些成功企业的文本，但是复制家乐福、沃尔玛的管理制度，并不意味着自身企业就能达到那些企业的理想管理效果。
一个具备竞争优势、具有长远发展目标的企业，一定能够一改传统管理思维，打开视野，使得企业制度建设与企业发展状况结合起来。对于如何选择组织制度的问题，下面再用一个故事来说明，希望对大家有所启发和触动。
相传有这样一个故事：7个僧人住在一起，共同面临一个问题——分粥。由于生活困难，僧多粥少，虽做一锅粥却仍然不够吃。刚开始时大家还会互相礼让，让别人多吃点，自己少吃点也不碍事。但时间久了，相互之间的矛盾就产生了，大家没有了过去的那份谦让，觉得自己少吃了粥就吃亏了，心里不舒服。为了能够解决好这个问题，使得大家和平友好地相处，相互间建立和谐的人际关系，僧侣们想了很多方法来防止矛盾激化。大体说来主要有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多给别人的粥少，于是换了一个人来分粥，但结果是相同的，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这种方法实施下来，每个人在一个星期里自己主持分粥的那天能吃饱，其余6天则处于饥饿难耐状态。这种做法实质上等于给予了每个人为自己多得的机会，每个人都利用这机会来滥施自己的权力为自己谋取利益。
方法三：大家共同选举一个品德高尚的人来主持分粥。开始的时候这个人还能基本做到公平公正，但时隔不久，他就开始为自己和溜须拍马的人多分。此路不通，还得寻找新思路。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：还是大家轮流值日分粥，但是有个要求，分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，长期无法解决的问题，在这个制度下能够圆满解决。7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将得到最少的那份。
经过反复试验，最后大家总算找到最佳的方式方法解决了令人头疼的问题。也就是充分发挥众人的聪明才智，经过多次博弈才得以形成了日益完善的组织制度。同样是7个人，不同的组织制度，就会在群体里促成不同的风气形成。分粥的故事给了我们很多启示：
启示之一：坚持公平正义原则，是妥善处理企业各方面利益关系的根本。要处理好各方面的利益关系，关键是要建立一个好的制度。没有公平、公正的制度作保证，再好的愿望都难以实现。
启示之二：不同的分配制度，会产生不同的结果。一个单位的风气如何，根子在体制、机制和制度上，即制度问题带有全局性、根本性、长期性和稳定性。
启示之三：任何好的体制、机制和制度，都有一个不断探索完善的过程。这就需要不断地解放思想，更新观念，深化改革，勇于探索和实践，并根据企业工作实践中暴露出的问题，集思广益，认真改进，以满足大多数人的愿望和要求。
启示之四：一项制度的好与坏，既要看责、权、利是否对等，还要坚持个别问题个别对待的原则。唯有责任与权利对等，才能体现公平正义。从上面例子可以看出也只有坚持个别问题个别对待的原则，才能保证饭量大、力气大的人基本吃饱。
分粥的故事充分说明：加强企业制度建设，坚持用制度管人、管事、管权，是企业员工建立和谐关系的关键。所以，一个企业的领导者，一定要考虑用最佳的组织制度来管理和经营，才能形成良好的工作习气和企业精神，只有在此基础上才能实现企业所追求的长期利润。
什么样的企业制度是最好的，这正如日常买鞋子，男女选择婚姻一般，不是最漂亮最华丽才算最妙，只有适合才最舒适最实用，这才是最好的。海尔的组织制度好不好，联想的组织制度好不好，对于人家来说是好的，对于你的企业就很难说。松下在组织制度建设方面，有自己的创新思维，不仅跑在别的企业前头尝到新制度带来的甜头，还能够根据企业发展的实际情况不断完善机制。当过去带来巨大经济效益的企业组织体制不再适应新时局时，松下也敢于摒弃和忍痛割爱，松下的“终身雇佣制度”就是一实例。无论是继承、摒弃还是创新，一切只为了企业的发展。
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古代日本的老渔民发现如果将几条生性活泼的沙丁鱼放入一群被打捞的懒惰的鲇鱼当中，由于好动的沙丁鱼在鲇鱼中乱窜，给鲇鱼带来一种危机感，它们奋力游动，从而避免了由于窒息而亡，这便是有名的鲇鱼效应。这个故事告诉我们竞争可以刺激发展，一个没有竞争的团体或者社会将会是一潭死水，毫无发展力而言。但是竞争也要合理，我们一直强调这是个竞争非常激烈的时代，人与人之间的竞争，企业与企业之间的竞争，甚至是国与国之间的竞争，都是愈来愈多，而且也越来越复杂，一旦陷入了不合理的竞争，则很可能会陷入僵局，甚至引发倒退。所以，越来越多的企业一方面非常重视在市场中的充分竞争，但同样也要警惕恶性竞争带来的危害。例如百事可乐曾经拒绝了可口可乐叛逃者带来的秘方，并“提醒”可口可乐，这不仅仅是百事的品牌胸襟与恪守商业伦理，更是百事品牌的智慧。两乐之间在全球的竞争激烈程度不亚于任何行业之间的巨头之争，也有口水，但是在涉及商业伦理道德与大是大非面前，和谐的竞争，让两者始终占据全球饮料市场的绝大部分份额。
“不正当竞争”的概念首次提出是在美国1890年推出的著名《谢尔曼反托拉斯法》。该法将之称为“强加于他人的非法行为”，并规定联邦和州政府有义务纠正和惩处这些行为，以维护市场秩序和消费者权益。1911年，美国最高法院裁定标准石油公司违反《反托拉斯法》，并将之拆解为34家新公司。此后，美国在1914年又相继推出《克莱顿法》、《联邦贸易委员会法》，它们和《谢尔曼法》合称“反不正当竞争三大基本法案”。越是发达的国家就越重视企业界的良性竞争，因为越发达的国家，资本和市场竞争越强，越容易发生恶性竞争，所以必须加以保护与规范市场的理性。同样，我们可以看到那些国际大品牌，汽车如奔驰、宝马、奥迪，体育品牌如阿迪、耐克、彪马，快餐如肯德基、麦当劳，等等，铺天盖地的广告，商场里对立的店铺或者专卖店，可以说竞争是近似于战争中的肉搏，但是竞争了这么多年，还是都各自占有不同的市场份额，而且竞争越久，产品越做越好，信用也越来越好，为什么会这样呢？因为他们之间没有过恶意中伤，或者打恶性价格战，他们竞争的是品牌、技术、质量和服务，只有良性的竞争，才能使企业越战越勇、越战越强。
一个企业怎样才能不断地发展壮大？那就是在竞争中求生存。松下幸之助的生意从大阪做到了全世界，经历过无数的技术竞争和价格竞争，一次次地脱颖而出，立于不败之地，又有怎样的诀窍呢？松下先生认为既要合理竞争，也要合理的利润。没有竞争，一个企业就无法生存，但如果是恶性竞争，又会伤害到同行业的其他竞争伙伴，最终也会伤到自己。利润是一个企业存在的价值体现，一个没有利润的企业，就没有存在的必要，也不可能存在。